Leistungsmanagement Kapitel 4 (1)

Normative Controlling-Instrumente

Im Bereich des Controllings haben sich für die operative und strategische Ebene bereits zahlreiche Instrumente in der Praxis etabliert. Im Gegensatz dazu befinden sich viele instrumentelle Ansätze des normativen Controllings noch in einem theoretischen oder experimentellen Stadium. Dies liegt primär daran, dass die normative Steuerung selten auf quantifizierbare Daten und Kennzahlen zurückgreifen kann. Während sich das operative Controlling an Ist-Werten orientiert und strategische Instrumente die zukünftige Entwicklung fokussieren, befasst sich die normative Ebene mit Phänomenen, die stark durch individuelle Beobachtungen, Einschätzungen und Bewertungen geprägt sind. Dennoch hat die normative Ebene einen erheblichen Einfluss auf die Performance, die Existenzfähigkeit und den Unternehmenswert.

Die normative Bilanz stellt das Gegenstück zur handels- oder steuerrechtlichen Bilanz dar. Während Letztere Vermögen und Kapital zu einem Stichtag basierend auf Aktivierungsvorschriften abbildet, können normative Werte (wie Unternehmenskultur oder Werte) dort nicht aktiviert werden. Die normative Bilanz macht diese Aspekte sichtbar. Die Gliederungspunkte sind meist qualitativ-verbaler Natur, können aber um Scores aus Einzelanalysen ergänzt werden. Das Ziel ist die Ermittlung eines „normativen Engpasses“, also des Bereichs, der das Unternehmen am stärksten an der Erreichung seiner Identität hindert. Wie die klassische Bilanz ist sie eine Zeitpunktbetrachtung und ermöglicht Vergleiche zwischen Ist-Zuständen der Vergangenheit oder einem zukünftigen Soll-Zustand (normative Planbilanz).

Die normative Planung setzt bei einer Diskrepanz zwischen dem „normativen Ist“ und dem „normativen Soll“ an. Sie umfasst einen Maßnahmenplan mit konkreten Entwicklungsschritten. Zu den diskutierten Aspekten gehören die Konzeption von Normen, die anzustrebende Unternehmenskultur, moralische Kompetenzen, die nachhaltige Corporate Governance, Integrität, Risikomanagement zur Vorbeugung von Missmanagement, die Stärkung des internen Kontrollsystems (IKS), Kriminalitätsprävention sowie das normative Budget und Terminleisten. Das Controlling begleitet diesen Prozess durch regelmäßige Plan-Ist-Vergleiche und Ursachenanalysen bei Abweichungen.

Indikatoren dienen als Hilfsgrößen, um komplexe, nicht direkt messbare Sachverhalte stellvertretend abzubilden. Man unterstellt, dass eine Veränderung des Indikators eine gleichgerichtete Veränderung des Zielobjekts bewirkt. Sie dienen der Konkretisierung und dem indirekten Messen von Teilgrößen. Im normativen Bereich machen sie Wirkungsfelder sichtbar und kommunizierbar. Man unterscheidet zwischen Bestandszahlen (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit) und Bewegungszahlen (z. B. Änderung der Qualifikation) sowie zwischen objektiven und subjektiven Indikatoren. Funktionale Kategorien umfassen informative, problemorientierte, programmorientierte und prädiktive Indikatoren. Zudem gibt es Zustands-, Prozess-, Ergebnis- (Outcome) und Wirkungsindikatoren (Impact). Inputindikatoren messen die eingesetzten Mittel, während Outputindikatoren den Zielerreichungsgrad erfassen. Da Letztere schwer zu messen sind, wird oft eine Input-Output-Relation unterstellt.

Normative Kennzahlen helfen dabei, Veränderungen messbar zu machen und durch ein normatives Reporting an Stakeholder zu kommunizieren. Sie werden unterteilt in Inputkennzahlen (z. B. Anzahl Leitbildvorschläge), Prozesskennzahlen (z. B. Dauer des Leitbildprozesses) und Outputkennzahlen (z. B. Normdichte). Kennzahlen erfüllen Funktionen der Frühaufklärung, Analyse, Zielkonkretisierung, Messung, Kontrolle und Kommunikation. Das Controlling muss hierbei für verlässliche Rahmenbedingungen durch klare Definitionen und eine hohe Objektivität, Validität und Reliabilität sorgen.

