Comprehensive Notes on Group and Team Dynamics

Grupa a Zespół

Definicja Grupy

Grupa to dwie lub więcej osób, które wzajemnie na siebie oddziałują i są współzależne. Członkowie grupy łączą swoje wysiłki, aby osiągnąć określone cele.

Definicja Zespołu

Zespół to:

• Dwie lub więcej osób.
• Współdziałające ze sobą.
• Wytwarzające więzi społeczne.
• Wzajemnie oddziałujące na siebie.
• Dążące do wspólnego celu.
• Działające w pewnej przyjętej i akceptowanej strukturze.
• Akceptujące i stosujące uzgodnione normy zachowań.
• Mające poczucie odmienności i odrębności od innych grup lub ludzi.
• Mają przekonanie o wspólnocie losów.

Różnice między Grupą a Zespołem

Rodzaje Grup

• Grupy formalne: Określone w strukturze organizacyjnej, mają przydzieloną pracę i zadania wynikające z celów organizacji.
• Grupy nieformalne: Powstają samorzutnie w reakcji na potrzebę kontaktów społecznych, bez ustalonej struktury.

Przykłady i rodzaje grup:

• Grupa kierowana: Składa się z kierownika i podległych mu pracowników, wyznaczona w schemacie organizacyjnym.
• Grupa zadaniowa: Współpracuje w celu wykonania określonego zadania, wyznaczona przez organizację.
• Grupa interesów: Ludzie połączeni dla realizacji określonego celu.
• Grupa koleżeńska: Powstaje w wyniku jednej lub kilku wspólnych cech członków.

Grupa Robocza vs. Zespół Roboczy

• Grupa robocza: Współdziała głównie w celu wymiany informacji i podejmowania decyzji, dążąc do wzajemnego udzielania pomocy w osiąganiu wyników należących do zakresu obowiązków każdego z członków. Nie występuje efekt synergii, praca jest indywidualna.
• Zespół roboczy: Generuje dodatni efekt synergii dzięki koordynacji prac jego członków.

Rodzaje Zespołów

• Zespoły problemowe: Członkowie wymieniają poglądy i proponują usprawnienia procesów i metod pracy (np. koła jakości).
• Samokierujące zespoły robocze: Przejmują odpowiedzialność od kierowników, same się rekrutują, wyznaczają zadania, tempo pracy, metody kontroli, co prowadzi do zmniejszenia kosztów i zwiększenia wydajności.
• Zespoły interfunkcjonalne: Składają się z pracowników podobnego szczebla hierarchii, ale z różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa.
• Zespoły wirtualne: Wykorzystują technologie informatyczne do łączenia członków organizacji.

Rozmiar Grupy

• Duże grupy skuteczniej zdobywają informacje.
• Małe grupy lepiej potrafią wykorzystać zebrane dane.
• Najskuteczniej działają grupy liczące około 7 członków.
• Synergia – próżniactwo społeczne: wielkość grupy jest odwrotnie proporcjonalna do indywidualnej efektywności (zależność od kolektywizmu).
• Wzór Graicunasa na liczbę relacji: $R = n(2^n – 1 + n – 1)$

Skład Grupy: Jednorodne vs. Różnorodne

• Grupy różnorodne mają bardziej urozmaicone umiejętności i informacje i są skuteczniejsze niż grupy jednorodne.
• Grupy jednorodne mogą być bardziej zgodne.

Etapy Rozwoju Grupy (Tuckman i Jansen, 1977)

1. Formowanie (Forming): Ostrożność, niepewność, unikanie konfliktu.
2. Docieranie się (Storming): Konflikt, opór, zwątpienie w sukces, walka o władzę.
3. Normalizacja (Norming): Przejście do rzeczowych rozmów, otwarcie, wsparcie, relacje, duch zespołu, wspólne oczekiwania.
4. Wykonywanie (Performing): Efektywna praca, synergia, akceptacja.
5. Zamknięcie (Adjourning): Koniec zadania lub rozejście się członków.

