(22-23) VictoriaR_Travail_Synthèse

Métaphores Homme-Ordinateur

• Les métaphores rapprochant l'homme de l'ordinateur sont courantes (Norman, 1999).

• L'ordinateur permet de modéliser le fonctionnement cognitif via de nouveaux langages.

• Ouverture à de nouvelles expérimentations:

  • Modélisation des fonctions mentales par ordinateur et recherche de leur localisation cérébrale (neurosciences, imagerie mentale).

  • Renouveau de l'exploration de la vie mentale initiée par Wundt.

• Bénéfices pour la psychologie du travail:

  • Évaluation professionnelle (e.g., testing séquentiel adaptatif): la machine adapte le test au niveau du sujet.

  • Ergonomie: développement d'aides basées sur l'intelligence artificielle.

    • Comment l'homme comprend ces aides?

    • Compatibilité du modèle de l'aide avec celui de l'homme?

  • Étude du travail coopératif:

    • Connaissances partagées par les collectifs de travail.

    • Construction de ces connaissances.

    • Amélioration du travail coopératif via les technologies de l'information (cf. système hommes-machines de Faverge).

Mouvements Organisationnels

Introduction

• L'histoire de l'organisation du travail peut être envisagée de différentes manières:

  • Développement des techniques de gestion de la production, de division et de coordination des tâches.

  • Histoire d'une négociation: comment amener le travailleur à mettre sa compétence au service de l'entreprise.

• Les mouvements organisationnels sont des modèles temporaires.

  • Ils correspondent à des besoins liés au marché économique.

  • Ils reflètent les conceptions scientifiques et la problématique sociale d'une époque.

  • Ils s'ajustent aux caractéristiques des travailleurs.

  • Ils suscitent des adhésions fortes ou des rejets.

• Analyse des techniques organisationnelles à deux niveaux:

  • Niveau technique: impact sur la productivité, la compétence, le salaire, les conditions de travail, etc.

  • Niveau idéologique: poursuite d'un certain modèle de société.

L'Organisation Scientifique du Travail ou le Taylorisme

Principes du Taylorisme

• Contexte de la fin du XIXème siècle:

  • Croyance absolue dans la science.

  • Naissance du capitalisme et des grands complexes industriels.

• Problèmes d'organisation et de gestion:

  • Accidents de travail.

  • Conditions d'hygiène pénibles.

  • Charge de travail épuisante physiquement.

  • Salaires et niveaux de vie très faibles.

• Taylorisme:

  • Inspirateur principal: Taylor (1911).

  • Postulat du ‘one best way’: une façon optimale d’accomplir le travail.

  • Agents de méthode: mode opératoire prescrit.

  • Chronométreurs: jugement d’allure.

  • Temps alloué: norme de production exigée des travailleurs.

  • Salaires, primes de rendement et pénalisations.

• Citation de Taylor:

  • Taylor explique comment il a confronté les ouvriers à son rôle de chef d'équipe et à son intention d'augmenter la production.

Conséquences du Taylorisme

• Nouvelle notion concernant le travail: l’expert.

• Contrôle par une hiérarchie verticale:

  • Diminution ou ralentissement des communications ascendantes et horizontales.

• D’une grammaire des gestes élémentaires… à une parcellisation à l’extrême du travail

  • Techniques de plus en plus raffinées d’analyse des temps élémentaires (cf. Les Gilbreth).

  • Cycle de travail inférieur à une minute = Travail en ‘miettes’ (Friedmann, 1950).

  • Étude des micromouvements.

    • Chrono cyclographe d’un mouvement.

    • Assemblage des temps des micromouvements (temps élémentaires) pour calculer la durée d’un travail.

