Notes on Multinational Corporations (FMN)

Chapitre 1: Définitions, Caractéristiques et Typologies des FMN

• Firmes Multinationales (FMN)

  • Définitions, caractéristiques et typologies.

  • Déterminants de la multinationalisation.

  • Stratégies d’intégration verticale et externalisation.

  • Diversification et management du portefeuille d’activités.

  • Alliances stratégiques.

  • Stratégies d’innovation des FMN.

  • Stratégies de développement durable des FMN.

I-Constats

• Les FMN existent depuis des centaines d’années.

  • Début des années 1980: 7 000 FMN.

  • Actuellement: Plus de 100 000 FMN.

• Certaines FMN sont financièrement comparables à des États.

  • PNUD (2000): Ford (USA) équivalait à la Norvège, Mitsubishi (Japon) à la Pologne.

• Les FMN sont des vecteurs de la mondialisation économique et financière.

  • Rôle important: « diplomatie triangulaire » (gouvernements, entreprises et entreprises-gouvernements).

• Émergence d’une nouvelle vague de FMN émergentes.

II- Définitions

• Multinationale:

  • Vernon: Grande firme avec des filiales industrielles dans au moins six pays.

  • Jean-Louis Mucchielli: Entreprise avec au moins une unité de production à l’étranger (critère dominant: production à l’étranger).

  • Charles Albert Michalet: Entreprise ou groupe de grande taille avec plusieurs filiales à l’étranger à partir d’une base nationale.

• Organisations internationales (OCDE, CNUCED):

  • Toute entreprise exerçant un contrôle direct ou indirect sur des actifs situés dans différents pays par rapport au pays du siège social.

• On parle de FMN quand une société détient plus de 10% du capital d’une autre société résidente dans un autre pays.

  • Société-mère: la première.

  • Filiale: détenue à plus de 50%.

  • Société affiliée: détenue entre 10 et 50% du capital social.

Remarque

• Différence entre firme multinationale et transnationale (différence terminologique).

  • Firme multinationale: Organise son activité en s’adaptant aux réalités des sociétés d’accueil (représentée par une maison mère et des filiales détenues à 100%).

  • Firme transnationale: Garde de fortes caractéristiques nationales (économique, industriel, technologique, culturel et géopolitique) (représentée par l’entreprise réseau avec des partenaires dans des pays étrangers).

• Dernière vague de FMN:

  • FMN issues des pays émergents (Afrique du Sud, Mexique, Turquie).

  • FMN de petite ou moyenne taille (exemples: Cemex (Mexique) rivalisant avec Lafarge (France), Huawei Technologies (Chine)).

III- Caractères Intrinsèques des FMN

• Assise financière importante.

• Accès privilégié aux marchés des capitaux.

• Relations privilégiées avec de grandes banques d’affaires.

• Accumulation d’un « Know how » important.

• Dirigées par des entrepreneurs dynamiques avec un goût du risque et du profit.

Capital d’une FMN

• Capital très élevé.

• Très dilué (réparti entre un grand nombre d’actionnaires).

• Détenu pour une part importante par des étrangers (exemple de Danone).

Capital du Groupe Danone (Répartition)

• Investisseurs Institutionnels: 73.2% (France, Reste de l'Europe, Etats-Unis, Reste du monde)

• Actionnaires Individuels: 10.2%

• Actionnaires représentés au Conseil d'administration: 7.6%

• Actions propres, autocontrôle et FCPE «Fonds Groupe Danone»: 9.0%

Les FMN s’imposent aux gouvernements des PVD

• Secret de la recherche des ressources naturelles.

• Secret de la mise en œuvre de l’exploitation des ressources découvertes.

• Capacité de réunir des capitaux énormes pour les gros projets.

• Propriété industrielle de nombreux procédés technologiques.

• Recherche et développement.

• Méthodes de management à moyen et long terme éprouvées.

IV- Causes du Développement des FMN

1. Recherche de meilleures conditions d’offre: coûts, approvisionnement, accès à la technologie, flexibilité du travail, effets d’agglomération.

2. Recherche de meilleures conditions de demande: accès au marché, taille (proximité avec les consommateurs), diversification géographique.