Etap 1: Formowanie (Forming)

• Zapoznanie się i aklimatyzacja członków zespołu.
• Grupa bada i poznaje sposoby zachowań możliwe do przyjęcia; szacuje szanse i zagrożenia.
• Na początku można zauważyć nadgorliwość członków w dopasowywaniu się do oczekiwań innych.
• Kończy się, gdy jednostki zaczynają myśleć o sobie jako członkach grupy.
• Rozpoznawanie zadania, zasad i metod; zbieranie informacji i środków, oparcie na przywódcy, liderze.
• Faza ta zaczyna się w momencie, gdy ludzie po raz pierwszy się spotykają.
• Wysiłek jest kierowany przede wszystkim na wzajemne poznanie, kto jest kim i jakie są wyjściowe zasady gry w zespole.
• Członkowie są wobec siebie bardzo grzeczni, a nawet onieśmieleni.
• Komunikacja dotyczy spraw ogólnych. Jeżeli zespół ma swojego kierownika, większość komunikatów kieruje się do niego.
• Wyraża się wiele entuzjazmu, ale w rzeczywistości nie wykonuje się wiele pracy.
• Na tym etapie nie powinno się wyznaczać zespołowi i jego członkom żadnych poważnych zadań, ponieważ występuje bardzo duże ryzyko popełnienia błędów i pomyłek.
• Przywódca powinien wprost mówić uczestnikom co muszą zrobić, jakie zadania wykonać – instrukcje powinny być konkretne i wyczerpujące.
• Najważniejszą sprawą w tej fazie jest osiągnięcie przez grupę spójności i zaangażowania.

Etap 2: Burza (Storming)

• Opór wobec tych milcząco przyjętych założeń i narzuconej przez grupę kontroli indywidualnych zachowań, emocjonalny opór przed zadaniem.
• Ta faza często jest nazywana okresem konfliktów.
• Członkowie zaczynają akcentować własną indywidualność i przeciwstawiać się zewnętrznym ograniczeniom; pojawiają się konkurencyjne zasady i reguły.
• Ludzie mogą ujawniać cele osobiste i mogą wyrażać nawet pełną wrogość wobec siebie, jeśli pojawią się jakieś różnice zdań lub przeszkody.
• Członkowie zespołu zaczynają okazywać wrogość wobec siebie i przywództwa – pojawiają się pierwsze konflikty o bardzo burzliwym przebiegu, często dochodzi do tarć, zniechęcenia i utraty wiary w sukces.
• Członkowie zaczynają się targować o to, co każdy z nich indywidualnie pragnie uzyskać z pracy w zespole.
• Kończy się, gdy pojawia się względnie trwała struktura.
• Na tym etapie zbyt dyrektywne zachowanie przywódcy może doprowadzić do jeszcze większych napięć.
• To czas na rozmowy, kłótnie, spory, chociaż często bywa tak, że nie są one rozwiązane do końca.
• Mogą się rozgrywać prawdziwe batalie, szczególnie na tle sprawowania władzy i kontroli przez niektórych, a podporządkowania się im przez pozostałych.
• Najważniejszą sprawą w tej fazie jest konstruktywne zarządzanie konfliktem.

Etap 3: Normalizacja (Norming)

• Konflikty i tarcia zostają przezwyciężone, pojawia się jedność grupowa.
• Członkowie grupy podejmując działania posługują się kategoriami myślenia grupowego, a nie indywidualnego.
• Pojawiają się stałe więzi, zacieśniają się relacje.
• Członkowie grupy wypracowują sposoby współpracy, ustalają się wspólne cele, normy i zasady.
• Jednostki bez obaw bycia zaatakowanym mogą wypowiadać własne zdania i opinie oraz nawiązywać bliskie kontakty.
• Konkretnym osobom zostają przydzielone zadania i ustalone sposoby ich wykonania. Określane zostają role grupowe i struktura komunikacji.
• Przywódca powinien pozostawić zespołowi odpowiedzialność za wyznaczanie swoich celów i sposób wykonywania zadań, ale w razie konieczności oferować wsparcie.
• Ten etap się kończy się, gdy utrwalona zostaje struktura i wszyscy członkowie mają wypracowany zbiór oczekiwań wyznaczających ich właściwe zachowania wobec siebie i grupy.

