Notes on Dealing with competition and Target marketing differentiation strategies
Identifying competitors
Objective: identify both actual and potential competitors, including industry- and market-oriented perspectives.
Examples of obvious competitors: Vestas vs Siemens (wind power), Volkswagen vs PSA Peugeot Citroën (industry), British Airways vs Lufthansa (air travel).
Key idea: broader view than obvious rivals; emerging competitors and new technologies can hurt more than current competitors because firms are less alert to them.
Industry vs market definitions:
Industry: a group of firms offering close substitutes; classified by number of sellers, product differentiation, entry/exit barriers, cost structure, vertical integration, and globalisation.
Market view: competitors defined by satisfying the same customer need, not just the same product category.
Marketing myopia risk: focus on product-category terms rather than underlying customer needs (example: Coca-Cola focused on soft drinks and missed coffee bars and fresh juice bars).
Rayport and Jaworski (e-commerce thinkers) suggest profiling direct and indirect competitors by mapping the buyer’s steps in obtaining/using the product; highlights opportunities and challenges.
Marketing insight: High growth through value innovation (blue-ocean thinking) vs red-ocean head-to-head competition.
Blue-ocean concept vs red-ocean thinking: create uncontested market space with new value, not just improvements to existing offerings.
Four questions for blue-ocean thinking:
Which factors that the industry takes for granted should be eliminated?
Which factors should be reduced well below the industry standard?
Which factors should be raised well above the industry standard?
Which factors should be created that the industry has never offered?
Three platforms for value innovation: physical product, service (maintenance, warranties, training), and delivery (channels/logistics).
Four formulation/execution principles (summary):
Reconstruct market boundaries: look across industries, strategic groups, buyer chains, complementary offerings, emotional vs functional appeal, and time.
Focus on the big picture, not just numbers; reach beyond existing demand; get the sequence right.
Execute with organisational hurdles in mind; build execution into strategy.
Blue-ocean examples and illustrations:
Novo Nordisk insulin pen shifted focus from doctors to patients; Philips kettle with spout filter; Nintendo Wii with motion-based play; 3M Post-It; Bert-Claeys’ Kinepolis megaplex concept.
Kinepolis acquisition of Landmark Cinemas for €76.4 million (demonstrates blue-ocean and consolidation dynamics).
Four crucial guiding questions (above) and the 3 platforms for value innovation (product, service, delivery).
Four reconstruction/reflection questions to shape blue-ocean strategy.
Formulation and execution principles (from Kim & Mauborgne):
Formulation principles:
Reconstruct market boundaries (cross industries, cross groups, buyers, complementary offerings, emotional/functional appeal, time).
Focus on big picture over numbers; reach beyond existing demand; ensure proper sequence (utility, price, cost, adoption).
Execution principles:
Overcome organizational hurdles (cognitive, resource, motivational, political).
Build execution into strategy.
Key takeaway: competition is evolving through collaboration, consolidation, and new value spaces; leaders must monitor both traditional competitors and 'blue oceans' of untapped demand.
Analysing competitors
After identifying primary competitors, assess their strategies, objectives, strengths, and weaknesses.
Strategies and strategic groups:
A “strategic group” is a cluster of firms following similar strategies in the same target market.
Example: major appliance industry structured into four strategic groups (A, B, C, D) based on product quality and vertical integration. Group A: high price, high service, narrow/more exclusive; Group B: full line, low manufacturing cost, moderate price; Group C/D: varying mixes of cost, service, and price.
Implications: entry barriers differ by group; if a company enters a group, its members become its key competitors.
Objectives: what drives each competitor’s behavior; typically mix of current profitability, market share, cash flow, technological leadership, and service leadership; parent company goals (growth vs profits).
Example framework: competitors’ objectives diagrams help identify where to attack and how to allocate resources.
Monitoring competitor expansion plans: track moves in a product/market battlefield map (Dell example shows incumbents adapting to mobility barriers).
Strengths and weaknesses:
Gather data on each competitor’s strengths/weaknesses across attributes (e.g., product quality, availability, technical support, sales force).
Example: Customer-sourced ratings for three competitors across five attributes (A, B, C):
Competitor A: strong in brand, product quality, and sales force; weak in availability/technical assistance.
Competitor B: strong across the board, especially availability and sales force.
Competitor C: generally weaker across attributes.
Implications for attack: target A on availability/assistance; attack C on multiple attributes; avoid B which has no obvious weaknesses.
Metrics to monitor: market share, mind share, and heart share (Table 9.1–9.2 in text):
Market share: portion of target market served by a competitor.
Mind share: percentage of customers naming the competitor first when asked to name a company in the industry.
Heart share: percentage of customers preferring to buy the competitor’s product.
Observations: gains in mind/heart share often translate into market share and profitability gains over time.
Benchmarking to improve competitive performance:
Seven-step benchmarking process:
Determine function/process to benchmark
Identify key performance variables
Identify best-in-class companies
Measure best-in-class performance
Measure own performance
Close gaps with programmes
Implement and monitor results
Benchmarking helps identify best practices across industries; can be applied to small and large firms.
Example: Honda benchmarking brand/advertising against non-tr motor-industry rivals (Apple); Carlsberg shifting spend to social content.
Selecting customers (competitive analysis): segment customers into four quadrants by value and vulnerability to target competitive actions:
Vulnerable vs Not vulnerable; Valuable vs Not valuable (Table 9.3):
Valuable & Vulnerable: profitable but with vulnerabilities; address sources of vulnerability to retain.
Valuable & Not vulnerable: loyal/profitable; protect margins.
Not valuable & Vulnerable: defect-prone; consider letting go or turning around.