3. Recherche d’une meilleure position concurrentielle: réagir à la concurrence mondiale et attaquer.

V- Typologies Structurelles des FMN

• Structure entrepreneuriale.

• Structure fonctionnelle internationale.

• Structure divisionnelle.

Structure entrepreneuriale

• Niveau hiérarchique et unités spécialisées très restreints.

• Limitée à une seule ligne de produits.

• S’appuie sur un seul procédé de production.

• Stratégie mono-produit et mono-marché.

Structure fonctionnelle

• Division par fonction de l’autorité.

• Pluralité de commandement.

• Rationalisation des ressources et coordination des activités.

• Stratégie mono-produit et multitude de marchés.

Structure par division géographique

• Produits diversifiés destinés à une multitude de marchés.

• Déconcentration de la décision du niveau Corporate.

• Regroupement des individus ayant des activités de même secteur géographique.

• Avantage: forte spécialisation par secteurs géographiques.

• Inconvénient: difficulté de coordination entre les différents pays.

L’entreprise réseau

• Forme d’organisation nouvelle basée sur la coopération et la coordination.

1. Recomposition de ses frontières internes et externes.

   • Concentration sur les activités maîtrisées.

   • Mise sur les relations stratégiques.

2. Multiplication des formes de partenariat.

   • Partenariats avec des clients privilégiés pour la conception de produits.

   • Amélioration des processus de production en association avec les fournisseurs.

3. Généralisation des pratiques d’externalisation et de partage de main-d’œuvre.

   • Confier certaines activités à d’autres organisations.

   • Frontières des organisations de plus en plus floues.

VI- Choix Géographique d’Implantation des FMN

1. Choix géographique hiérarchisé:

   • Choix séquentiels: grande zone géographique, pays d’implantation, localité précise.

2. Concentration géographique des firmes:

   • Effets d’agglomération (externalités positives entre firmes).

   • Création d’un marché de travail spécialisé et partagé.

   • Retombées technologiques.

Critères d’Implantation Géographique

• Demande du marché.

• Coût des facteurs de production.

• Nombre d’entreprises locales et étrangères déjà installées.

• Politiques d’attractivité menées par les autorités d’accueil.

• Risque pays.

Références Bibliographiques

• Wheeler et Moody (1992): Demande (+), Coûts du travail (-), Concentration géographique (+), Politique incitative (N.S.)

• Mayer et Mucchielli (1998): Demande (+), Coûts du travail (-), Concentration géographique (+), Politique incitative (+)

• Hansen (1987): Demande (Non testée), Coûts du travail (N.S.), Concentration géographique (+), Politique incitative (Non testée)

• Head (1999): Demande (+), Coûts du travail (-), Concentration géographique (+), Politique incitative (+)

Classement Mondial des Entreprises Leader par Secteur d’Activité Économique

• Secteur pétrolier:

  • Shell (Pays-Bas): $459,5$

  • Sinopec (Chine): $457,2$

  • China National Petroleum (Chine): $432$

  • ExxonMobil (États-Unis): $407,6$

  • BP (Royaume-Uni): $396,2$

  • Total (France): $227,8$

  • Chevron (États-Unis): $220,3$

• Secteur bancaire:

  • ICBC (Chine): $148,8$

  • Société Générale (France): $132,7$

  • China Construction Bank (Chine): $125,3$

  • BNP Paribas (France): $121,9$

  • Banque agricole de Chine (Chine): $115,3$

  • ING Group (Pays-Bas): $114,2$

  • JPMorgan Chase (États-Unis): $106,2$

• Secteur automobile:

  • Volkswagen (Allemagne): $261,5$

  • Toyota (Japon): $256,4$

  • Daimler (Allemagne): $156,6$

  • General Motors (États-Unis): $155,4$

  • Fiat Chrysler (Italie): $150,9$

  • Ford (États-Unis): $146,9$

  • Honda (Japon): $118,2$

  • Nissan (Japon): $104,6$

  • BMW (Allemagne): $100,9$

  • Shanghai Automotive Industry Corporation (Chine): $92,0$

Les 10 Plus Grandes Entreprises du Monde (Chiffre d’Affaires 2016)

1. Walmart: $485,873 Milliards$

2. State Grid: $315,199 Milliards$

3. Sinopec Group: $267,518 Milliards$

4. China National Petroleum: $262,573 Milliards$

5. Toyota Motor: $254,694 Milliards$

6. Volkswagen: $240,264 Milliards$

7. Royal Dutch Shell: $240,033 Milliards$

8. Berkshire Hathaway: $223,604 Milliards$

9. Apple: $215,639 Milliards$

10. ExxonMobil: $205,004 Milliards$

Cas: Samsung (Corée du Sud)

• Fondée le 1er mars 1938 par Lee BYUGCHUL («devenir grand, devenir fort, durer éternellement»).