Etap 4: Efektywność (Performing)

• Zespół istnieje, role są elastyczne, znajduje się i wdraża rozwiązania.
• Faza ta jest związana z konkretnym wykonywaniem pracy.
• Grupa tworzy już jedność, a wewnętrzna struktura została wypracowana i utrwalona.
• Cel jest dla wszystkich członków grupy jasny i wszyscy się z nim utożsamiają.
• Członkowie zespołu komunikują się ze sobą otwarcie i ufają sobie nawzajem.
• Komunikacja dotyczy zasadniczo problemów pracy i celów.
• Jednostki mogą zatem skierować swoją uwagę i wysiłki na wykonywaniu stojących przed nimi zadań, a nie zajmowanie się rozwojem grupy i osobistymi relacjami między sobą.
• Na tym etapie rozwoju powinno się już określić zespół jako dojrzały, a klimat w nim panujący jako swobodny i sprzyjający osiąganiu celów.
• Zespoły, które nie rozwiązały efektywnie problemów z poprzednich faz, mogą mieć trudności z przejściem na opisywany etap.
• Jest to etap największej wydajności i efektywności, która powinna zostać wykorzystana.
• Rolą przywódcy jest pozostawienie pełnej swobody co do wyboru celów i metod pracy.

Etap 5: Zamknięcie (Adjourning)

• Jest to końcowy etap rozwoju zespołu.
• Zespół rozwiązuje się, gdyż zostały osiągnięte cele albo odeszli z niego jego członkowie.
• Wysiłek zespołu na tym etapie jest skierowany na rozluźnienie więzi i zaplanowanie przyszłości.
• Członkowie zespołu mogą odczuwać smutek, ale również świętować wspólne osiągnięcia.

Mechanizmy Integracji Zespołu

Niebezpieczne:

• Wprowadzenie elementu rywalizacji z innym zespołem
• Wprowadzenie elementu zagrożenia
• Dotkliwa inicjacja
• Wprowadzenie roli kozła ofiarnego

Bezpieczne:

• Zachęcanie do wzajemnej sympatii
• Zwiększenie częstotliwości kontaktów
• Doprowadzenie do wspólnych celów
• Nagłaśnianie sukcesów
• Wprowadzanie wspólnych rytuałów
• Odpowiednie kształtowanie przestrzeni

Normy Grupowe

• Normy – wzorce dopuszczalnych zachowań, akceptowane przez członków grupy.
• Dotyczą wydajności, kanałów informacyjnych, sposobu ubioru i zachowania.
• Służą jako narzędzie wywierania wpływu na zachowania członków grupy, by osiągnąć zgodność ich zachowań ze wzorcami grupowymi.
• Normy na studiach i w miejscu pracy.

Zwartość Grupy

• Stopień, w jakim członkowie są wzajemnie ze sobą związani i w jakim odczuwają motywację do pozostawania w grupie.
• Zwartość zależy od wielkości grupy, zgodności z jej celami, ilości czasu spędzanego razem, prestiżu grupy, konkurencji z innymi grupami, odizolowania grupy, zagrożenia zewnętrznego.
• Zwartość wiąże się z wydajnością grupy, sprzyja egzekwowaniu norm.

Zwartość a Efektywność

Procesy Grupowe: Polaryzacja Grupowa

• Polaryzacja grupowa – decyzja grupowa wyostrza początkowe stanowisko grupy, ostrożni stają się ostrożniejsi, agresywni agresywniejsi.
• Wiąże się z zacieśnieniem współpracy, rozproszeniem odpowiedzialności.