Not valuable & Not vulnerable: low priority; may be let go.
Customer portfolio optimization: consider profitability, willingness to lose customers if unprofitable, network effects, and public/ethical considerations before terminating customers.
Competitive strategies for market leaders
Market roles in a competitive landscape:
Leader: largest market share; drives price changes, new product introductions, distribution, and promotions.
Challenger: seeks to increase market share, often through aggressive actions against the leader or near peers.
Follower: maintains position; avoids aggressive attacks.
Nicher: serves small, underserved segments with tailored offerings.
Market structure example: in a hypothetical market, 40% leader, 30% challenger, 20% follower, 10% nichers. Leaders should:
Expand total market demand (new users, more usage, higher frequency).
Defend current market share (defensive/offensive actions, continuous innovation).
Increase market share in a stable or expanding market.
Value-based competition: successful value-based players (e.g., ASDA, Tesco, Aldi, Dell) win via combination of low price and high perceived value; incumbents must differentiate and/or adjust pricing to respond to value players.
Differentiation vs price competition:
Differentiation should focus on delivering superior value across multiple dimensions (quality, service, convenience, branding).
Example: Irma (Danish retailer) emphasizes high quality across operations while charging premium; aims to have ecological products as a major share (target 50% ecological by 2025).
Defensive strategies to protect market position (six types):
Position defence: maintain strong brand equity, customer loyalty, high repeat purchases.
Flank defence: protect weak points with new products/brands or repositioning.
Pre-emptive defence: launch new products ahead of competitors; preannounce future actions; create market signals.
Counteroffensive defence: attack the attacker’s core territory; use campaigns to regain position (Absolut vs niche super-premiums).
Mobile defence: expand into new territories (market broadening/diversification) to create future defense/offense centers (e.g., BP redefining as an energy company).
Contraction defence: withdraw from weaker territories to focus on stronger ones (e.g., Sara Lee exiting Hanes).
Expanding market share: weigh profits vs market share gains using four considerations:
Potential antitrust actions from competitors and regulators; avoid triggering monopoly concerns.
Economic costs: profitability may fall beyond some share points; consider customer segments' response.
Choosing marketing activities: invest in new product activity, quality, and marketing expenditure rather than simply price cuts.
Perceived quality effects: growth can strain resources and harm perceived value; avoid diluting brand with excessive growth.
Attack strategies for market challengers (five broad options):
Frontal attack: match leader’s product and price; resource advantage often decisive.
Flank attack: exploit gaps where competitors underperform; serve uncovered needs.
Encirclement: blitz across multiple fronts when resources allow.
Bypass: move into easier markets, diversifying into unrelated products or geographies; leapfrog to new tech.
Guerrilla warfare: intermittent small-scale moves to harass and disrupt leader.
Challenger tactics examples and guidance: the text presents various case examples (20 Minutes vs Metro, Xerox vs 3M) and suggests eight tips for smaller brands (e.g., establish a lighthouse identity, think ahead, be thought-leaders, create re-evaluation symbols).
Market followers and their postures:
Counterfeiter: duplicates leader’s product and sells on black market or disreputable channels.
Cloner: emulates leader’s product/name with minor variations.
Imitator: copies some elements but differentiates in packaging/price/distribution.
Adapter: improves on the leader’s product and may become a future challenger.
Market nichers and niching advantages:
Nichers serve small segments with high-value offerings and premium pricing; strong brand equity and specialized capabilities.
Risks: niches can dry up; firms must continually create new niches; multiple niching is recommended.
Niche roles include end-user specialist, vertical-level specialist, customer-size specialist, geographic specialist, product/product-line specialist, service specialist, channel specialist, etc.
Examples: AIAIAI (headphones) - niche focus; Aarstiderne (ecological vegetables) - niche-based home delivery.
Blue ocean vs niche expansion (corporate case): long-tail and internet niching as growth opportunities; local marketing and grassroots approaches; HSBC’s local-global positioning as a global bank.
Market trends and ethics:
Ethical targeting concerns (e.g., marketing to children; targeting vulnerable groups).
Segment invasion plans should consider social responsibility and public backlash.
Key takeaway: competitive strategy involves a mix of leader/challenger/follower/nicher roles, with a strong emphasis on value creation, execution, and continuous innovation. Firms should balance competitive and customer orientations and consider long-term strategic moves rather than reacting only to rivals.
Competitive responses in downturns and ethics
In economic downturns, guidelines to survive and even thrive include:
Explore the upside of increasing investments during a downturn (historical evidence supports investing when possible).
Get closer to customers to understand changing needs and trust.
Review budget allocations; reallocate to high-ROI channels and activities.
Present a compelling value proposition; avoid broad price-cutting that harms long-term brand equity.
Fine-tune brand and product offerings; ensure product portfolios stay differentiated and targeted.
Trust and regulation in financial services: broad-scope trust influences consumer choices; trust in financial services varies by region and is affected by the broader regulatory environment.
Market leaders should defend their positions by strategic investment, brand equity, and continuous product/service improvements; downturns offer opportunities to redefine the market through proactive strategies rather than purely reactive ones.
Summary of Chapter 9 key takeaways
Identify competitors via industry and market lenses; beware marketing myopia and seek blue-ocean opportunities.
Competitive analysis includes strategies, objectives, strengths/weaknesses, and market dynamics (mind/heart/market share).
Leaders must expand the total market, defend existing shares, and potentially increase share; challengers attack through targeted strategies; followers and nichers adopt different postures.
Defensive six strategies and five attack strategies offer a framework to study competitive dynamics.
In downturns, invest strategically, stay close to customers, and maintain a strong value proposition.
