Vállalati folyamatok működtetése és fejlesztése
Vállalati Működés Alapjai
A modern gazdaság fő hajtóereje a csoportos munkavégzés helyszíne, a vállalat. A csoportos munkavégzés azért alakult ki, mert az egyre összetettebb és bonyolultabb termékek és szolgáltatások létrehozása lehetetlen egyetlen egy ember által, akármilyen professzionális és jól képzett legyen is.
Vevői Érték
A modern menedzsment nem termékben, szolgáltatásban gondolkodik, hanem a vevő számára létrehozott és nyújtott értékben. Ez az érték testesül meg vagy termékben, vagy szolgáltatásban.
Vállalat, mint rendszer
Az értékteremtés helye a vállalat. A vállalatot nyílt rendszerként modellezzük, ami nagyon erős kölcsönhatásban van a környezetével, melyeket egyszerűsítve piacoknak nevezünk. Az értékesítési oldalon, ami a vállalat outputja a vevők találhatók, míg a bemeneti – input – oldalon a beszállítók vannak.
A vállalat, mint rendszer ábra:
Anyag Energia Információ Vállalat Termék Szolgáltatás Adók osztalék Kamat INPUT OUTPUT Beszerzés Termelés Értékesítés Pénzügyek Adminisztráció folyamat 1.1. ábra: a vállalat, mint rendszer
A vállalat, mint rendszer magyarázata:
A vállalat és környezetének interakcióit a nyilakkal szimbolizáljuk. Az Input oldalon alapanyagokat, energiát és információt vásárolnak a cégek, melyeket a saját erőforrásaik (infrastruktúra, gépek, berendezések, dolgozók) segítségével termékekké és szolgáltatásokká konvertálnak át. Ezeket juttatják el majd a fogyasztókhoz, akik az Output oldalon jelennek meg.
Folyamat
Folyamatnak azokat az egymást követő tevékenységek sorozatát tekintjük, melyek konkrét inputtal és outputtal rendelkeznek.
A japán szakemberek kezdték először ezeket a folyamatokat csoportosítani, ami alapján értékteremtő és nem értékteremtő kategóriákba sorolták azokat. Értékteremtő folyamatoknak tekintünk minden anyagátalakítást, megmunkálást, aminek a révén a termék megkapja azokat a funkciókat, amiért a vevők megveszik. Nem értékteremtő az a folyamat, ami – értelemszerűen – nem járul hozzá a termék értékéhez, pl. átmeneti tárolás, raktározás, üzemen belüli szállítás.
Pénzérme Menedzsment Paradigma
LEAN menedzsment CÉL hatékonyságnövelés TQM CÉL stabilitás növelés TPM 1.2. ábra: új menedzsment paradigmák
Menedzsment paradigmák közös jellemzői:
A két menedzsment paradigmában az a közös, hogy mindkettő ugyanarra a folyamatra fókuszál, míg a TPM a folyamatban működő gépekre, berendezésekre. A vállalati kapcsolatokban a Vevői – Szállítói viszonylatban a termék minősége a legfontosabb, sokszor még az árnál is fontosabb.
A termelési folyamatok jellemzői
A termelési és szolgáltatási folyamatok menedzselése egyrészt a folyamatok közötti anyagáramlásokkal, másrészt az egyes folyamatlépések, illetve elvégzendő műveletek során felmerülő problémákkal foglalkozik.
Célja
Célja az anyagáramlásban közvetlenül résztvevő erőforrások hatékony – az adott feltételek között optimális – felhasználása.
A termelés, illetve szolgáltatásnyújtás tömegszerűségének négy esete:
Egyedi gyártás
Egyedi gyártásnál az inputperiódus és egyetlen termék elkészítési idejének aránya nem nagyobb egynél, tehát . Az ábrán látható rendszer csak akkor működhet jól, ha az a vizsgált termék újbóli gyártásáig is dolgozik. A legfontosabb feladat egyedi gyártás esetén tehát egyrészt az egyedi termékek határidőre elkészítése jó minőségben, valamint a termelőrendszer erőforrásainak koordinált megosztása több eltérő egyedi termék gyártása között.
Kis- és középsorozat-gyártás
Kis- és középsorozat-gyártásnál gyakrabban jelenik meg a termék a termelőrendszerben, mint amennyi idő egyetlen darab elkészítéséhez szükséges, tehát a termék mindig jelen van a rendszerben, de még egyetlen erőforrást sem foglal le teljesen. Az inputperiódus és egy darab termék elkészítési idejének aránya tehát egynél nagyobb, tehát \frac{T}{P} > 1. Ugyanakkor egyetlen erőforrás műveleti ideje és így a leghosszabb műveleti idő, tmax sem hosszabb az inputperiódusnál, azaz .