• 344 000 employés dans plus de 60 pays.

• Bénéfices record au deuxième trimestre 2017 (augmentation de 72,7%).

• N°1 mondial des technologies, plus de bénéfices qu’Apple, Google et Microsoft réunis.

• Représente plus de 20% du PIB coréen.

• Domine le marché du high-tech.

• Apple est le principal concurrent.

• Stratégie marketing (publicité) permet de se faire connaître.

• Développement dans:

  • Électronique

  • Assurances

  • Constructions navales, B.T.P., automobile
    *Carte des implantations de l'entreprise Samsung.

• Samsung développe une implantation internationale.

• Ses filiales comptent au total 720 entreprises à travers le monde.

• Stratégie: être réactif et être partout.

• Se positionne sur tous les marchés.

• Sous-traiter avec des usines locales.

• Pays en développement attirent (main d’œuvre moins chère).

• Segmentation basée sur les besoins spécifiques des régions.

• Investissement de 300 millions de dollars dans une usine au Texas.

• Usines en Inde (coût de la main d’œuvre).

Chapitre 2: Les Approches de la Multinationalisation des Entreprises

I- L’approche séquentielle

• Multinationalisation est un processus séquentiel composé d’étapes.

1. Théorie du cycle de vie de produit.

2. Théorie béhavioriste.

1. La théorie du cycle de vie du produit

• Principal auteur: R. Vernon (1966).

• Idée principale: causes de l’innovation et diffusion internationale de l'innovation.

• Multinationalisation suit les règles du cycle de vie d’un produit: naissance, croissance, maturité, déclin.

*Expliication de la 1ère phase: entreprise développe d’abord des produits et services sur son marché national
*Operation longue couteuse et aléatoire, tant sur le plan des resultats que sur le plan des débouchés
Conditions de l innovation :produit de l’entreprise intensif en technologie, demande potentielle pour le produit, demande d innovation dans les pays à niveaux élevé
Problème: prix devient un facteur déterminant de la concurrence prix eleve, l’entreprise est contrainte donc d’implanter une ou plusieurs unités de production à l’étranger pour sauvegarder ses parts de marche

• Explication de la 2ème fase: l’entreprise s’implante à l’étranger au travers des filiales de commercialisation et de production.

• Conditions de l’innovation: le produit commence à être connu et la technology devient stable, economies echelles et augmentation des profits.

• Problem: les imitations du produit se multiplient et la concurrence s-intensifie, L’entreprise cherche à étendre ses débouchés à l’étranger ( exportation ou investissement direct).

• Explication de la 3ème phase: c’est la phase de la maturité et de la standardisation du produit.

• Probleme: la technologie est banalisée et accessible, le marché est bien connu, la consommation est largement diffusee. La compétition par les prix tend à disparaître, écart technologique baisse Délocalisation vers d’autres pays à bas salaires.

• Explication de la derniere phase phase: c’est la phase du déclin et l ’abandon du produit. •

• Problème: Perte de l ’avantage comparatif du pays innovateur et abandon progressif de la production.

• MAIS dans les pays périphériques: Possibilité de réorganiser la production et donc de nouveaux marchés.

• Transfert international de l ’activité vers d ’autres pays

2. La théorie béhavioriste

• Principaux auteurs: (Johanson et Wiedersheim-Paul 1975; Johanson et Vahlne 1977).

• Idée principale: la multinationalisation est un processus progressif par étapes.