• Extension au travail de bureau

  • Illustration 1 : Leffingwell à la Curtis Publishing Company

    • Ouverture du courrier : $500$ lettres à l’heure au lieu de $100$

  • Illustration 2 : Les machines à écrire enregistrent le nombre de frappes et les enregistrent sur un disque

  • Illustration 3 : Sinon, méthode des $cm^2$

• Impact sur les travailleurs

  • Déqualification des travailleurs

  • Perte de toute signification des tâches

  • Augmentation de la tension nerveuse

  • Travailleurs vite remplacés → salaire faible

  • Sélection sur base de la force physique

Fordisme

• Fordisme : aménagement du système de Taylor

  • Garantie d’un salaire décent aux travailleurs (‘five dollars day’)

  • Flux de production ininterrompu, minimisant les temps morts

• Henry Ford est l’inventeur du travail à la chaîne

  • réduction au maximum des temps de transport des pièces entre les travailleurs

  • interdépendance entre les travailleurs

  • cadence de la machine

Réactions à Taylor et dissémination du système

• Réaction des syndicats ouvriers aux Etats-Unis

• Condamnation du mouvement par un comité d'enquête de la Chambre des représentants (1915)

• Mais la guerre de 14-18, les promesses d'accroissement de productivité liées au taylorisme, l'effort consenti par les Etats-Unis pour se préparer à prendre part au conflit, comme celui des nations européennes, allaient faire tomber bien des réticences.

• Le taylorisme va gagner l'Europe (France, Allemagne), puis bientôt l'URSS (à travers le stakhanovisme).

  • France (sous l’impulsion de Le Chatelier) : usine St Jacques de Montluçon, chantier Penhoet, usine Citroën, poudrerie du Ripault.

    • Accent sur l’étroite convergence des intérêts des patrons et des travailleurs.

    • Importance des primes touchées par les ouvriers et l’équité des temps alloués et des normes de production.

  • Allemagne, notamment chez Siemens → rationalisation de la gestion de la production

    • 1919-1922 : adoption des principes tayloriens

    • 1925-1928 : techniques de Ford (bandes transporteuses)

    • 1935-1939 : production de masse et mécanisation

  • URSS

    • Lenine pense pouvoir s’approprier Taylor, avec de subtiles modifications.

    • Exemple : Pour briser la séparation entre travail de planification et exécution, il redonne aux travailleurs la possibilité de déterminer le meilleur mode opératoire - par délégation !

    • Les ouvriers d'élite, les héros du travail chargés d'enseigner à leurs camarades la meilleure façon de travailler (stakhanovisme).

Critiques au taylorisme

• (1) Impact socio-économique : déqualification, chômage, accroissement du contrôle exercé sur les travailleurs, etc.

• (2) Vu la vision mécaniste du fonctionnement humain, absence de connaissances physiologiques et psychologiques du modèle taylorien.

  • Cas du chronométrage et de la chasse aux temps dits "improductifs"

    • Qui dit que ces temps n'ont pas d'utilité ?

    • Sont-ils le moment d'une planification du travail ou d'une détente physique qui permet la récupération de la fatigue ?

  • Calcul de la dépense énergétique et les besoins alimentaires de l’ouvrier Schmidt : $5.515$ K calories travail/10 heures !

    • Un travail de force, dont on sait qu'il est impossible de le soutenir de manière régulière sans provoquer l'effondrement physique.

  • Cas des gestes répétitifs légers e.g. assemblage dans la micro-électronique

    • Désordres neuro-musculaires : inflammations musculaires, tendinites, névrites, etc.

Le néo taylorisme

• Dès 1970, on reparle du taylorisme avec l'automatisation croissante des entreprises, puis leur informatisation.

  • Pour être informatisé:

    • (1) le travail est analysé, décomposé, de façon à ce que se dégagent des procédures, des routines. Ces routines seront appliquées par l'ordinateur.

    • (2) l'analyse du travail, et la programmation sont en général le fait d'informaticiens, d’où clivage entre travail intellectuel et travail manuel.

      • Exception : l'entreprise intègre parfois les travailleurs au processus d'informatisation; ils participent à l'élicitation de leurs propres connaissances (extraction des connaissances).

    • (3) Parcellisation des tâches manuelles qui subsistent, tâches souvent appauvries, et répétitives.

      • Exemple : l'encodage des chèques dans les banques (années 80).

    • (4) le contrôle que l'ordinateur peut exercer sur l'individu est infiniment plus fin, et plus minutieux que celui d'un contremaître :

      • temps de travail effectif,

      • actions,

      • erreurs commises, etc.

        • Exemple : les ‘call centers’ toutes les interactions du travailleur avec l'ordinateur peuvent être mémorisées, et vérifiées.