Nagysorozatgyártás
Nagysorozatgyártásnál létezik egy (esetleg néhány) olyan erőforrás, amit a termék mindig lefoglal, ugyanakkor az erőforrások többségén még van elegendő szabad kapacitás más termékek gyártásához vagy más termékkel kapcsolatos egyes tevékenységek elvégzéséhez. Tehát a leghosszabb műveleti idővel rendelkező műveleti helyre (a rendszer kibocsátás meghatározó szűk keresztmetszetre) igaz, hogy \frac{t{max}}{P} > 1, és a műveleti idők többségére igaz, hogy az inputperiódussal képzett hányadosuk nem nagyobb egynél, azaz a műveleti idők felső mediánjára (Me(ti)) igaz, hogy .
Tömeggyártás
Tömeggyártásnál valamennyi erőforrás specializálódik egyetlen termék gyártására, az erőforrások többségére igaz, hogy az inputperiódussal képzett hányadosuk nem nagyobb egynél, azaz a műveleti idők felső mediánjára (Me(ti)) igaz, hogy .
Termék-folyamat mátrix
Ideális esetben tehát egy termék akkor a legversenyképesebb, ha életgörbéjének minden szakaszában a termék-erőforrás mátrix átlójában helyezkedik el. A gyakorlatban ettől gyakran tapasztalható eltérés, mert az egyes gyártási sorozatnagyságok nagymértékben különböző erőforrásokat igényelnek.
A minőségmenedzsment alapjai
A minőséggel kapcsolatos kérdések kezelése egyidős az emberiséggel, így a minőség iránti igény, a minőség fontosságának elismerése nem az elmúlt pár évtized „felfedezése”. Ennek ellenére a minőségmenedzsment mint tudományág kezdetei csak a századforduló környékére, a tudományos menedzsment korszakába vezethetők vissza
A minőség definiálása
A minőség definiálásának egyik lehetséges megközelítése szerint egy szervezet sikerét, a szervezeti teljesítmény fejlesztésének lehetőségeit nagymértékben meghatározza nemcsak a termékeiről, szolgáltatásairól, hanem a működéséről kialakított vélemény is, vagyis az, hogy a vevői elvárásokat, igényeket milyen minőségi szinten képes kielégíteni. Így a minőséget két nézőpontból közelíthetjük meg: beszélhetünk termék-, illetve folyamatminőségről.
A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai
A minőségmenedzsment fejlődésének szakaszait különböző részletességgel tekintjük át. A „történelem” szempontjából lényeges első két szakaszt röviden elemezzük, míg a mai vállalati és intézményi működés jellemző szakaszairól és ezek jellemzőiről részletesebben szólunk. A minőségmenedzsment rendszerek kialakulását áttekintve a „hagyományos” termelő szektorokat vesszük figyelembe.
Minőségellenőrzés (1910-20-as évektől 1950-es évekig)
A minőségellenőrzés alapelve az volt, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített (általában szabványokban, különböző előírásokban megfogalmazott) minőségi követelmények.
Minőségszabályozás (1930-as évektől az 1970-es 1980-as évekig)
A termelés tömegszerűvé válása tehát jótékonyan hatott a matematikai statisztikai elveken alapuló minőségellenőrzésre. A minőségellenőrzés korszakához képest a nagy újdonsága az volt, hogy már a gyártási folyamat közben is végeztek minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították a termék elvárásoknak megfelelő jellemzőit.
Minőségbiztosítási rendszerek (1970-es évektől napjainkig)
E korszak alapvető fontosságú a minőség szempontjából: a minőség kiterjedt a vállalkozások majdnem egész szervezeti felépítésére, a minőségért már nemcsak egy szervezeti egység volt a felelős, hanem azok együttműködésének eredményeként jött létre. Rájöttek, hogy gazdaságosabb az egész szervezet átvizsgálása, mint az egyes termékeké. Ez volt az az időszak, amikor a minőség kezdett a vevői elégedettség szinonimájává válni.
Formalizált minőségmenedzsment (minőségbiztosítási) rendszerek kialakulása
A minőségbiztosítási rendszerek korában versenytényezővé kezd válni az, hogy a vállalatok mennyire képesek elhitetni, igazolni a vevőknek, hogy tényleg képesek folyamatosan az elvárt minőségben előállítani a termékeket, illetve szolgáltatásokat.
Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minőségmenedzsment rendszer
Az ISO (International Organization for Standardization) az egyes tagállamok nemzeti szabványosítási szerveinek svájci székhelyű nemzetközi szövetsége, mely szintén nem kormányzati szervezetként működik. Az ISO különböző szervezeti egységekből, úgynevezett műszaki bizottságokból áll (Technical Committee, TC). Ezek közül a TC 176 nevű bizottság foglalkozik a minőségmenedzsment és minőségbiztosítási szabványok harmonizálásával, illetve ez a csoport dolgozta ki az 1987-ben publikált, majd időről időre bővített és átdolgozott 9000-es szabványsorozatot.
Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb szabványai
Az ISO 9000 szabvány leírja az ISO 9000 szabványcsaládnak megfelelően kialakított minőségmenedzsment rendszerek alapjait, és definiálja az e rendszerekben használt terminológiáját.