Das normative Reporting stellt den Informationsfluss sicher. Der Feedforward-Fluss leitet normative Informationen in die strategische und operative Führung, während der Feedback-Fluss den Zielerreichungsgrad zurückspielt. Besonders wichtig ist im normativen Bereich die verbale Berichterstattung und Ausdrucksweise, da Wahrnehmbarkeit und Beschreibbarkeit oft divergieren. Ein Berichtswesen muss klären: Welche Inhalte werden kommuniziert (Analysen, Pläne)? Wer sind die Empfänger (intern/extern)? Wann ist der Berichtszeitpunkt (Aktualität vs. Vollständigkeit)? Welche Form wird gewählt (Kommentare, Kennzahlen, Grafiken)?

Strategische Controlling-Instrumente zur Analyse und Formulierung

Strategie bedeutet heute, mit größtmöglichem Wissen im Wettbewerb zu bestehen. Strategische Instrumente lassen sich in Analyse/Formulierung, Implementierung und Überwachung unterteilen. Die integrierte Potenzialanalyse unterscheidet sich von der reinen SWOT-Analyse dadurch, dass sie die Handlungsseite explizit einbezieht. In einem ersten Schritt werden interne Potenziale (Stärken/Schwächen) analysiert, um Kernkompetenzen zu definieren. Im zweiten Schritt werden externe Chancen und Gefahren identifiziert, aus denen kritische Erfolgsfaktoren resultieren. Die interne Analyse betrachtet Ressourcen wie Strukturkapital (Standorte, IT), Humankapital (Kompetenz, Kultur), Prozesskapital (Zusammenarbeit, Netzwerke) und Finanzkapital (Liquidität, Rentabilität). Die externe Analyse prüft volkswirtschaftliche, politische, technologische und wettbewerbliche Entwicklungen.

Die Szenario-Technik verarbeitet qualitative und quantitative Informationen über die Zukunft. Ein Szenario beschreibt eine mögliche zukünftige Situation basierend auf konsistenten Prämissen. In der Regel werden neben dem Trendszenario zwei Extremszenarien (Best Case und Worst Case) erstellt, um das verfügbare Handlungsspektrum aufzuzeigen. Der Prozess umfasst neun Schritte: Aufgabenanalyse, Einflussanalyse, Trendprojektionen, Alternativenbündelung, Szenario-Interpretation, Konsequenz-Analyse, Störereignis-Analyse, Szenario-Transfer und Maßnahmenkonzeption.

Die Branchenanalyse (Five-Forces-Modell nach Porter) untersucht die Attraktivität eines Marktes anhand von fünf Kräften: Rivalität unter Wettbewerbern, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Abnehmer und Verhandlungsstärke der Lieferanten. Eine Erweiterung integriert die Ziele weiterer Stakeholder, was besonders durch die Dynamik sozialer Medien relevant ist. Beispielsweise können Smartphones als Ersatzprodukte ganze Branchen (MP3-Player, Navigationsgeräte) obsolet machen.

Die GAP-Analyse stellt verschiedene Entwicklungslinien gegenüber. Im Zwei-Kurven-Modell wird die Zielkurve der Prognosekurve (Entwicklung bei unveränderter Strategie) gegenübergestellt. Liegt die Zielkurve über der Prognosekurve, entsteht eine strategische Lücke. Im Drei-Kurven-Modell wird zusätzlich die Ist-Prognosekurve (Trendextrapolation realer Ist-Werte) einbezogen, wodurch auch eine operative Lücke sichtbar wird. Weitere Instrumente sind die strategische Bilanz zur Ermittlung von Engpässen (z. B. Know-how oder Personal) und das Polaritätenprofil zur multikriteriellen Bewertung von Potenzialen in Diagrammform.