Le mouvement des relations humaines (1927)

• Commence en 1927, lorsque que Elton Mayo à réaliser des expérience dans les industries américaines.

• La psychologie pénètre dans le monde du travail.

• Les entreprises vont utiliser le ressort psychologique pour que les travailleurs s'impliquent dans le travail.

• Mais comment les motiver ?

  • Théories psychologiques sur les besoins de l'homme au travail qui serviront d'assise à une transformation des pratiques managériales.

  • Mais elles ne toucheront pas au cœur du système taylorien dont les principes resteront intacts, au moins jusqu'à la seconde guerre mondiale.

• Il existe des besoins chez l’homme

  • La recherche de la satisfaction de ces besoins crée une tension, une motivation.

  • Le travail peut concourir à cette satisfaction, par la mise en place d'une série de stimulants ajustés aux besoins.

  • Modèle de l'homme au travail mécaniste

    • Il y a des manques, et si le travail y pourvoit, automatiquement il sera exécuté de façon plus efficace.

Problèmes liés au modèle de l’homme au travail mécaniste

• (1) Il suppose une parfaite congruence entre des besoins psychologiques et un objectif de rendement au travail.

  • Des travailleurs satisfaits sont-ils, automatiquement, des travailleurs plus performants?

    • Pas nécessairement.

• (2) L’hypothèse de besoins psychologiques dont le statut serait très analogue à celui des besoins physiologiques est contestable.

  • La compétitivité interindividuelle, que certaines entreprises favorisent comme un sous-produit du besoin d'accomplissement - est-ce là quelque chose de constitutif à l'homme, ou un objectif économique paré d'un habit psychologique ?

  • Nous sommes dans une société individualiste.

  • Les entreprises utilisent la compétitivité pour arriver à un objectif économique.

• (3) Le maintien de la motivation

  • Si les besoins sont satisfaits par les stimulants proposés par l'entreprise, comment continuer à stimuler les travailleurs ?

  • Bien évidemment, si les besoins psychologiques sont analogues aux besoins physiologiques la situation est difficile!

  • Comment donner à boire à un âne qui n'a pas soif ?

    • 2 éléments permettront de sortir de cette difficulté :

      • l'idée d'objectifs (variables, modulables)

      • l'existence de rapports sociaux (logiques identitaires)

Elton Mayo ou le mythe de la Western Electric (1927)

• Ce que dit la légende…

  • Elton Mayo avait été appelé dans les ateliers de Hawthorne pour solutionner un problème de productivité.

  • Suspectant un problème d'éclairage, Mayo se livra à une petite expérience.

  • Il créa deux groupes d'ouvrières, un groupe contrôle, dont il ne s'occupa pas, et un groupe expérimental dans l'atelier duquel il varia les conditions de luminosité.

  • A chaque modification, la productivité du groupe expérimental restait supérieure à celle du groupe contrôle, y compris la condition ‘placebo’.

  • Dans le groupe expérimental:

    • un dialogue s'était installé avec les ouvrières;

    • elles avaient été consultées et l'expérimentateur les avait traitées comme des êtres humains

  • Dans le groupe contrôle, l'organisation scientifique du travail avait maintenu la masse des travailleuses dans l'anonymat.

    • = effet "Hawthorne"

• En réalité…

  • projet financé par le National Research Council visant à définir les relations entre l'éclairage ambiant et la productivité des travailleurs

  • La Western Electric se porta candidate

  • Plusieurs vagues d’expérimentations successives menées par C. Turner du MIT

    • (1) ‘First relay assembly test room’

      • salaire au rendement avantageux

      • réduction de la durée journalière de travail

      • service de collations

        • 30% en + de productivité

    • (2) sur le terrain, en situation ‘naturelle’

      • Objet : octroi d’un salaire au rendement avantageux

      • La productivité moyenne s'accrut de $12,6$ %, après suppression, la productivité chuta alors de $16,4$ %.

    • (3) sur le terrain, en situation ‘naturelle’

      • Objet : durée de la journée de travail et collation

      • Pendant quelques mois, elle provoqua une amélioration de la productivité, jusqu'à $15,6$, amélioration qui s'effrita ensuite.

        • On s’habitue à ces avantages puis quand ils sont supprimés, il y a un baisse de motivation

      • Conclusion des expérimentateurs :

        • pas de fondement que le travailleur est surtout motivé par l'intérêt économique.