CHAPTER 10 Seeking and developing target marketing differentiation strategies
Levels of market segmentation and local/global reach
Micromarketing levels: segments, niches, local areas, and individuals (mass customization and one-to-one marketing approaching).
Local marketing and grassroots marketing: firms tailor offerings to local markets and communities; risk includes higher costs and potential brand fragmentation but can improve local relevance and loyalty.
Market dynamics: increasing use of internet and automation enabling niche strategies (long-tail concept).
Bases for segmentation
Consumer markets: four major bases – geographic, demographic, psychographic, and behavioural segmentation.
Business markets: extend segmentation to industrial variables, operating variables, purchasing approaches, situational factors, and buyer-seller similarities.
Examples of segmentation variables:
Geographic: region, city, urban/rural, climate, postcodes; geodemographic tools like Mosaic/ACORN/Prizm to profile customers by location.
Demographic: age, life cycle stage, gender, income, occupation, education, religion, race, nationality, social class.
Psychographic: AIO factors (Activities, Interests, Opinions); VALS framework (Innovators, Thinkers, Achievers, Experiencers; Believers, Strivers, Makers, Survivors).
Behavioural: occasions, benefits sought, user status, usage rate, loyalty, readiness, etc.
Examples and cases: baby boomers in the UK as a major spending group; Armani’s tiered luxury strategy; Dove’s Campaign for Real Beauty; IKEA and Dassault-style mass customization.
Segmentation process and evaluation criteria
Needs-based segmentation: group customers by similar needs/benefits sought; identify actionable, measurable segments.
Segment identification: determine demographics, lifestyles, and usage behaviors that distinguish segments.
Segment attractiveness: growth, competition, market access.
Segment profitability: expected profitability of each segment.
Segment positioning: craft a value proposition for each segment.
Segment ‘acid test’: storyboard to test positioning attractiveness.
Marketing-mix strategy: extend positioning to product, price, promotion, place.
Five segmentation criteria (Measurable, Substantial, Accessible, Differentiable, Actionable).
Segment-by-segment invasion plans: enter segments in sequence to manage risk and competitive response.
Targeting patterns (five patterns from Figure 10.6)
Single-segment concentration: focus on one strong segment to gain leadership and economies of scale.
Selective specialisation: target several attractive segments with potentially diverse needs; diversifies risk.
Product specialization: offer the same product to several segments (channel and customer type variations).
Market specialization: serve many needs of one customer group (e.g., university labs with multiple offerings).
Full market coverage: large firms offer many products across many segments; either undifferentiated or differentiated approaches.
The P-M framework (Product vs Market focus) helps visualize patterns across segments.
Positioning: PODs, POPs, and competitive frame of reference
Positioning goal: create a distinctive, valued market offering in the minds of target customers.
POD (points of difference): attributes/benefits customers strongly associate with the brand and see as unique.
POP (points of parity): associations shared with other brands; must ensure essential category and competitive parity.
Competitive frame of reference: determine category membership and closest competitors to define PODs/POPs.
Straddle positioning: attempt to satisfy two frames of reference simultaneously; risky if PODs/POPs aren’t credible.
Category membership and positioning statements: help articulate the brand’s category and its differentiating benefits.
The process of choosing PODs/POPs involves evaluating desirability, deliverability, relevance, and believability.
Building and communicating a positioning strategy
Positioning statements format: "To [target group and need], our [brand] is [the concept] that [what the POD is or does]." (e.g., Red Bull as a category member with POD: revitalises fatigue)
Communicating category membership: announce category benefits, compare to exemplars, or use product descriptors.
POPs/PODs trade-offs: it can be hard to achieve simultaneous high desirability and deliverability; companies may use multi-campaigns or brand extensions to address trade-offs.
Perceptual/positioning maps: plotting the market space on dimensions like price vs quality to identify competitive positioning gaps.
Practical implications and marketing ethics
Ethical targeting: marketers should avoid labeling groups and should consider societal impact; avoid targeting vulnerable groups; monitor regulatory constraints around advertising to children or specific segments.
Market entry and repositioning: stepping into new segments or reshaping brand perception requires significant marketing communications and investment; sometimes brands collapse and must reposition or replace brand offerings.
Mass customization: combining mass production efficiencies with customized offerings; customers participate in the design of value offerings; examples include Towels R Us customization and Adidas’ customization offerings.
Marketing debate and applications
Debate: Is mass marketing dead? The shift toward segmentation and customization vs mass marketing remains ongoing; a balanced approach can combine efficiency with targeted value.
Applications: The chapters’ exercises encourage classifying real companies into Leader/Challenger/Follower/Nicher and evaluating whether they follow the principles described; students are asked to discuss strategies and ethical considerations.
Summary: Key takeaways from Chapter 10
Target marketing involves segmentation, targeting, and positioning; firms must decide how many and which segments to target and whether to pursue differentiated or undifferentiated marketing.
Levels of targeting include segments, niches, local areas, and individuals; mass customization is increasingly feasible through digital tools.
Consumer vs business segmentation bases differ, with business segmentation spanning industry, company size, location, technology, purchasing practices, and relationship considerations.
Effective segmentation requires five criteria (Measurable, Substantial, Accessible, Differentiable, Actionable) and a solid needs-based process.
Positioning requires a competitive frame of reference and PODs/POPs; perceptual maps help visualize positioning opportunities.
The future of marketing includes mass customization, local/niche marketing, and bridging mass reach with targeted value offerings while maintaining ethical standards.
Að bera kennsl á samkeppnisaðila
Markmið: Að bera kennsl á bæði raunverulega og mögulega samkeppnisaðila, þar á meðal frá sjónarhorni iðnaðar og markaðar.