Die Portfolio-Konzeption betrachtet das Unternehmen als Portefeuille strategischer Geschäftseinheiten (SGE). Das BCG-Portfolio (Marktwachstums-Marktanteils-Matrix) nutzt die Felder Question Marks (Nachwuchsprodukte), Stars (Investition), Cash Cows (Abschöpfung) und Poor Dogs (Desinvestition). Das Neun-Felder-Portfolio (McKinsey-Matrix) nutzt die Achsen Marktattraktivität und Wettbewerbsposition, die über Scoring-Modelle aus zahlreichen Kriterien aggregiert werden. Für jedes der neun Felder existieren spezifische Normstrategien, von der Investition bis zur Veräußerung.

Das Business Model Canvas ist ein visuelles Werkzeug zur Gestaltung von Geschäftsmodellen. Es besteht aus neun Feldern: Wertangebot (Nutzenabstraktion, z. B. Mobilität statt Auto), Kunden (Zielgruppen), Kanäle (Marketing/Logistik), Kundenbeziehungen (Emotion/Bindung), Umsatz (Einnahmequellen, z. B. Provisionen), Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner und Kostenstruktur. Hierbei erfolgt die quantifizierte Betrachtung erst nachrangig zur konzeptionellen Logik.

Strategieimplementierung und die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) dient dem Transfer strategischer Überlegungen in das Tagesgeschäft. Sie ergänzt finanzielle Kennzahlen um drei weitere Perspektiven: Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung (Innovation). Für jede Perspektive werden Ziele formuliert, die über Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Strategy Map) verknüpft sind. So wirken Verbesserungen in der Lernperspektive auf die Prozessqualität, diese auf die Kundenzufriedenheit und letztlich auf den finanziellen Erfolg.

Die Steuerung der BSC erfolgt oft über ein Ampelsystem (Grün = Ziel erreicht, Gelb = Abweichung, Rot = kritische Abweichung). Die BSC stellt eine Balance her zwischen: internen und externen Größen, Ex-post- und Ex-ante-Kennzahlen, objektiven Ergebnissen und subjektiven Potenzialen sowie Früh- (leading) und Spätindikatoren (lagging). Sie ist ein Managementprozess zur Konkretisierung und Kommunikation der Strategie.

Strategieüberwachung und Wertsteigerungsanalyse

Die strategische Kontrolle ist durch einen Feedforward- und Potenzialcharakter geprägt. Ein strategisches Rechnungswesen umfasst die Potenzialrechnung, Strategienrechnung, Prämissenbuchhaltung und das strategische Berichtswesen. Zur Darstellung dienen die externe Potenzialbilanz (z. B. Zukunftsprobleme, Identität) und die interne Potenzialbilanz (Sach-, Finanz-, Humanpotenziale, Kultur). In der Potenzialerfolgsrechnung werden Veränderungen in Ist-Ist- oder Soll-Ist-Vergleichen festgehalten. Das Potenzialitätsdiagramm misst die Kongruenz zwischen interner und externer Potenzialität. Es gelten folgende Formeln:

$\text{Absolute Potenzialität} = \text{externe} + \text{interne Potenzialität}$

$\text{Relative Potenzialität} = \frac{\text{kleinere Potenzialität}}{\text{größere Potenzialität}}$

$\text{Gesamtpotenzialität} = \text{absolute Potenzialität} \times \text{relative Potenzialität}$

Früherkennungssysteme haben sich durch drei Generationen entwickelt: von kennzahlenorientierten Systemen über Indikatorensysteme bis hin zu strategischen Radaren (Frühaufklärung), die „schwache Signale“ identifizieren. Basisaktivitäten sind Scanning (permanentes Abtasten des Umfelds) und Monitoring (tiefe Beobachtung relevanter Phänomene).

Die Wertsteigerungsanalyse (Shareholder Value) beurteilt Strategien anhand ihrer Fähigkeit, den Eigentümerwert zu steigern. Ein zentraler Ansatz ist die Discounted Free Cash Flow-Methode (DFCF). Zur Berechnung des Marktwerts des Eigenkapitals ($MW_{EK}$) wird zunächst der Marktwert des Gesamtkapitals ($MW_{GK}$) ermittelt:

$MW_{GK} = (\sum_{t=1}^{n} \frac{FCF_t}{(1+r)^t}) + \frac{Fortführungswert}{(1+r)^n} + MW_{nbV}$