        • les effets positifs enregistrés sont dus à une supervision bienveillante

• Et le rôle réel d’Elton Mayo?

  • Australien d’origine, psychiatre, il n'intervint à Hawthorne qu'un an après le début de la première phase en 1928, et contribue probablement à la conception des expériences de la seconde et de la troisième vague.

  • Son influence se marque surtout dans la quatrième vague, celle qui consiste à interroger les travailleurs sur leur perception de la hiérarchie.

  • Idée que les revendications sont moins les conclusions logiques de certaines situations, que les symptômes de conflits internes - mais qui gagnent à pouvoir être exprimés librement –

    • c’est la voie à une psychologisation des relations dans l'entreprise

  • Il fait tout cela en intégrant la psychologie dans le domaine du travail.

Maslow 1954, après-guerre

• L’innovation que Maslow a eu c’est de créer une échelle de hiérarchisation des besoins.

• Critiques :

  • Chaque catégorie de besoins a une structure complexe → elle est donc difficile à opérationnaliser.

  • On trouve, dans les situations naturelles, quantité de personnes qui essaient de poursuivre différents besoins simultanément.

  • Implicitement, Maslow crée une hiérarchie parmi les travailleurs suivant la catégorie de besoins à laquelle ils sont "arrivés".

    • vision stratifiée paradoxale dans un mouvement dont la pensée est humaniste

Herzberg et les deux types de facteurs

• Selon Herzberg (1966), l'homme éprouve deux types de besoins :

  • une sorte d'instinct animal d'échapper à la douleur

  • une aspiration humaine à grandir psychologiquement.

• Expérience initiale : analyse des circonstances professionnelles qui avaient sensiblement augmenté/diminué la satisfaction au travail chez 200 ingénieurs et comptables de Pittsburgh.

  • La nature des circonstances diffère suivant qu'il s'agisse de satisfaction ou d'insatisfaction.

  • Si l'amélioration d'une source d'insatisfaction n'a qu'un effet transitoire, l'accroissement d'une source de satisfaction avait, elle, un effet durable.

  • (Facteurs d’hygiène = chaleur, ambiance, luminosité,…)

  • Si l'idée d'un accomplissement de la personne dans son travail ne doit pas être rejetée, la manière dont cette actualisation peut prendre forme est contingente à certains facteurs comme l’expertise du travailleur ou du contrôle qu'il a de l'information.

  • Nécessité de replacer le débat de l'accomplissement, non en termes moraux, comme ne cesse de le faire Herzberg, mais en termes organisationnels

La démocratie industrielle scandinave

• Apports du mouvement

  • Reconnaissance d’une compétence individuelle

  • Rôle de la communication

  • Importance du groupe, du collectif de travail

  • Tendance vers une requalification des travailleurs

  • Reconnaissance de l’objectif social de l’entreprise

    • impact sur le processus de démocratisation de la société entière

  • Et ce, de manière paritaire…

Les principes d’organisation des tâches

• Travaux du Tavistock Institute de Londres concluants

  • Relâchement de la discipline taylorienne

  • Initiatives dans la réalisation du travail (rôle et méthodes)

• Principes d’organisation des tâches dans le cadre d’un système sociotechnique

  • L'entreprise est un système sociotechnique si elle valorise les hommes, leur compétence, leurs aspirations, leur santé, leur devenir en même temps qu'elle se préoccupe de contraintes techniques et commerciales.

  • Exemples : Arcelor, SPA Monopole

  • Définition : On dit d’un système socio technique quand il poursuit l’optimisation conjointement des objectifs sociaux et objectifs techniques.

    • principes de conception des tâches

      • Au niveau individuel, un poste de travail…

        • offre une variété de tâches optimale

        • correspond à un ensemble de tâches ayant un sens

        • correspond à un cycle de travail optimal

        • laisse une certaine marge de liberté en ce qui concerne la fixation des normes de quantité et de qualité de la production + feedback

        • couvre quelques-uns des travaux auxiliaires et des travaux de préparation.