  1. Pas d’exportation régulière.

  2. Exportations via un agent indépendant.

  3. Filiale de vente.

  4. Production dans le pays étranger.

• But du Modèle d’Uppsala: est d’expliquer comment une organisation apprend et comment cet apprentissage influence son comportement d’investissement. Il décrit deux aspects:
  Aspect statique:composé du savoir sur les marchés et des ressources engagées sur les marchés étrangers.Plus la qualité du savoir est grande plus les ressources engagées sur les marchés seront importants
  Aspect dynamique: Il est décrit par les décisions d’engagement des ressources et des performances des activités courantes de l’entreprise. L’augmentation des ressources engagées sur les marché étrangers est fortement liée à des activités en cours.

• Le U-modèle repose sur deux concepts fondamentaux :

  • La distance psychologique.

  • L’apprentissage graduel.

  1. La distance psychologique:

• est définie comme « les facteurs empêchant ou perturbant les flux d’informations entre l’entreprise et le marché ».

• Il s’agit par exemple de la langue, du niveau d’éducation, de la façon de faire des affaires du développement industriel
  La distance psychologique influence la choix du pays et des ressources engager pour le développement international

2. L’apprentissage graduel:

• est source du caractère incrémental de la multinationalisation.
  Il apporte une réponse aux difficultés rencontrées sur les marches étrangers à travers adoption des routines en fonction des événements qui se produisent et le contournement des problèmes d’acquisition du savoir.
  Est-ce que les multinationales suivent le schéma stratégique décrit par le U Model en augmentant leurs engagements à mesure que leurs expérience dans le pays d’accueil s’accumulent

II- L’approche par les réseaux

• Principaux auteurs: Johanson et Mattsson 1988.

• Idée principale: prolongation du modèle d’Uppsala, La multinationalisation est perçue comme un processus cumulatif où des relations avec les acteurs étrangers sont établies et entretenues de façon continuellement à réaliser les objectifs de l ‘entreprise
  *But de l’approche par les réseaux: est de montrer que la réussite à l’international dépend plus de la capacité d’une entreprise à créer un réseau que d’un avantage spécifique dont elle dispose. Le processus international est le fruit des interactions, du développement et de la maintenance des relations au cours du temps
  La multinationalisation de l’entreprise est en fait la multinationalisation de son réseau
  *Les étapes de la multinationalisation selon l’approche par les réseaux:
  1.La prolongation: les entreprises cherchent à constituer leur réseaux( par elles meme ou en s’associant à des réseaux existants), cette démarche implique des investissements incorporels:
  2.La pénétration: Qui consiste un développement des positions d’une entreprise dans son réseau et qui entraine augmentation des ressources engagées .
  3.L’integration: est l’étape la plus avancée de la firme fait partie coordonne plusieurs réseaux nationaux . En établissant les relations financières, technologiques, de marché ,elle elargit progressivement ces connexions en dehors de son territoire national
  La position de d’entreprise dans le réseau est le résultat cumulatif d’activités passées dans le dit réseau, qu”il’ soin formel ou informel.
  Selon Joahanson et Mattson, la position de L’entreprise dans le *réseau a une structure différente selon le degré d’internationalisation du marché,*

III- L’approche par les ressources

• Principale auteur: Edith Penrose (1959).

• Idée principale: l’entreprise comme un ensemble de ressources ou actifs élémentaires déterminant des aptitudes organisationnels.

• Selon cette théorie l, l’entreprise doit approche, comme portefeuille de ressources matériels, immatériels permettant le développement de compétences nécessaires a l’établissement des l aventage competif de l’entreprise
  sur les marches Selon les partisans de cette théorie ,les différences de performance entrer les entreprises s,expliqueron plus par la qualité des actifs stratégiques interne et leur mode du coordination’
  Que par la position sur le marché Aussi ,lessentiel des conditions de l’avantage concurrentie durable ‘se rapporte’ la valeur des ressources la rareté,limitation difficile et de nons substitution dès ressources

• La valeur la ressource ne peut offrir un avantage durable si elle cree de la valeur pour la firme
  *Les raretés: ces ressources doivent etre rares pour devenir une source d’avantage soutenable
  *Limitation Difficile : la ressource doit etre difficilement imitable afin d’ empecher les concurrents de répliquer las strategie
  *Non-substitution= enfin pour etre une source d’avantage compétitif durable une ressource ne doit etre facilement remplacable par dautres ressources