Korzyści z Pracy Zespołowej

Poznawcze:

• Bogactwo wiedzy i doświadczeń
• Lepsze rozwiązywanie problemów
• Powstanie synergii grupowej
• Większe rozumienie podejmowanych decyzji przez pracowników

Społeczne:

• Większa siła przebicia
• Grupa jest odporniejsza na naciski
• Większa identyfikacja pracowników z celami i założeniami organizacji
• Większy prestiż i szacunek ze strony innych

Psychologiczne:

• Akceptacja członków grupy – zaspokojenie potrzeby przynależności
• Wsparcie emocjonalne
• Pomoc ze strony innych
• Większe poczucie bezpieczeństwa

Grupowe Podejmowanie Decyzji

Zalety:

• Informacja i wiedza
• Rozmaitość poglądów – większa liczba możliwości
• Trafniejsze decyzje
• Wyższy stopień akceptacji
• Skuteczność

Wady:

• Szybkość
• Wyraźna odpowiedzialność
• Konsekwentne wartości
• Sprawność

Fazy Podejmowania Decyzji

1. Faza rozpoznania Jaki jest problem decyzyjny?
2. Faza projektowania Jakie są możliwe warianty rozwiązania problemu?
3. Faza wyboru Jaki wariant jest najlepszy?

Myślenie Grupowe

• Tak silne dążenie do jednomyślności członków grupy, że norma zgodności poglądów przeważa nad realistyczną oceną alternatywnych kierunków działania i nad otwartym przedstawianiem odmiennego zdania, poglądów mniejszości albo niepopularnych punktów widzenia.
• Ukryte powody
• Nacisk na wątpiących
• Autominimalizacja wątpliwości sceptyków
• Interpretacja milczenia jako poparcia
• Prowadzi do podejmowania błędnych decyzji
• Wpływ zwartości, stylu przywództwa, izolacji, presji czasu, metodyki podejmowania decyzji

Pułapki Myślenia Grupowego

1. Fałszywy optymizm – prowadzi do powstania iluzji braku zagrożenia i prowokuje bezpodstawny optymizm
2. Bezwarunkowa wiara w moralność grupy czyni ją ślepą na etyczne konsekwencje decyzji, to co postanawia grupa jest usprawiedliwione
3. Racjonalizacja – grupa odrzuca albo nie docenia faktów, które są przeciwne poglądom grupy
4. Stereotypizacja – wrogowie grupy są postrzegani negatywnie, jako osoby zbyt głupie, żeby z nimi dyskutować
5. Autocenzura – członkowie grupy tłumią własne wątpliwości
6. Cenzura grupy – grupa okazuje zmasowany wpływ na członków, którzy mają wątpliwości
7. Stróże prawomyślności – wyprzedzający atak zmuszający do milczenia
8. Iluzja jednomyślności – powstaje wyobrażenie o nieograniczonej jednomyślności
9. Ukryte powody
10. Interpretacja milczenia jako poparcia

Sposoby Przezwyciężenia Pułapek Myślenia Grupowego

• Burza mózgów – ma na celu przezwyciężenie w grupie nacisków na jednomyślność, utrudniających wysuwanie twórczych wariantów
• Przedstawianie pomysłów i ich zapisywanie bez możliwości krytykowania
• Metoda generowania pomysłów

Praca Grupowa: Grupa Nominalna

Technika grupy nominalnej – ograniczenie dyskusji i wzajemnego komunikowania się członków grupy
Pozwala na formalną pracę grupową, ale nie ogranicza indywidualnego myślenia.

1. Spotkanie i indywidualne spisanie pomysłów
2. Zapisanie pomysłów (bez dyskusji)
3. Omówienie, wyjaśnienie i ocena pomysłów
4. Indywidualne ustalenie rankingu pomysłów
5. Podliczenie i wybór najlepszego pomysłu

Konstruktywne Zachowania Członków Zespołu

• Zachowania zadaniowe, które pomagają zespołowi osiągnąć wyznaczony cel
• Zachowania związane z utrzymaniem grupy, które pomagają utrzymać dobre relacje interpersonalne w trakcie pracy zespołowej i dobry klimat umożliwiający maksymalne wykorzystanie potencjału uczestników zespołu

Typy Zachowań Zadaniowych

• Inicjowanie
• Poszukiwanie informacji lub opinii
• Dostarczanie informacji lub opinii
• Wyjaśnianie i opracowywanie
• Podsumowanie
• Osiąganie konsensusu