        • exige une certaine minutie, une certaine habilité, un certain niveau de connaissances ou une certaine somme d'efforts qui vaudront à l'intéressé d'être respecté au sein de la communauté

        • contribue de façon perceptible à l'utilité que présente le produit pour le consommateur.

      • Au niveau du groupe, les postes de travail…

        • permettent l'imbrication et la rotation des tâches ou une proximité physique dans les cas où

          • il y a nécessairement interdépendance des tâches pour des raisons techniques ou psychologiques

          • les tâches individuelles engendrent une certaine tension

          • les tâches individuelles ne contribuent pas de façon perceptible à l'utilité du produit

        • lorsqu'ils sont liés par des tâches imbriquées ou par la rotation des tâches

          • donnent l'impression de constituer une tâche complète contribuant à l'utilité du produit

          • laissent une certaine marge de liberté pour la fixation de normes et offrent la garantie que les intéressés seront informés des résultats

          • comportent un certain contrôle des tâches marginales.

      • Au niveau d’unités sociales plus étendues et à plus long terme, les postes de travail…

        • 1. permettent la communication de façon que l'on puisse en temps utile tenir compte des besoins des travailleurs dans la conception de nouvelles tâches

        • 2. permettent la promotion au rang de contremaître suivant des filières sanctionnées par les travailleurs.

Quatre techniques organisationnelles

• 1. La rotation des postes

• 2. L’élargissement du travail

• 3. L’enrichissement du travail

• 4. Les groupes semi-autonomes

1. Rotation des postes

• = Opération qui permet périodiquement aux travailleurs de passer d’un poste à l’autre et d’effectuer des tâches simplifiées à des niveaux de compétence semblables.

• Dispositif organisationnel selon lequel un opérateur change de poste selon un ordre cyclique et un rythme préétabli.

• Elle consiste à faire se déplacer un travailleur d'un poste à un autre, pour atténuer l'effet de certaines nuisances qui seraient insoutenables si elles étaient prolongées: monotonie, charge mentale, attention visuelle, bruit, etc.

2. Elargissement du travail

• = Opération où le travailleur se voit confier des tâches supplémentaires mais en occupant le même poste sans que soit augmenté pour autant son niveau de responsabilité.

• L’objectif est de contrecarrer l’ennui d’un travail surspécialisé.

• Exemple : Le garde de sécurité se voit confier la tâche d’informer les visiteurs en plus de ses tâches habituelles

3. Enrichissement du travail

• = Opération qui a pour objectif de donner des responsabilités plus larges à un poste en fournissant davantage d’autonomie en matière de prise de décisions.

• L’employé va se réaliser en étant responsabilisé

• L’employé sent qu’il est important et il a l’impression de contribuer à la réussite de l’entreprise.

• !!! Idée combattue par la maîtrise qui :

  • (1) se voyait dépossédée de son pouvoir

  • (2) se voyait attribuer un nouveau rôle : l'animation et l'encadrement pédagogique des travailleurs.

• Exemple : La réorganisation du département chargé d’encaisser les factures - le ‘Centralized Mail Remittance’.

• Impact sur la productivité et les conditions de travail (Illustration p.38)

  • Découpage différent du travail

4. Les groupes semi-autonomes

• La technique vise à créer des équipes de travailleurs gérant de manière autonome

  • la production,

  • la qualité de la production,

  • son organisation

  • horaires, vacances, etc.

• Cette gestion se fait collectivement, mais doit s'ajuster aux objectifs de l'entreprise.

• Un exemple : la ligne 166 de bus au Danemark

  • Evaluation des conditions de travail lors d’un séminaire organisé pour 23 chauffeurs de bus :

    • Participation insuffisante des chauffeurs au planning,

    • Manque de support, surtout de la part du centre de trafic,

    • Augmentation de la durée de conduite sur une journée,

    • Critique des uniformes et des cantines,

    • Problèmes ergonomiques du siège du conducteur,

    • Service inadéquat pour les passagers, etc.

  • Sur base de ce travail et de l’organisation de séminaires rassemblant la hiérarchie, les chauffeurs et les syndicats, la ligne 166 dans la région de Copenhague, comprenant en tout 29 chauffeurs, a été une zone pilote pour une équipe autonome.