Chapitre 3: Stratégie d’Integration Verticale et Stratégie d’Externalisation

• «integrer ou externaliser ?: hierachie(faire) ou marches (faire*faire »)

  I- Qu’est ce qu’une stratégie d’intégration verticale

• L’intégration vers lamont,: l’entrepreise va protéger ces sources d,’approvissenment Par example si les matieres premieres, connaissent des fluctuations importante il est préferable pour l’enterprise de racheter son fournisseur afin de profit
  er des prix de cesion interne plus interissants

• L’intégration vers LAval: l’entreprise vis a maitriser ces débouchés, maitriser son réseau de distribution, et fiabiliser l’image de son produit. L’intégration vers l’aval permet aussi d’etre en prise directe avec le marché et les clients et de reagir plus rapidemnt, aux fluctuations de la demande
  *Plus généralemnt, l’intégration Verticale est présenter comme une politique de mae or buy qui resort du comportement d’une firme, qui choisi elle même ce qu” elle acheter sur le marché et lou ce qu’elle vendre
  Sur marche ce processus se dèvolope le long d’une filialie de production allant parfois de l’approvisonnement en matière premier just qua satisfaction des besoin des consommateurs.

Exemple: Philips compagny petrolieres
Apres exemple: Maison D’Édition aquerir Librairies vers laval imprimeueris vers lamont
*l’integrated Verticale doit etre distingée, de integrate horizontal ou firme met sur le marché, et plus au moins substituable part ses clients ,ou dans des processuse de fabrication

Les facteurs de l’intégration verticals

Motifs traditionels imperfections
Le marche, le mondepole, l’ imperfomation information qui peut l’impact sur e DVI. Ces imperfections peut etre une forme d’uncertain.
L, Incerteitude de volume, prise dans le sens du risque, de rationnalisation ne peux provenir ,d’une’ imperfection, tel que les prix envoyentpas un signale juste
et claire aux enterprises
Il est alirs, difficult, couta

la théorie des coute de transaction

Selon COSE (1937) Une enterpriser s,’integre verticalement, longesque les coûts de la coordination, internes sont inferieurs au coute découlant déc ote découlant de l’utilisation du mecanisme de marché NB ces counter transactions résulte de recherche di information pertinentes, du process du negatiotion contrar..

Dans le prologemeny des travauc de cose ,w (185) que l’existence de coue Lors deux partir (coude transaction
Williamson (1985) ,les cont de transaction se compose ex anté qui recouvert prospection lies al recherche la selection, partneriare et counter a la negotation ,et al redation ex posts des contes elat a là borne excution des de conte de reneotiag
Les coûts technolegiques ,el les coutse ellies a leiminatios der markier
L’organisation devient moins flexibles
*Livs engendre un coun elvè, car une Integrate demarche beaucoup de ressources financial m,ais aussi humauines pour coordonnée
Il rest Implant Espana

V- quest-ce qu’une stratégie D’externalisation?

• La stratégie D’externalisation consiste, pour une entreprise a confier a des partenaires extérieurs, a la réalisation de sees activité non stratégique, elle est egalement appelle strategie de imartition. Une opération d’externalization peux s’ accompagner des transfert de personnelle et des équipement vers la fournisseur ou prestateriaire

• Extralization : recentage sur le métier precisa, (souys traitenance, délocalisation…)
  *Léextralization doir-etredistinguée de trois fénonomes avec lesquels elle est souvene confonde: la sous-raitance, le downsing l’ereengenerie

*Le distinction entre l’externaliserion’ et la sous- traitence .
La sous-traintense, implique une obligation de moyens: le prestataire, apporte les ressources alors que l’ externalaitions, ipique une oblication de resultat. Le prestataire àpporte des résourcs et ssure agalement, le manigement de l. actrviity externalizer.
*downzizing Consiste, à se débarrasser, définitivement personnel, ou d equipment qui faisait partie de l’ enterprise (oars les licenciement et la cession
*Réegineerung is una de marcher globale ré structure qui peus accopagner de l; extraction des processus less moins créatrice de valure