Dæmi um augljósa samkeppnisaðila: Vestas vs Siemens (vindorka), Volkswagen vs PSA Peugeot Citroën (iðnaður), British Airways vs Lufthansa (flugferðir).
Lykilhugmynd: Víðtækara sjónarhorn en augljósir keppinautar; nýir samkeppnisaðilar og ný tækni geta skaðað meira en núverandi samkeppnisaðilar vegna þess að fyrirtæki eru minna vakandi fyrir þeim.
Skilgreiningar á iðnaði vs markaði:
Iðnaður: hópur fyrirtækja sem bjóða upp á nánar staðkvæmdarvörur; flokkað eftir fjölda seljenda, vörumismun, hindrunum fyrir inngöngu/útgöngu, kostnaðaruppbyggingu, lóðréttri samþættingu og hnattvæðingu.
Markaðssjónarmið: samkeppnisaðilar skilgreindir út frá því að fullnægja sömu þörf viðskiptavina, ekki bara sama vöruflokki.
Áhætta markaðssýnis: áhersla á hugtök vöruflokka frekar en undirliggjandi þarfir viðskiptavina (dæmi: Coca-Cola einbeitti sér að gosdrykkjum og missti af kaffibörum og ferskum safabörum).
Rayport og Jaworski (hugsuðir í rafrænum viðskiptum) leggja til að hægt sé að gera prófíl á beinum og óbeinum samkeppnisaðilum með því að kortleggja skref kaupandans við að afla/nota vöruna; varpar ljósi á tækifæri og áskoranir.
Markaðsinnsýn: Mikill vöxtur með nýsköpun í virði (blámarhugsun) vs rauðmarhöfuð-við-höfuð samkeppni.
Blámarshugtakið vs rauðmarhugsun: búið til óumdeilt markaðsrými með nýju virði, ekki bara betrumbótum á núverandi vöruframboði.
Fjórar spurningar fyrir blámarhugsun:
Hvaða þáttum sem iðnaðurinn tekur sem gefnum ætti að útrýma?
Hvaða þáttum ætti að draga úr langt undir venjulegan iðnaðarstaðal?
Hvaða þáttum ætti að hækka langt yfir iðnaðarstaðal?
Hvaða þáttum ætti að búa til sem iðnaðurinn hefur aldrei boðið upp á?
Þrír vettvangar fyrir nýsköpun í virði: líkamleg vara, þjónusta (viðhald, ábyrgðir, þjálfun) og afhending (dreifileiðir/flutningar).
Fjórar meginreglur um mótun/framkvæmd (samantekt):
Endurskipuleggja markaðsmörk: líta yfir iðnaði, stefnumótandi hópa, kaupendakeðjur, viðbótarframboð, tilfinningalegt vs hagnýtt aðdráttarafl og tíma.
Einblína á heildarmyndina, ekki bara tölur; ná út fyrir núverandi eftirspurn; fá rétta röð.
Framkvæma með skipulagslegar hindranir í huga; byggja framkvæmd inn í stefnuna.
Blámarsdæmi og myndir:
Novo Nordisk insúlínpenni flutti áherslu frá læknum til sjúklinga; Philips ketill með stútasíu; Nintendo Wii með hreyfistýrðum leik; 3M Post-It; Kinepolis megaplex hugtak Bert-Claeys.
Kinepolis kaup á Landmark Cinemas fyrir 76,4 milljónir evra (sýnir blámar og samþjöppunaraðferðir).
Fjórar mikilvægar leiðbeinandi spurningar (hér að ofan) og 3 vettvangar fyrir nýsköpun í virði (vara, þjónusta, afhending).
Fjórar endurbyggingar-/ígrundunarspurningar til að móta blámarstefnu.
Mótunar- og framkvæmdarprinsipp (frá Kim og Mauborgne):
Mótunarprinsipp:
Endurskipuleggja markaðsmörk (þvert á iðnaði, þvert á hópa, kaupendur, viðbótarframboð, tilfinningalegt/hagnýtt aðdráttarafl, tíma).
Einblína á heildarmyndina fram yfir tölur; ná út fyrir núverandi eftirspurn; tryggja rétta röð (notagildi, verð, kostnaður, upptaka).
Framkvæmdarprinsipp:
Sigrast á skipulagslegum hindrunum (vitrænum, fjármagns-, hvatningar-, pólitískum).
Byggja framkvæmd inn í stefnu.
Lykilefni: samkeppnin er að þróast með samstarfi, samþjöppun og nýjum gildissvæðum; leiðtogar verða að fylgjast með bæði hefðbundnum keppinautum og „blámörkum“ ósamnýtts eftirspurnar.
Að greina samkeppnisaðila
Eftir að hafa bent á helstu samkeppnisaðila, meta stefnur þeirra, markmið, styrkleika og veikleika.
Stefnumótun og stefnumótandi hópar:
„Stefnumótandi hópur“ er safn fyrirtækja sem fylgja svipaðri stefnu á sama markmarkaði.
Dæmi: stórvöruiðnaðurinn uppbyggður í fjóra stefnumótandi hópa (A, B, C, D) byggða á gæðum vöru og lóðréttri samþættingu. Hópur A: hátt verð, mikil þjónusta, þröngur/einkaréttari; Hópur B: full lína, lágur framleiðslukostnaður, hóflegt verð; Hópar C/D: mismunandi blöndur af kostnaði, þjónustu og verði.
Áhrif: inngönguhindranir eru mismunandi eftir hópum; ef fyrirtæki fer inn í hóp verða meðlimir hans helstu samkeppnisaðilar þess.