Rodzaje Zachowań Związanych z Utrzymaniem Grupy

• Harmonizowanie
• Ułatwianie komunikacji
• Zachęcanie, czyli chwalenie i akceptacja wkładu pracy innych członków grupy,
• Zawieranie kompromisów
• Obserwacja grupy i dokonywanie ocen
• Redukowanie napięcia

Destrukcyjne Zachowania w Pracy Zespołowej

• Okazywanie agresji
• Blokowanie, czyli przedstawia ultimatum o daleko idących konsekwencjach
• Dominowanie, czyli przerywanie innym
• Skłonność do zwierzeń
• Poszukiwanie uznania
• Nadmierne żartowanie
• Znudzenie

Pozycja w Grupie

• Jest istotnym czynnikiem motywacyjnym i ma poważne konsekwencje w zachowaniach (szczególnie w przypadku niezgodności pozycji).
• Co daje wysoką pozycję w grupach formalnych i nieformalnych?
• Inicjowanie działań – przez pracowników o wyższej pozycji – przypadek kuchenny
• Kluczowe jest poczucie sprawiedliwości (awanse, przywileje)

Role Grupowe

• Role – stosowanie się do zbioru oczekiwanych układów zachowań, przypisywanych określonej pozycji w jednostce społecznej
• Ludzie występują w różnych rolach w miejscu pracy i poza nim
• Ludzie uczą się swojej roli od oddziałujących na nich elementów otoczenia
• Ludzie są zdolni do szybkiej zmiany roli
• Ludzie często odczuwają konflikt ról

Konflikt Ról

• Cechy i oczekiwania pracownika są niespójne z wymaganiami roli
• Stawiane wymagania są sprzeczne lub wzajemnie się wykluczają
• Sprzeczność między oczekiwaniami różnych osób wobec których osoba pełni różne role
• Niemożność pogodzenia różnych ról ze względu na przyczyny obiektywne typu brak czasu

Niejednoznaczność Roli (Role Ambiguity)

• Brak pewności pracownika do jego roli w organizacji
• Niejasny zakres jego zadań
• Pracownik nie jest pewien co należy do jego roli, obowiązków z niej wynikających
• Powoduje stres
• Niejasny zakres odpowiedzialności