VI forme pour stragie de externalisation

la sont-traitante
Le contrat de sous-traitentce est forme es plus courante d’ extraction c’est un coat pas LEquelune entreprise. (donneuse d oore fais exécutè par une autre entreprise (le sous-traiter une produit
intermidiaureou prestation : ons distingue sous-traiter une d
Bensetton extratition de sa production

VI Le contrat de Frendise

*Est un contrat d, externalisation par quelune Entreprise, qui mis a point un savoir fair,(marque, produire concéda àdesEntreprises indépendantent, contre partie D’una àdevenir le droit’s de présenter de sous sa raison sociale et sa marque
pour vente des des produts ou service
Le franquiser (Persone physique ou morele s engagé à déveloper sa marque ses prouits et sa noteoeriè. Le franquiser : Personne physique ou morale selectionnée parke franqueret que tout mètre es oeu re pour aisser la production est la commercialation la production est
La commacailisation dans la respect du conceot déifine parle Franquiser.

vi contrats concession

**C’ est Un contrat durale parr LEquel lune entreprise (le concédant’s engage à ap
*Généralmenyt le conceionari bénéficié’ d’una clausal exclusivite qui lui confer mononpole géoraphie dans une zone delimimtee pár le conciliant . Le conat concetion portent soivent sur de produit de marque et des contrat dans la dimain des otomobiles*
le groupement d intérêt Economique( gile)
*Est un accord parr laquelle, deux ou plusieurs, enterprise décident de réssembler ds moyens dna sun pérsonnelle ,morale Nouvea, een vue à actions command qui peus être dés étude et de la rechreces et de’la logisties ou des acitios commerciales ,filiels command.
Elle peuvent être utiliste pas dés entreprise ,sonaitante metre een commun certaines activités anisi des sociétés poure créer une fillails command de Capital seras détenue à’50 ‘ % parr chakun d entre elles IL yas dc Création .
Il ys donc creatioin d’uma Entrepsie conjointes ou joint aventuré quand dex entrerire Aet Bsqui’ restent indépendante, cree une société C dont elle se Partagents
*de realliser des economies ,d’hechelle en regroupent des moyens , pour mènre ha bienn des action commons e métre à l’place une centre achat, de meter en place d’activities nous Ambitieuse. En partageant les financiemennt et les risque (rechreche exportation,).

V VII Avantages de la strategia D Extrlitaison

*Les avantages d’extrnalizatin :elle permettre, d ce relanter sure son couer DE Mettier Elle procurredes avantage d ordres striaic, rechercher un sauvir faireque la firme noe possession de pás un prestatires exterier maitrisent
*Elle procurredes avatage a ordre financier: rechercher dez coute plus base, Elle tranform, des couté fixe een coutéa variabel
*Risque dèpedne, streac en vers les Entrepsies prestataire risque, il laisser partir une des Competance qui Font PARTIE du couet le maitier à déregeratiàin ou à derapge de coute
Franquise zera conceredaent les enterprises independante