Markmið: hvað rekur hegðun hvers samkeppnisaðila; venjulega blanda af núverandi arðsemi, markaðshlutdeild, sjóðstreymi, tæknilegri forystu og þjónustuforystu; markmið móðurfélags (vöxtur vs hagnaður).
Dæmi um rammi: markmið samkeppnisaðila í skýringarmyndum hjálpa til við að bera kennsl á hvar á að ráðast á og hvernig á að úthluta fjármagni.
Eftirlit með stækkunaráætlunum samkeppnisaðila: fylgjast með hreyfingum á vígvelli vara/markaða (Dell dæmi sýnir hvernig sitjandi fyrirtæki aðlagast hreyfanlegum hindrunum).
Styrkleikar og veikleikar:
Safna gögnum um styrkleika/veikleika hvers samkeppnisaðila yfir eiginleika (t.d. gæði vöru, framboð, tækniaðstoð, sölulið).
Dæmi: Viðskiptavinir gefa einkunnir fyrir þrjá samkeppnisaðila yfir fimm eiginleika (A, B, C):
Samkeppnisaðili A: sterkur í vörumerki, gæðum vöru og söluliði; veikur í framboði/tækniaðstoð.
Samkeppnisaðili B: sterkur á öllum sviðum, sérstaklega framboði og söluliði.
Samkeppnisaðili C: almennt veikari yfir eiginleika.
Áhrif á árás: miða á A hvað varðar framboð/aðstoð; ráðast á C á mörgum eiginleikum; forðast B sem hefur enga augljósa veikleika.
Breytur til að fylgjast með: markaðshlutdeild, hugdeild og hjartadeild (Tafla 9.1-9.2 í texta):
Markaðshlutdeild: sá hluti markmarkaðarins sem samkeppnisaðili þjónar.
Hugdeild: hlutfall viðskiptavina sem nefna samkeppnisaðilann fyrst þegar beðnir eru um að nefna fyrirtæki í iðnaðinum.
Hjartadeild: hlutfall viðskiptavina sem kjósa að kaupa vöruna frá samkeppnisaðilanum.
Athuganir: aukning í hugdeild/hjartadeild leiðir oft til aukningar í markaðshlutdeild og arðsemi með tímanum.
Samanburður til að bæta samkeppnishæfni:
Sjö skrefa samanburðarferli:
Ákveða virkni/ferli til samanburðar
Bera kennsl á helstu frammistöðubreytur
Bera kennsl á bestu fyrirtæki í sínum flokki
Mæla frammistöðu bestu fyrirtækja í sínum flokki
Mæla eigin frammistöðu
Loka bilum með áætlunum
Innleiða og fylgjast með niðurstöðum
Samanburður hjálpar til við að bera kennsl á bestu venjur þvert á iðnaði; hægt er að beita honum bæði á lítil og stór fyrirtæki.
Dæmi: Honda samanburður á vörumerki/auglýsingum við keppinauta utan vélknúinna ökutækja (Apple); Carlsberg að færa eyðslu yfir í samfélagslegt efni.
Val á viðskiptavinum (samkeppnisgreining): skipta viðskiptavinum í fjóra hluta eftir virði og veikleika til að miða á samkeppnisaðgerðir:
Veikir vs Ekki veikir; Verðmætir vs Ekki verðmætir (Tafla 9.3):
Verðmætir og veikir: arðbærir en með veikleika; takast á við uppsprettur veikleika til að halda þeim.
Verðmætir og ekki veikir: tryggir/arðbærir; verja álagningu.
Ekki verðmætir og veikir: líklegir til að hverfa frá; íhuga að sleppa þeim eða snúa þeim við.
Ekki verðmætir og ekki veikir: lítil forgangsröðun; kannski sleppt þeim.
Bestun viðskiptamannasafns: íhuga arðsemi, vilja til að missa viðskiptavini ef þeir eru óarðbærir, netáhrif og opinbera/siðferðislega sjónarmið áður en viðskiptavinum er sagt upp.
Samkeppnisstefnur fyrir markaðsleiðtoga
Hlutverk markaðarins í samkeppnislandslagi:
Leiðtogi: stærsta markaðshlutdeild; knýr verðbreytingar, nýjar vörulauganir, dreifingu og kynningar.
Áskorandi: leitast við að auka markaðshlutdeild, oft með árásargjörnum aðgerðum gegn leiðtoga eða nálægum jafningjum.
Eftirfylgjandi: heldur stöðu sinni; forðast árásargjarnar árásir.
Nischafyrirtæki: þjónar litlum, vanþjónuðum hlutum með sérsniðnum vöruframboðum.
Dæmi um markaðsuppbyggingu: á ímynduðum markaði, 40\% leiðtogi, 30\% áskorandi, 20\% eftirfylgjandi, 10\% nischafyrirtæki. Leiðtogar ættu að:
Stækka heildarmarkaðseftirspurn (nýir notendur, meiri notkun, hærri tíðni).
Verja núverandi markaðshlutdeild (varnar-/árásarráðstafanir, stöðug nýsköpun).
Auka markaðshlutdeild á stöðugum eða vaxandi markaði.
Gildi-byggð samkeppni: árangursríkir gildi-byggðir leikarar (t.d. ASDA, Tesco, Aldi, Dell) vinna með samsetningu af lágu verði og miklu skynjuðu gildi; sitjandi fyrirtæki verða að aðgreina sig og/eða laga verð til að bregðast við gildi-byggðum leikurum.
Aðgreining vs verðsamkeppni:
Aðgreining ætti að einblína á að skila yfirburða gildi yfir margar víddir (gæði, þjónusta, þægindi, vörumerki).