Role Zespołowe wg Belbina

1. Praktyczny organizator (PO) - implementer
   • Cechy: Wykazuje praktyczne podejście, spokojny, skrupulatny.
   • Zalety: Uczciwość, zdolności organizacyjne, rozsądek, metodyczność w działaniu, skuteczność, umiejętność przystosowania się.
   • Wady: Brak elastyczności, obojętny na nowe idee, nie lubi zmian.
2. Naturalny Lider (NL) – lokomotywa
   • Cechy: Spokojny, godny zaufania, opanowany.
   • Zalety: Zorientowany na realizację celu, sprawiedliwy, wszystkich traktuje jednakowo, zna mocne strony i słabości poszczególnych osób, stanowczy.
   • Wady: Raczej rozsądny niż genialny czy twórczy umysł. Miewa trudności z komunikacją z podwładnymi.
3. Człowiek akcji (CZA)
   • Cechy: Motor zespołu, często jego formalny kierownik. W ciągłym napięciu, otwarty, dynamiczny, energiczny.
   • Zalety: Zajęty działaniami i wynikami. Załatwia sprawy. Jest motorem postępu i zawsze zwalcza ospałość, zadowolenie z siebie i nieskuteczność. Jest ponad problemami interpersonalnymi. Dobrze działa pod presją.
   • Wady: Impulsywny i niecierpliwy. Może wydawać się arogancki i opryskliwy. Może tłumić dyskusje, łatwo wpada w złość.
4. Pomysłodawca (SIE) – kreator
   • Cechy: Tworzy pomysły, indywidualista, poważny, odbiegający od utartych schematów.
   • Zalety: Inteligencja, kreatywność, wyobraźnia, odwaga.
   • Wady: Wymaga ostrożnego traktowania, może być trudny do współpracy. Często bywa przeciwny pomysłom innych osób i może dąsać się, jeśli jego własne pomysły zostają odrzucone.
5. Człowiek kontaktów (CZK), badacz zasobów
   • Cechy: „Dyplomata zespołu”, „komiwojażer”, „oficer łącznikowy”. Ekstrawertyk, entuzjasta, komunikatywny.
   • Zalety: Towarzyski, posiada liczne kontakty, lubi współzawodnictwo.
   • Wady: Łatwo traci zainteresowanie, niewytrwały, niecierpliwy. Nieskuteczny bez innych osób.
6. Ewaluator (SE) – sędzia
   • Cechy: Sędzia zespołu, jego najmniej zaangażowany emocjonalnie członek. Zrównoważony, roztropny, nie kieruje się emocjami.
   • Zalety: Rozsądny, rozważny, analityczny. Sprawiedliwy. Chroni zespół przed zaangażowaniem się w niefortunne projekty. Spokojny, godny zaufania.
   • Wady: Może być nieprzyjazny. Może obniżyć morale i nie jest zdolny do zachęcania innych.
7. Człowiek grupy (CZG), dusza zespołu
   • Cechy: Harmonizuje, cementuje zespół. Nastawienie towarzyskie, raczej łagodny, wrażliwy, popularny.
   • Zalety: Troszczy się o jedność, o „ducha” zespołu. Wyczuwa niewidoczne nastroje. Dobry słuchacz. Lojalny, działa w oparciu o idee.
   • Wady: Ma kłopoty z podejmowaniem decyzji zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Unika konfrontacji.
8. Perfekcjonista (PER)
   • Cechy: Kontroluje wykonanie prac, zapewnia ich wykonanie i dotrzymanie terminów. Staranny, porządny, skrupulatny, spokojny, zamknięty w sobie.
   • Zalety: Dba o szczegóły, uświadamia zespołowi konieczność dokładności i solidności oraz zwracania uwagi na szczegóły. Zapewnia, że nic nie zostanie przeoczone.
   • Wady: Może mieć obsesję dokładności, może być mało tolerancyjny, przejmuje się drobiazgami.

Model Efektywności Zespołu

Cztery kategorie:

• Projekt pracy
• Skład
• Kontekst
• Proces

Efektywność zespołu: obiektywne mierniki wydajności zespołu, ocena wyników zespołu przez menedżerów, zagregowane wskaźniki zadowolenia członków

Elementy Modelu Efektywności

• Projekt pracy
  • samodzielność
  • różnorodność umiejętności
  • możliwość rozpoznania produktu jako całości
  • znaczenie zadania
• Skład zespołu
  • umiejętności
  • osobowość
  • role i różnorodność
  • wielkość
  • elastyczność
  • skłonność do pracy w zespole
• Kontekst
  • dostateczne zasoby
  • przywództwo
  • ocena wyników i nagrody
• Proces
  • wspólne dążenia
  • konkretne cele
  • sprawność zespołu
  • konflikty
  • próżniactwo społeczne

Kontekst w Modelu Efektywności

• Dostateczne zasoby – informacje, technologia, zadowalająca obsada, zachęty i pomoc administracyjna. Czy dostatek zasobów zawsze sprzyja efektywności?
• Przywództwo i struktura – kto co będzie robić? Jak będą wyznaczane harmonogramy? Czy przywództwo zawsze jest konieczne?
• Systemy oceny efektywności i nagradzania indywidualne i grupowe. Jakie systemy oceniania i nagradzania?

Proces w Modelu Efektywności

• Wspólne dążenia – angażowanie członków zespołu, gwiezdna nawigacja
• Przełożenie dążeń na konkretne cele, które prowadzą do większej efektywności, ułatwiają komunikację, wymuszają skupianie uwagi na wynikach
• Przywództwo i odpowiednia struktura – podział zadań
• Skuteczność zespołu
• Odpowiedni poziom konfliktu. Czy konflikt może być pożądany i kiedy?
• Obowiązki i odpowiedzialność indywidualna i zbiorowa
• Zaufanie