Dabei ist $FCF$ der freie Cashflow, $r$ der Kapitalkostensatz (WACC), $n$ der Planungshorizont und $MW_{nbV}$ der Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens. Der Fortführungswert ($FW$) wird oft als ewige Rente berechnet:

$FW = \frac{FCF_t}{KGK}$

Der Kapitalkostensatz ($r$ oder WACC) berechnet sich gewichtet aus Eigenkapital- ($r_{EK}$) und Fremdkapitalkosten ($i$), unter Berücksichtigung des Steuerersparniseffekts (Tax Shield):

$r = (i \times (1 - t) \times \frac{FK}{GK}) + (r_{EK} \times \frac{EK}{GK})$

Die Eigenkapitalkosten werden über das Capital Asset Pricing Model (CAPM) ermittelt:

$r_{EK} = r_f + ((r_m - r_f) \times \beta)$

Hierbei ist $r_f$ die risikofreie Rendite, $r_m$ die Marktrendite und $\beta$ das unternehmensspezifische Risiko. Der Shareholder-Value-Ansatz wird durch den Stakeholder-Value-Ansatz erweitert, der die Nutzenstiftung für alle Interessengruppen (Mitarbeiter, Kunden, Staat, Lieferanten) als Ziel der Existenzsicherung sieht.

Operative Controlling-Instrumente und Planung

Die operative Planung mündet im Idealfall in eine integrierte Unternehmensgesamtplanung. Diese stimmt alle betrieblichen Teilpläne (Vertrieb, Produktion, Personal, Finanzen etc.) aufeinander ab, um Widerspruchsfreiheit zu gewährleisten. Man unterscheidet Aktivitätenplanungen (Handlungen in Funktionsbereichen) und Ergebnisplanungen (Betriebsergebnis, GuV, Bilanz, Liquidität).

Zur Integration der Teilpläne gibt es drei Methoden:

1. Simultanverfahren: Alle Bereiche planen gleichzeitig und stimmen sich nach jedem Teilschritt ab. Dies bietet höchste Widerspruchsfreiheit, ist aber zeitintensiv.
2. Sukzessivverfahren (am häufigsten): Die Planung beginnt beim Engpass (z. B. Absatz oder Finanzen) und die nachgelagerten Pläne passen sich schrittweise an.
3. Koordinationsverfahren: Teilpläne entstehen isoliert und werden erst am Ende durch eine zentrale Stelle (Controlling) abgestimmt.

Ein Budget ist ein in Wertgrößen überführter Plan. Budgets sind zukunftsbezogen, wertmäßig gefasst, periodenbezogen (meist 1 Jahr), einer Entscheidungseinheit zugeordnet und besitzen Vorgabecharakter sowie Verbindlichkeit. Funktionen des Budgets sind Planung, Koordination, Kommunikation, Motivation (durch Spielräume und Leistungsbezug) und Kontrolle (Plan-Ist-Vergleich). Ein Budgetsystem ist die Gesamtheit integrierter Einzelbudgets (Master Budget).

Moderne Budgetierungskonzepte

Als Reaktion auf die Kritik an der klassischen Budgetierung (starr, aufwendig) entstanden neue Ansätze. Better Budgeting zielt auf eine Effizienzsteigerung ab. Es nutzt rollierende Forecasts (12–18 Monate), analytische Neuplanungen (Zero Base Budgeting), Dezentralisierung und eine stärkere Strategieorientierung (z. B. BSC-Verknüpfung). Ziele werden eher relativ als Benchmark-Vorgaben formuliert.

Beyond Budgeting geht weiter und verzichtet vollständig auf traditionelle Budgets. Es basiert auf 12 Prinzipien, darunter Self-Governance, Empowerment, dezentrale Ergebnisverantwortung und marktähnliche Koordination zwischen Abteilungen. Ziele sind relativ und dynamisch, die Ressourcenallokation ist flexibel und die Vergütung teambasiert. Während klassische Budgetierung für statische Umfelder geeignet ist, bewähren sich Better und Beyond Budgeting in dynamischen Märkten, wobei Beyond Budgeting die höchste Flexibilität bietet, aber auch hohe Anforderungen an die Unternehmenskultur stellt.