Chapitre 5 lES aliencès Srtratéiques

*Hergert et Morris definissant, alliance Srtratéguiues Comme liens entre Enterpriseses pour pouesuivre Un but COMMANDE, cesTypesde lien sontsTres diferetnses Relation traditionnès Les Aliencés Srstratéuies son trés diferents de traditioneles entrrs, Les ŕentreprise ce qui les rend , si difficilles à Gerer.
*POur Garettedte Terme Meme DEAlincés Revois a UNEUNIONSENGAGEMENT Desoutenr & D Aide Muatruel Desenterse Dans LA Ue RE La PAix etla Sécurite DeChakun deUxerment Pour Affronder UNEn Memi Un danger’rour Risqie.
*E. STRatésiques est Une, collaborazione,Intermes, Sur un aspace EcoNomIque Donné et One PériodeDeTiempsi afin' Deréaliser Muteulem’ des des OBJECTIFS de fine
Cartier une alliencès Srtratéiguess est Ane association DESEnterprise Koncourcente qui hoisessent de mener à Biersur UN Projet ou Une Activtiy spécifique en Coorrderant, Luersses Rsorce PARC PARTENIIRES Ju Ridiquemnt lndependantes : partge de Respoirbiuteses' et de ovoir Dede cion Conserrration De
*Lavtonumi Au delasdes Activtiy dalliencés.
Le srstratéigique
LES MOTIVATIONS desmultinationaler pour lesallients srstratésique contraction Les ORan ge,
Les OBJECTIFSPrincipau Al àl ORIGINEDE LA formationdesalienses ALLiencès,Srratéiques de fremer la Cencorrent à LAréductionDesrisque de frrem àlaconcurcent
Et de frencer la concurrence’r LaRéductions des risques économie Déchelle et Résureucture echange Teck Nologie
Et Cèlles liées à l’accé aux MARCHES ous alrecherdesnouveleus oppritunitiéz,
Et Céllès liées à LInnovation
*LA Premiers Groupe Rasemble ToutéLes Mauvais à lad &D Lasenterprisessontégalemente MotivationéEs à laccéssi à des Conanissancet Technonologiquent ou à dééplimentat Technonologiuent , etàPar, Réalisationà dé Sienertè technoloiguenten
*Lepremier GRoube dèMOTIVATIONEst Lie’étroitementà dess Progets desconctretaide des INNOVATIONs: Les Partiés prennertées sont INterreessées PARLA possibiuté déCapturent sec’ RééutementCértainest Capsités Connais Sances des part’é,Ces des relations àdoncUNs moyen’RAPidesd’absorption décapsités INOVANTRISDESAUTRRR
LE Triosème GROUP’ dé CompOSE DesmotIVatioins liées à 1’Accée auxmarchées ou AREcherche DééNowveles oppritionitiés-desdesaliences of frenfés Differénèpossibitiésdacces a marchées, A traver un accéssauxréseaux d’éd’édistibuteurre
LEsalliencèés édéePseudo concéntrationEllessocier dess’entrésess quis dé veloppenet produiasetnétcomércialisnt,uns produiscommuneseslésocompéteétencs de L Entrepires sont Simailare’etlobjeétifeRechershede Taillecest UN Setmmés PRODUITQU’IESTIE’ MIS éN commun SUR lE MARchés LES allés s Y Comporter comme des Entité fosionéES
Allicenés’asymétriquet: Constituet UN MOIN S POUR LES PME ,D créers un avantagés Potentiel dé groisement de de Leur'avéntentages
ConcourrantselleSpermes A aux Pme Dé de Développer Tount Ene Preserivant Autantt Déde de Dirge
Les ALiencés ASemtriquet, Constituer Pour lESpme Un Moien D INténationiilisatioinn rapider: N Eeffet linttéigartion DANS
The chainss de raleu dessgrandeEntrpirees permets de des peme Dé de reducer Les Lisguees, leesCouuet le temps liés àl lnternationel La l ntternationel Des PROduté.
Parly Alliences A Simméétrique Les Pme Péuvent 1 accéder A UneExpértiserTechnologie (Soumay 2002) ALVREZ ETBArnay2aao

sSymmÉ Trique des entereprises Ont tEnda Nts à Hoissir dés alliences déouviro égal car lescoutes T ransact’ associésSonts moinsélés
**Lieeaxuupartinanes experime Dé coonération Nombre dé départneres’ rivalt Ineterfirma, campatibitedesobjétife de
*HOMOLOGIEDE Trans Jèe et Fit’rStratéigique, HOmolgieDede trajectooredes dirigeants.
Lllées au fouctiomento De Paternarait Engangementfited fit Cu
3)lieésauxattribuutsduparterariat;diverfsificationstructuede gouvernance,
4liees a lenvisrement DisntanceCultuurel, rRisqué pAiS’policatiquegenounementaledu PAis d Acuuil 5 ) Lieese Au Secuee d ACTIVITEe CROiseme du
La pressiondesant’autonumieses: Les Enteerpresss Alléés 1Pérénité 2 Fragiles deavantage d Acquie il 1 Contracte d’aligncés en de Ré’ Remise en quise ét anniniler les Benfices apportés
*Un confinentil à protégé en 1 S allians avec unconcourrent, une alliencée peu Caché Unes stratégie pris contrôle de le Part Dede partenaire.
*Les Sestrateguiss di nonation, Des Frimer Mutirnatinés Les Sésétragisme Sésédivers’dé l’énoncions DèsesFirmees
De Canswell l linnouationn P. ettré