Steuerung und Controlling in der modernen Verwaltung – umfassende Prüfungsnotizen

Grundgedanke: Umbau des „Bürokratiemodells“ zum dienstleistungs- und ergebnisorientierten „Gewährleistungsstaat“ (New Public Management – NPM).

Bürokratiemodell nach Max Weber (1864-1920)
- Feste Hierarchie, Rechte/Pflichten, Aufstieg nach Dienstalter
- Strenge Regelbindung, Schriftform-Pflicht, sicherer Arbeitsplatz
- Arbeitsteilung – Ziel: Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit
Kritik/Nachteile ➔ Reformdruck ab 1990er-Jahre (internationaler Trend NPM)

Steuern statt Rudern
➔ Politik formuliert Ziele, Verwaltung steuert Leistungserbringung
Eigenverantwortlichkeit statt Hierarchie
➔ Dezentralisierung, Ressourcen- und Ergebnisverantwortung, Zielvereinbarungen
Motivation statt Alimentation
➔ Leistungsorientierte Bezahlung, individuelle Anreize
Wettbewerb statt Monopol
➔ Kosten-/Leistungsvergleiche, Benchmarking, künstlicher Wettbewerb
Resultate statt Regeln
➔ Output/Outcome-Orientierung statt Verfahrens-Fixierung

Kundenorientierung
- „Stakeholder“ = alle Personen/Gruppen, die Leistungen abnehmen oder deren Wirkung mitgestalten
- Besonderheiten Öffentlicher Sektor: kein Ausweichwettbewerb, Zwangskunden
Produkt-/Leistungs-/Ergebnisorientierung
- Bildung von Produktbudgets: Personal-, Sach-, kalkulatorische Kosten + Outputgrößen
- $\text{Output-Kosten} = \frac{\text{Gesamtkosten Produkt}}{\text{Mengeneinheit}}$
Gewährleistung statt Leistung
- Staat garantiert Daseinsvorsorge, erbringt sie nicht zwingend selbst ➔ Public-Private-Partnership
Mitarbeiterorientierung
- Personal = wichtigste Ressource; Modernes Personalmanagement, Führung, Kultur
Prozessorientierung
- Ablösung starrer Hierarchien durch prozessuale Sicht, Reduktion von Schnittstellen
Wettbewerbsorientierung
- „Managed Competition“, Marktähnlichkeit, Wirtschaftlichkeitsdruck

Ziel-Dreieck: Effizienz (Wirtschaftlichkeit) – Effektivität (Wirksamkeit) – Qualität
Instrumentenmix: Controlling, Berichtswesen, Kennzahlen, Benchmarking

„To control“ = steuern, nicht (nur) kontrollieren
Definition: führungsunterstützendes, integratives Steuerungs- und Überwachungskonzept mit Frühwarnfunktion
Typische Aufgaben
- Aufbau Zielsystem, Kennzahlensystem, Berichtswesen
- Planung/Kontrolle von Leistungen & Ressourcen
- Sonderuntersuchungen (Wirtschaftlichkeit, Betriebsvergleiche)

Leitbild → Strategische Ziele (≈5 Jahre) → Operative Ziele (≤1 Jahr) → individuelle Zielvereinbarungen
Zielarten
- Mengen-, Zeit-, Qualitäts-, Service-, Kosten-/Preisziele
SMART-Kriterien
S-pezifisch, M-essbar, A-nspruchsvoll, R-ealistisch, T-erminiert
Zielformel (Beispiel Messbarkeit)
$\text{Kostenersparnis \%}=\frac{\text{Kosten Vorjahr} - \text{Kosten aktuelles Jahr}}{\text{Kosten Vorjahr}} \cdot 100$

Merkmal	Strategisch	Operativ (langfr.)	Operativ (kurzfr.)
Zeithorizont	3-5 Jahre	3-5 Jahre (Projekt)	1 Jahr/Monat
Fokus	Umwelt, Existenzsicherung	Strategie-Umsetzung	Tagesgeschäft, Budgets
Methodik	Prognosen, Portfolio, SWOT	Projekt- & Kapazitätsplanung	Plan/Budget, Soll-Ist

Langfristig: Projektcontrolling, Investitions- & Kapazitätsplanung
Kurzfristig: Produkt- & Leistungsplanung, Kosten-, Finanz-, Ergebnis-, Budgetplanung
Kontrollebenen
- Input (Ressourcen)
- Output (Leistungsmengen)
- Outcome (gesellschaftliche Wirkung)