Dæmi: Irma (danskur smásali) leggur áherslu á mikil gæði í öllum rekstri á sama tíma og hún rukkar hágjald; miðar að því að hafa vistvænar vörur sem stóran hluta (markmið 50\% vistvænt fyrir 2025).
Varnarstefnur til að verja markaðsstöðu (sex tegundir):
Stöðuvörn: viðhalda sterku vörumerkjavirði, tryggð viðskiptavina, mikil endurkaup.
Flankvörn: verja veika punkta með nýjum vörum/vörumerkjum eða endurmarkaðssetningu.
Forvarnarvörn: setja nýjar vörur á markað á undan samkeppnisaðilum; tilkynna framtíðaraðgerðir fyrirfram; skapa markaðsmerki.
Gagnaárásarvörn: ráðast á kjarnsvæði árásaraðila; nota herferðir til að endurheimta stöðu (Absolut vs sérstaka ofurhágæðavörur).
Farsímavörn: stækka inn á ný svæði (markaðsbreiddun/fjölbreytni) til að skapa framtíðar varnar-/árásarmiðstöðvar (t.d. BP sem skilgreinir sig sem orkufyrirtæki).
Samdráttarvörn: draga sig til baka frá veikari svæðum til að einbeita sér að sterkari (t.d. Sara Lee hættir Hanes).
Að auka markaðshlutdeild: vega hagnað á móti aukningu í markaðshlutdeild með fjórum atriðum:
Mögulegar samkeppnisaðgerðir gegn einokun frá samkeppnisaðilum og eftirlitsaðilum; forðast að kveikja einokunaráhyggjur.
Efnahagslegur kostnaður: arðsemi getur lækkað eftir ákveðna hlutdeildarpunkta; íhuga viðbrögð viðskiptavinaflokka.
Val á markaðsaðgerðum: fjárfesta í nýjum vöruverkefnum, gæðum og markaðsútgjöldum frekar en einfaldlega verðlækkunum.
Skynjuð gæðaáhrif: vöxtur getur þvingað auðlindir og skaðað skynjað virði; forðast að þynna vörumerkið með of miklum vexti.
Árásarstefnur fyrir markaðsáskorandi (fimm breiðir valkostir):
Framrásarárás: passa vöru og verð leiðtogans; auðlindakostur oft afgerandi.
Flankaárás: nýta eyður þar sem samkeppnisaðilar standa sig verr; þjóna óuppþöknum þörfum.
Umferð: hröð árás á mörgum vígstöðvum þegar auðlindir leyfa.
Framhjáhald: flytja inn á auðveldari markaði, fjölbreytni í óskyldar vörur eða landfræðileg svæði; stökkva yfir í nýja tækni.
Guerrillahernaður: hlébundnar smáar hreyfingar til að áreita og trufla leiðtoga.
Dæmi um tækni áskoranda og leiðbeiningar: textinn sýnir ýmis dæmi (20 Minutes vs Metro, Xerox vs 3M) og bendir á átta ráð fyrir smærri vörumerki (t.d. stofna leiðarljósaauðkenni, hugsa fram í tímann, vera hugleiðandi leiðtogar, búa til endurmetunarmerki).
Markaðsfylgjendur og afstaða þeirra:
Fölsunarmaður: tvöfaldar vöru leiðtogans og selur á svörtum markaði eða á óvirtum rásum.
Klónari: hermir eftir vöru/nafni leiðtogans með minniháttar breytingum.
Hermir: afritar nokkra þætti en aðgreinir sig í umbúðum/verði/dreifingu.
Aðlagari: bætir vöru leiðtogans og getur orðið framtíðaráskorandi.
Markaðsnischafyrirtæki og kostir nischen:
Nischafyrirtæki þjóna litlum hlutum með háverðmætum vöruframboðum og hágjaldsverðlagningu; sterkt vörumerkjavirði og sérhæfð geta.
Áhættur: nischur geta þornað upp; fyrirtæki verða stöðugt að skapa nýjar nischur; mælt er með fjölmörgum nischen.
Hlutverk nischen eru meðal annars sérfræðingur fyrir endanotendur, sérfræðingur á lóðréttu stigi, sérfræðingur í stærð viðskiptavina, landfræðilegur sérfræðingur, vöru-/vörulínu sérfræðingur, þjónustu sérfræðingur, rásar sérfræðingur osfrv.
Dæmi: AIAIAI (heyrnartól) - nischáhersla; Aarstiderne (vistvænt grænmeti) - nisch-undirstaða heimsending.
Blámar á móti nichastækkun (fyrirtækjadæmi): langan hali og internet-niching sem vaxtartækifæri; staðbundin markaðssetning og grasrótaraðferðir; staðbundin-hnattræn staðsetning HSBC sem hnattrænn banki.
Markaðsþróun og siðfræði:
Siðferðislegar áhyggjur af markhópi (t.d. markaðssetning til barna; að miða á viðkvæma hópa).
Áætlanir um innrás í hlutdeild ættu að taka mið af samfélagslegri ábyrgð og opinberri andstöðu.
Lykilefni: samkeppnisstefna felur í sér blöndu af hlutverkum leiðtoga/áskoranda/eftirfylgjanda/nischaaðila, með mikilli áherslu á virðissköpun, framkvæmd og stöðuga nýsköpun. Fyrirtæki ættu að finna jafnvægi á milli samkeppnis- og viðskiptavinamiðaðrar nálgunar og íhuga langtíma stefnumótandi hreyfingar frekar en að bregðast aðeins við keppinautum.
Samkeppnisviðbrögð í niðursveiflu og siðfræði
Í efnahagslegum niðursveiflum eru leiðbeiningar til að lifa af og jafnvel dafna eftirfarandi:
Kanna kosti þess að auka fjárfestingar í niðursveiflu (sögulegar vísbendingar styðja fjárfestingar þegar mögulegt er).