Az ISO 9001 szabvány a minőségmenedzsment rendszerre vonatkozó általános követelményeket határozza meg, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítania kell képességét olyan termékek szolgáltatására, amelyek kielégítik a vevő és a termékre vonatkozó jogszabályok követelményeit, és az a célja, hogy növelje a vevők megelégedettségét.
Az ISO 9004 szabvány útmutatást ad, a szervezet működésének fejlesztésére, valamint a vevők és más érdekelt felek megelégedettségének növelésére.
Az ISO 19011 a minőségmenedzsment- és környezetközpontú- és más menedzsment rendszerek auditálásához nyújt egységes alapot.
Total Quality Management (TQM) (1980-as évektől napjainkig)
A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, mely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. A TQM a fentebb említetteknek megfelelően felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik, átfogja az egész szervezet működését, és nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is.
TQM modell Alapelvek:
Vevőközpontúság.
A folyamatok folyamatos fejlesztése.
Teljes elkötelezettség.
TQM modell Kiegészítő elemek:
Vezető szerep.
Oktatás és képzés.
Támogató struktúrák.
Kommunikáció.
Jutalmazás és elismerés.
Mérés.
A Lean menedzsment alapjai
A Lean menedzsment a Toyota Production System (TPS) elvein alapul, mely a vevői igények minél hatékonyabb kielégítésére törekszik a veszteségek minimalizálásával és a folyamatos fejlesztéssel.
A termelés-gazdaságtan alapjai
A termelés-gazdaságtan a termelésben felhasznált erőforrások mérésének és értékelésének legfontosabb kérdéseivel foglalkozik. Vizsgálja az erőforrások mérésének lehetőségeit naturális (kilogramm, liter, darab) és gazdasági (forint) egységekben. Elemzi továbbá a tervezett és tényleges erőforrás-felhasználás viszonyát és az eltérések lehetséges okait, a költségek és a termelés kapcsolatának törvényszerűségeit, valamint a termeléshez kapcsolódó pénzáramlás menedzsmentvonatkozásait.
A költségek csoportosításának lehetőségei
A modern vállalatok versenyképességét meghatározó egyik tényező a megfelelő időben, megfelelő módon rendelkezésre álló információ, többek között a vállalat költségeinek, költségszerkezetének ismerete.
Költségnemek szerinti csoportosítás
A költségnemek a költségek tárgyi jelleg szerinti csoportosítását jelentik, a költségek azon egynemű fajtáit különítik el, amelyek a tevékenység során elsődlegesen az adott formában merülnek fel. A számviteli törvény három költségnemet különböztet meg: anyagi jellegű ráfordításokat, személyi jellegű ráfordításokat és az értékcsökkenési leírást (amortizáció).
Termékek szempontjából való csoportosítás
A termékekre vonatkozó modellek elsősorban azt vizsgálják, hogy a termék/szolgáltatás egy egységének előállítása a vállalatnak mennyibe kerül, vagyis a termék ún. önköltségét igyekeznek meghatározni.
Mennyiségi változásra való reagálás szerint (volumennel való kapcsolat) csoportosítás
Ezen elvárások egymásra épülését és időbeli fejlődését szemlélteti ábra. A minőség különböző elvárásoknak, igényeknek való megfelelést jelent: •Használhatóság •Megszabott igényeknek való megfelelés •„Vevő”igényeinek való megfelelés
Költségszámítási rendszerek
A költségszámítási rendszerek a pénzügyi-számviteli rendszerek megjelenését követően jelentős fejlődésen mentek keresztül. A költségszámítási rendszereknek – időbeli fejlődésükkel összhangban – négy szintjét különböztetjük meg
I. szint
Ezek a költségszámítási rendszerek például nem tesznek különbséget a változó és a fix költségek között. A vállalati tranzakciókat egyáltalán nem vagy hibásan rögzítik, és nincsenek előre becsült (standard) költségek sem.
II. szint
A standard költségszámítási rendszer (Grenzplankostenrechnung, GPK) két elvet egyesít: 1. Egyrészt a költségtervezés, a költségellenőrzés és az önköltségszámítás középpontjában felelősségi és elszámolási egységek, költséghelyek állnak 2. Ezzel egyidejűleg minden költséghelyen elkülönítik a fix és változó költségeket. Minden költségtényezőre technológusok, szakemberek által becsült, a leghatékonyabb erőforrás- felhasználást feltételező költségkereteket, standard költségeket állapítanak meg.
III. szint
A harmadik szintű költségszámítási rendszerek kezdetben nem alkottak szignifikánsan különböző kategóriát, a vállalatok csak a második szintű költségrendszerüket, a standard költségszámítási rendszert fejlesztették tovább.
IV. szint
A negyedik szintű költségszámítási rendszer információi beépülnek a szervezet irányítási folyamataiba, és minden vállalati folyamattal összefüggenek. A negyedik szin