    • Contraintes imposées :

      • budget alloué

      • maintien des horaires

      • trajets

        • Sinon organisation du travail libre par les chauffeurs

  • Suite :

    • 3 semaines de cours intensives sur les horaires de travail, les horaires de bus, les finances, la maintenance des bus…

    • Style de management : élection de 4 chauffeurs de service aux assemblées générales fixées tous les trois mois.

    • Groupes de travail pour les problèmes spécifiques (e.g. les horaires de travail, la conception des bus, la maintenance des bus, le service ‘passagers’, l’information des passagers, les horaires des bus, les trajets des bus, etc.)

    • Améliorations ergonomiques au niveau de l’adaptation du siège du chauffeur et de la cabine.

    • Des distributeurs de café et des téléphones ont été installés pour améliorer le confort des passagers.

    • Le déroulement des différents services a été aussi adapté pour permettre de faire les pauses au dépôt pour favoriser les contacts entre collègues

  • Evaluation du projet :

    • Diminution de l’absentéisme : d’une moyenne de 15 jours d’absence par an à une moyenne de 6 jours.

    • Diminution des plaintes des passagers.

    • Niveau relativement élevé de satisfaction parmi les chauffeurs.

    • Au niveau des coûts et des bénéfices, le budget accordé a été respecté et deux chauffeurs supplémentaires ont pu être engagés.

La diffusion du mouvement

• Norvège

  • 4 expériences soutenues de manière paritaire

    • Exemple sur un navire marchand (Thorsrud, 1970)

• Suède

  • Entreprise VOLVO de Kahlmar en 1972 : expérimenté dans + de 150 entreprises

• Italie

  • Ambiente di Lavoro dans les années 1970

    • surtout soutenu par les syndicats

    • permettre à des groupes de travailleurs de contrôler eux-mêmes leurs conditions de travail (nuisances), avant de faire appel à des experts si nécessaire

• Allemagne

  • Tradition de cogestion entre patronat et syndicat

    • grands programmes d'humanisation du travail

• France

  • Mouvement plus limité, supporté par patronat

    • via la participation directe des travailleurs, menace pour les syndicats d’être court-circuités au niveau de leur représentation

    • charge de travail des travailleurs en hausse, par la diversification des tâches, avec le risque d’un double marché de l'emploi (jeunes, s'adaptant, vs plus âgés)

    • menace de la filière traditionnelle de promotion

• Belgique

  • Idem France

Comment introduire et diffuser un mouvement sociotechnique?

• 1. Volonté de la direction : elle doit avoir envie d’infléchir des nouveaux mouvements et organisations.

• 2.a Diffusion ‘top-down’ = la direction impose tout, imposé par la hiérarchie auprès de tous les travailleurs, peu concerté, non participatif.

  • L'employeur impose au travailleur des techniques à utiliser, provoque des réticences de la part des travailleurs qui sont frustrés de ne pas pouvoir participer.

    • peut sembler imposée

• 2.b Diffusion ‘Bottom-up’ = ce type de diffusion part de la base, du terrain, de la volonté du travail par des expériences pilote étendues (où l'on teste si effectivement, la manière dont on organise les travailleurs peut générer des meilleures conditions et garder une bonne production).

  • Le tissu organisationnel est hétérogène (certains départements qui travaillent avec plus d’autonomie et puis d’autres départements où le système taylorien est toujours d’application).

    • Part du terrain

    • Expérience pilote étendue

    • Tissu organisationnel hétérogène

• La diffusion d'un changement doit se prendre avec le poids d'une politique descendante, capable d'assurer une homogénéité des transformations, et avec la participation de la base, qui a l'expertise du terrain.

• Effort important de formation

  • Formation technique

  • Formation aussi aux relations humaines

  • Formation au travail en équipe

  • Formation à la négociation

  • Formation à l'autonomie, à l'autocontrôle

    • avec transformation du rôle de la maîtrise

    • de surveillant et contrôleur, le contremaître devient animateur, pédagogue.

La qualité totale et l’organisation qualifiante

• Contexte : nouvelle donnée économique

  • La démocratie scandinave commence à s’implanter en Europe, les entreprises n’ont plus à craindre un refus des citations de travail

  • Crise économique ➔ chômage

  • Nécessité pour l’économie européenne de se détacher d’une production de masse et opter pour la diversification, la sophistication et la qualité des produits

• Enjeux des entreprise : se diversifier des autres entreprise par l’adaptabilité et a qualité des produits.