Komast nær viðskiptavinum til að skilja breyttar þarfir og treysta.
Skoða fjárveitingar; úthluta aftur til rása og athafna með háa arðsemi af fjárfestingu.
Sýna sannfærandi virðistöðu; forðast víðtækar verðlækkanir sem skaða langtíma vörumerkjavirði.
Fínstilla vörumerki og vöruframboð; tryggja að vöruflokkarnir haldist aðgreindir og miðaðir.
Traust og reglur í fjármálaþjónustu: víðtækt traust hefur áhrif á val neytenda; traust í fjármálaþjónustu er mismunandi eftir svæðum og hefur áhrif á víðtækara regluverkið.
Markaðsleiðtogar ættu að verja stöðu sína með stefnumótandi fjárfestingu, vörumerkjavirði og stöðugum vöru-/þjónustubætingum; niðursveiflur bjóða upp á tækifæri til að endurskilgreina markaðinn með fyrirbyggjandi stefnumótun frekar en eingöngu viðbragðsaðgerðum.
Yfirlit yfir helstu atriði kafla 9
Bera kennsl á samkeppnisaðila með iðnaðar- og markaðslinsum; varast markaðssýni og leita blámartækifæra.
Samkeppnisgreining felur í sér stefnur, markmið, styrkleika/veikleika og markaðsaðferðir (hugdeild/hjartadeild/markaðshlutdeild).
Leiðtogar verða að auka heildarmarkaðinn, verja núverandi hlutdeild og hugsanlega auka hlutdeild; áskorandi ráðast á með markvissum stefnumótum; eftirfylgjendur og nischafyrirtæki taka upp mismunandi afstöðu.
Sex varnarstefnur og fimm árásarstefnur bjóða upp á ramma til að rannsaka samkeppnisbreytingar.
Í niðursveiflum, fjárfesta stefnumótandi, vera nálægt viðskiptavinum og viðhalda sterkri virðisstöðu.
KAFLI 10 Að leita og þróa markhópsmarkaðssetningar- og aðgreiningarstefnur
Stig markaðsskiptingar og staðbundin/hnattræn umfang
Ör-markaðssetningarstig: hlutar, nischur, staðbundin svæði og einstaklingar (fjöldasniðmátun og ein-á-einn markaðssetning nálgast).
Staðbundin markaðssetning og grasrótarmarkaðssetning: fyrirtæki sníða vöruframboð að staðbundnum mörkuðum og samfélögum; áhætta felur í sér hærri kostnað og hugsanlega sundrun vörumerkis en getur bætt staðbundna mikilvægi og tryggð.
Markaðsaðferðir: aukin notkun internets og sjálfvirkni sem gerir nischastefnur mögulegar (hugtak "long-tail").
Grunnur fyrir skiptingu
Neytendamarkaðir: fjórar megin undirstöður – landfræðileg, lýðfræðileg, sálfræðileg og hegðunarleg skipting.
Viðskiptamarkaðir: víkka skiptinguna út til iðnaðarbreyta, rekstrarbreyta, kaupaaðferða, aðstæðubundinna þátta og líkt kaupanda-seljanda.
Dæmi um skiptingarbreytur:
Landfræðilegar: svæði, borg, þéttbýli/dreifbýli, loftslag, póstnúmer; landfræðileg-lýðfræðileg tæki eins og Mosaic/ACORN/Prizm til að prófíla viðskiptavini eftir staðsetningu.
Lýðfræðilegar: aldur, lífsferilsstig, kyn, tekjur, starf, menntun, trúarbrögð, kynþáttur, þjóðerni, félagslegur flokkur.
Sálfræðilegar: AIO þættir (Virkni, Áhugamál, Skoðanir); VALS rammi (Nýsköpunarmenn, Hugsuðir, Fremjendur, Upplifendur; Trúaðir, Berjastmenn, Framleiðendur, Lifunaraðilar).
Hegðunarlegar: tilefni, ávinningar sem leitað er eftir, notkunarstaða, notkunartíðni, tryggð, reiðubúni osfrv.
Dæmi og tilvik: "baby boomers" í Bretlandi sem stór eyðsluhópur; flokkuð lúxusstefna Armani; "Campaign for Real Beauty" frá Dove; IKEA og fjöldasniðmátun í Dassault-stíl.
Skiptingarferli og matsviðmið
Þörfargrunnuð skipting: hópa viðskiptavinum eftir svipuðum þörfum/ávinningum sem leitað er eftir; bera kennsl á framkvæmanlega, mælanlega hluta.
Auðkenning hluta: ákvarða lýðfræði, lífsstíl og notkunarhegðun sem aðgreinir hluta.
Aðdráttarafl hluta: vöxtur, samkeppni, markaðsaðgangur.
Arðsemi hluta: væntanleg arðsemi hvers hluta.
Staðsetning hluta: móta virðistöðu fyrir hvern hluta.
"Sýrupróf" hluta: ramma upp sögu til að prófa aðdráttarafl staðsetningar.
Markaðsblöndustefna: víkka stöðu út til vöru, verðs, kynningar, staðsetningar.
Fimm skiptingarviðmið (Mælanlegt, Umtalsvert, Aðgengilegt, Aðgreinanlegt, Framkvæmanlegt).
Áætlanir um innrás í hluta, hluta fyrir hluta: fara inn í hluta í röð til að stjórna áhættu og samkeppnisviðbrögðum.
Markhópamynstur (fimm mynstur frá Mynd 10.6)
Stök hlutaþéttni: einblína á einn sterkan hluta til að ná forystu og hagkvæmni í stærðarhagkvæmni.