Ziel: Rangfolge & Priorisierung nach Wesentlichkeit
Kategorien (Beispiel Aufwand)
- A = 60-85 % Aufwand bei 10-20 % Objekten
- B = 10-25 % bei 20-40 %
- C = ≤15 % bei 40-60 %
Summenkurve zeigt Konzentrationseffekt

Matrix: Strengths – Weaknesses (intern) / Opportunities – Threats (extern)
Vorgehen: Workshop, Karten, Kriterienliste (Erfolge, Ressourcen, Markt, Recht, Technologie …)
Ergebnis: Strategieoptionen (SO-, WO-, ST-, WT-Strategien)

Verknüpft Strategie ➔ messbare Ziele ➔ Maßnahmen
Standard-Perspektiven
- Finanzen
- Kunden
- Interne Prozesse
- Lernen/Entwicklung
Öffentliche Verwaltung: Ergänzungen „Leistungsauftrag“, „Gemeinwohl“, „Gesetzmäßigkeit/Wirtschaftlichkeit“ möglich
Jede Perspektive enthält
- Ziel
- Kennzahl
- Sollwert
- Initiative
Beispiel Kennzahl
$\text{Telefonische Erreichbarkeit}=\frac{\text{erfolgreiche Anrufe}}{\text{Gesamtanrufe}}$

Definition: quantitativ messbare Sachverhalte in verdichteter Form
Einzelkennzahlen
- Absolute Grundzahlen (z. B. Mitarbeiterzahl)
- Verhältniszahlen
- Gliederungszahl: $\% = \frac{\text{Teilmenge}}{\text{Gesamtmenge}} \cdot 100$
- Beziehungszahl: $\text{Kosten pro Fall}=\frac{\text{Kosten}}{\text{Fallzahl}}$
- Index/Messzahl: $\text{Index}<em>{t}=\frac{X</em>{t}}{X_{0}} \cdot 100$
Verwaltungskennzahlen
- Intern (Bearbeitungsdauer, Kosten/Fall)
- Extern (Einwohner, Unfälle)
- Kombiniert (Fälle je MA)
Anforderungen: kriterienbezogen, beeinflussbar, vergleichbar, adressatengerecht
Kennzahlensysteme
- Rechensystem (Kennzahlenpyramide, z. B. ROI)
- Ordnungssystem (BSC, Performance Measurement)
- Mischformen

Dauerhafte, standardisierte Informationsversorgung der Führung
Prinzipien: Empfänger-, Problem-, Termin-, Verdichtungs-, Formgerecht
Unterschiedliche Detailtiefe & Rhythmus je Hierarchieebene (z. B. monatlich operativ, halbjährlich strategisch)
Jahres-Berichtsplan definiert: Wer? Wann? Welche Kennzahlen/Kommentare?

Definition: systematischer Vergleich von Kosten, Leistungen, Prozessen, Strukturen ➔ „Best Practice“ lernen
Typen: intern, horizontal, vertikal, intersektoral, international, generisch
Rechtliche Grundlage: Art. 91d GG („Leistungsvergleiche zur Verwaltungsmodernisierung“)
Erfolgsfaktoren: Freiwilligkeit, vergleichbare Kennzahlen, einheitliche Datenerhebung (KGSt-Modelle, Vergleichsringe)

Kennzahl Telefonquote
$\text{Quote}_{\text{nicht angenommen}} = \frac{\text{nicht angenommene Anrufe}}{\text{Gesamtanrufe}}$
Erfolgreiche Widersprüche
$\text{Erfolgsrate}=\frac{\text{erfolgreiche Widersprüche}}{\text{Gesamtwidersprüche}} \cdot 100$
Kostenindex
$\text{Kostenindex}<em>{t}=\frac{\text{Kosten}</em>{t}}{\text{Kosten}_{0}} \cdot 100$
Output-Kosten
$\text{Kosten pro Ausweis}=\frac{\text{Gesamtkosten Fachbereich}}{\text{Anzahl ausgestellter Ausweise}}$

Bürger- und Stakeholderwürde als Handlungsleitlinie (Ethik öffentlicher Leistungserbringung)
Transparenz & Rechenschaftspflicht durch Kennzahlen und Berichtswesen
Gefahr der "Audit Society": Zahlenfixierung kann echten Servicegedanken verdrängen ➔ Balance zwischen Messung und Menschlichkeit