• Les entreprises cherchent un nouveau modèle : mouvement japonais qui inspire surtout les cercles de qualité

• Les nouvelles forme d’organisation du travail ont introduit la démocratie au cœur de la réflexion organisationnelle pour le travail ➔ auto organisation des travailleurs.

Mouvement de la qualité totale

• (1) Appel à la mobilisation des intelligences

  • On fait appel à la créativité, la réactivité et les expérience de tous.

    • collecte des idées via les cercles de qualité

      • Polyvalence, d’où nouvelles exigences salariales

        • Point crucial dès 1975

      • avec rôle consultatif auprès de la direction : idée de proposé des décision auprès de la direction, très souvent il y a avait une longue phase décisionnelle avant l’exécution des décisions.

        • longue phase décisionnelle et d’exécution

• Difficultés au niveau des prises de décision au supérieur :

  • Exemples de techniques (Ishikawa, 1985)

    • le choix forcé pour choisir le problème essentiel/majeur à étudier → dichotomiser les problèmes en importants et moins importants.

    • l'élaboration d'histogrammes de fréquence = idée que quand un problème est retenu pas le cercle de qualité et une la qualité d’un produit est moins bon, rassemblement des cercles de qualité et on va sur le terrain pour récolter les données de fréquence d’apparition des défauts de ce produit).

    • le "diagramme de Pareto" = diagramme qui décrit les défauts, leur fréquence d'apparition les coûts qui y sont reliés pour se focaliser sur l'action sur les défauts les plus coûteux.

    • le "diagramme en arêtes de poisson", ou diagramme cause- effet, reprenant les facteurs liés aux matières, aux méthodes, aux machines ou aux mesures (les quatre M) qui peuvent avoir influencé la qualité

• Mouvement de la qualité totale : (2) Compétitivité

  • La compétitivité est exacerbée, invoquée de façon très guerrière, avec des discours des dirigeants proches de ceux des généraux de l’armée.

  • Elle va s'articuler autour de deux notions : la qualité et la rapidité de la production, de la circulation de l'information, etc.

    • LUTTER ENSEMBLE POUR LA CONQUETE DU MARCHE

    • Entreprise = grande Armée

• Mouvement de la qualité totale : (3) Réactivité

  • Elle est liée à la capacité de s'ajuster aux besoins du client, à modifier sa production en conséquence, en réduisant les délais de fabrication

    • Souplesse, flexibilité - de la production, de la main d'œuvre, de l'organisation du travail - sont les mots d'ordre :

      • production en «flux tendu» : : production continue, production sur 24h : maximiser ses temps de production (travail de nuit, pas de pause, tôt, etc.)

      • Just in time management : idée de produire en fonction de la demande, de ne pas avoir de stock, de produire en fonction du carnet de commande ;

      • sous-traitance : on diminue les coûts du personnel en engageant de la sous- traitance quand il y a une forte demande de travail.

      • entreprises virtuelles : alliance de leurs forces pour un marché particulier en fonction d’un client particulier (il n’existe pas vraiment un code) → regroupement d'entreprises pour répondre à la demande du marché.

        • Problème sur le plan social, au niveau de la protection des travailleurs, désolidarisation des travailleurs.

La qualité totale et l’organisation qualifiante (80’s-90’s)

• 1. Perspective systémique de la qualité totale → connaissance plus large du système par le travailleur

  • Les cercles de qualité ont une significative volontaire mais la qualité totale à un projet systémique : objectif à atteindre, une philosophie : idée de développer des compétences et connaissance, idée qu’un service travaille pour un autre service -> interdépendance entre les services.

• 2. Le système d'information et les moyens de contrôle laissés aux travailleurs

  • Idée que cela va générer bcp de donnée

  • surinformation des travailleurs qui ne voient plus les priorité de leur travail sur lesquels ils doivent se focaliser.

    • On voit naitre des aides à la planification et aide à la gestion du stock.

    • On est dans une communication fonctionnelle pour stopper la propagation d’incidents (défauts)

• 3. La formation continue

  • Reconnaissance des compétences : Organisation qualifiante puisque le