Valin sérhæfing: miða á nokkra aðlaðandi hluta með hugsanlega fjölbreyttum þörfum; dreifir áhættu.
Vörusérhæfing: bjóða sömu vöru til nokkurra hluta (breytingar á rásum og gerð viðskiptavina).
Markaðssérhæfing: þjóna mörgum þörfum eins viðskiptavinahóps (t.d. háskólastefnum með margvíslegum vöruframboðum).
Full markaðsumfang: stór fyrirtæki bjóða margar vörur yfir marga hluta; annaðhvort óaðgreindar eða aðgreindar nálganir.
P-M ramminn (Vara vs markaðsáhersla) hjálpar til við að sjá fyrir sér mynstur yfir hluta.
Staðsetning: POD, POP og samkeppnisrammi
Markmið staðsetningar: að skapa sérstakt, metið vöruframboð á markaði í huga markhóps viðskiptavina.
POD (Points of Difference): eiginleikar/ávinningar sem viðskiptavinir tengja sterklega við vörumerkið og líta á sem einstaka.
POP (Points of Parity): tengsl sem deilt er með öðrum vörumerkjum; verður að tryggja nauðsynlega flokks- og samkeppnisjafnvægi.
Samkeppnisrammi: ákvarða flokksmeðlimi og nálægustu samkeppnisaðila til að skilgreina POD/POP.
Yfirborðsstaðsetning: reyna að fullnægja tveimur rammarýnum samtímis; áhættusamt ef POD/POP eru ekki trúverðug.
Flokksmeðlimir og staðsetningaryfirlýsingar: hjálpa til við að lýsa flokki vörumerkisins og aðgreiningarvinningum þess.
Ferlið við að velja POD/POP felur í sér mat á eftirsóknarverðleika, afhendingarhæfni, mikilvægi og trúverðugleika.
Að byggja upp og miðla staðsetningarstefnu
Snið staðsetningaryfirlýsinga: „Fyrir [markhóp og þörf], er okkar [vörumerki] [hugtakið] sem [hvað POD er eða gerir].“ (t.d. Red Bull sem flokksmeðlimur með POD: endurlífgar þreytu)
Að miðla flokksmeðlimum: tilkynna flokksvinninga, bera saman við fyrirmyndir eða nota vörulýsingar.
POD/POP jafnvægi: erfitt getur verið að ná samtímis mikilli eftirsóknarverðleika og afhendingarhæfni; fyrirtæki geta notað fjölherferðir eða vörumerkjaframlengingar til að takast á við jafnvægið.
Skynjunar-/staðsetningarkort: sýna markaðsrýmið á víddum eins og verð vs gæði til að bera kennsl á samkeppnisstaðsetningarbil.
Hagnýtar afleiðingar og markaðs siðfræði
Siðferðisleg markmiðssetning: markaðsfræðingar ættu að forðast að merkja hópa og ættu að íhuga samfélagsleg áhrif; forðast að miða á viðkvæma hópa; fylgjast með regluverkum um auglýsingar til barna eða tiltekna hluta.
Markaðsinnganga og endurstaðsetning: að stíga inn í nýja hluta eða endurmóta vörumerkjaímynd krefst mikilla markaðssamskipta og fjárfestinga; stundum hrynja vörumerki og verða að endurstaðsetja eða skipta um vörumerkisframboð.
Fjöldasniðmátun: að sameina hagkvæmni fjöldaframleiðslu með sérsniðnum vöruframboðum; viðskiptavinir taka þátt í hönnun virðisvöruframboða; dæmi eru sérsniðin handklæði frá Towels R Us og sérsniðin vöruframboð Adidas.
Markaðsumræður og forrit
Umræða: Er fjöldamarkaðssetning dauð? Skífurinn í átt að skiptingu og sérsniðmátun vs fjöldamarkaðssetning heldur áfram; jafnvægisnálgun getur sameinað hagkvæmni með markvissum virði.
Forrit: æfingar kaflanna hvetja til að flokka raunveruleg fyrirtæki í leiðtoga/áskoranda/eftirfylgjandi/nischaaðila og meta hvort þau fylgi meginreglum sem lýst er; nemendur eru beðnir um að ræða stefnur og siðferðisleg atriði.
Yfirlit: Helstu atriði úr kafla 10
Markhópsmarkaðssetning felur í sér skiptingu, markhópaval og staðsetningu; fyrirtæki verða að ákveða hversu marga og hvaða hluta á að miða á og hvort eigi að sækjast eftir aðgreindri eða óaðgreindri markaðssetningu.
Stig markhópsvals eru hlutar, nischur, staðbundin svæði og einstaklingar; fjöldasniðmátun er í auknum mæli möguleg með stafrænum tækjum.
Grunnur fyrir neytenda- og viðskiptamarkaðsskiptingu er mismunandi, þar sem viðskiptamarkaðsskipting á við iðnað, fyrirtækjastærð, staðsetningu, tækni, innkaupahætti og sambandsatriði.
Árangursrík skipting krefst fimm viðmiða (Mælanlegt, Umtalsvert, Aðgengilegt, Aðgreinanlegt, Framkvæmanlegt) og trausts þörfargrunnuðs ferlis.
Staðsetning krefst samkeppnisramma og POD/POP; skynjunarkort hjálpa til við að sjá fyrir sér staðsetningartækifæri.
Framtíð markaðssetningar felur í sér fjöldasniðmátun, staðbundin/nischa markaðssetningu og brúun fjöldaframtaksaðgerða við markviss gildi á sama tíma og siðferðisleg viðmið eru viðhaldið.