PersonalmanagementFuehrungOrganisationAuflage6

  • Das Buch behandelt Personalmanagement, Führung und Organisation mit besonderem Bezug zur Wirtschaft. Es ist die 6. Auflage eines Standardlehrbuchs. Neue inhaltliche Schwerpunkte wurden gesetzt, um den aktuellen Stand der Forschung zu berücksichtigen. Es soll Studierenden und Interessierten einen kompakten Überblick über wesentliche Wissensbereiche bieten, um Verhalten in Organisationen besser zu verstehen und die Praxis zu gestalten. Kolleginnen und Kollegen des Departments für Management der WU Wien haben an dem Update mitgewirkt, ebenso Gisela Ullrich-Rosner und Michaela Schreder. Es wird empfohlen, inklusive Sprache zu verwenden, aber dies wurde nicht durchgängig umgesetzt. #### Prolog: Zur Herstellung von Wirklichkeiten in Wirtschaft und ihren Organisationen - Datenbasiertes Entscheiden: Wird als Ideal in Wirtschaft und Gesellschaft gesehen. - Betriebswirtschaftslehre: Versteht sich als Paradefeld für "zählen, messen, wägen". - Finanzprodukte: Die Wirtschaftskrise 2008 warf Fragen auf, ob Daten oder Interessen die Hauptrolle bei Entscheidungen spielen. - Daten, Information und Wissen: Sind nicht objektiv, sondern interessengeleitet. Die Interpretation hängt davon ab, wessen Daten es sind und wer sie interpretiert. - Beispiele: - Flüchtlingssituation 2014-2017: Unterschiedliche Interpretationen der gleichen Daten durch Parteien und Regierung. - COVID-19 Winter 2021/22: Unterschiedliche Deutungen der Hospitalisierungsdaten. - Datenverarbeitung: Daten werden durch "in-formieren" zu Information, also mit Bedeutung versehen. Information ist somit "gestaltete Umwelt". - Postfaktisch: Daten als Fakten sind relativ bedeutungslos, erst die Interpretation durch Akteure macht sie relevant. - Subjektive Auswahl: Managemententscheidungen wählen Daten aus der Umwelt aus, die zum Unternehmen passen und weisen diese als "Wahrheit" aus. Beispiel: Nokia reagierte nicht auf das iPhone und verlor Marktführerschaft. - Wirklichkeitskonstruktionen: Beobachter konstruieren "Wirklichkeiten" durch Wahrnehmung. Was als wahr oder falsch gilt, wird ausgehandelt und ist nicht objektiv. - "Harte Fakten": Werden stets perspektivenabhängig interpretiert. - Aushandlungsprozesse: Werden durch Bewertung, Interpretation und Perspektiven beeinflusst; geprägt von Widersprüchen, Macht und Über-/Unterordnung. - Herrschaftsverhältnisse: Konstruktionen und Annahmen werden durch Herrschaftsverhältnisse gestützt. - Dominierende Wirklichkeitskonstruktionen: Motive, hierarchische Beziehungsmuster und Verhaltensnormen. Sichtbar durch äußere Zeichen wie Uniformen, Ränge, Dienstwagen. - Konstruktionen und Zuschreibungen: Führungskräfte werden durch Zuschreibungen in den Heldenstatus erhoben, obwohl objektive Fakten fehlen. Dies kann sich ins Gegenteil verkehren. Beispiel: Wirecard. - Schwenk: Von "objektiver zu konstruierter Wirklichkeit". Management gestaltet Wirklichkeit durch Herbeireden, Entscheiden und Handeln. - Fundamentale Einsichten für Management: - Was einflussreiche Akteure als wirklich ansehen, wird wirklich. - Wirklichkeitskonstruktionen müssen von möglichst vielen geteilt werden. - Prozesse und Umwelten des Systems kritisch beobachten; Austausch von Dissens pflegen; unterschiedliche Wirklichkeiten akzeptieren. - Wahrnehmung: Was innerhalb des Systems wahrgenommen und was ausgeblendet wird, ist entscheidend (z.B. die Umwelt). - Umwelt des Unternehmens: Kunden, Märkte (selbst eine Konstruktion), politische Systeme. Ignorieren der Umwelt kann zum Ende des Unternehmens führen. - Was tun? - Jeder Mensch schafft seine eigene Konstruktion der Wirklichkeit. - Es gibt keine "richtige" Beschreibung der Wirklichkeit, sondern viele verschiedene. - Dominant ist die Leitdifferenz des jeweiligen gesellschaftlichen Subsystems (Wirtschaft: Geldcode, Zahlen). - Unterscheidungskriterien: dick/dünn, attraktiv/nicht attraktiv (können Recruiting beeinflussen). - Perspektive und Selektivität für die Beobachtung (Arbeitgeber- vs. Arbeitnehmervertreter). - Interesse: Welchem Verein bin ich in einem Fußballmatch verbunden? Beeinflusst die Beobachtung. - Wirklichkeiten sind geprägt von kollektiven Annahmen, Einstellungen, Werten, Normen, Wünschen, Ängsten, Erlebnisfähigkeit, Hoffnungen, Erwartungen, Bedürfnissen, Sympathien, Antipathien, Idealen, Tabus und Vorurteilen. - Radikaler Perspektivenwechsel in die Wirklichkeitskonstruktion von anderen Personen ist unmöglich. - Diskurs ist schwierig, aber möglich. Raum für Dissens wird immer bleiben. - Erster Schritt aus der eigenen Wirklichkeitskonstruktion: Selbstreflexion und Kommunikation. - Nur mit Personen, die so unterschiedlich wie möglich sind. Denn die Folge ist keine Reflexion, sondern möglicherweise die Verdoppelung der eigenen Wirklichkeit. - Beobachtung der Beobachtung: Ermöglicht, Konstruktionen einzelner und gesellschaftlicher Gruppen deutlich zu machen und den "blinden Fleck" sichtbar zu machen. - Erfolgversprechendes Handeln bedarf kritischen Beobachtens, Selbstreflexion und der Bereitschaft, eigene Wirklichkeitskonstruktionen zur Disposition zu stellen. #### Der Institutionelle Rahmen der Organisation - Organisationen passen sich an gesellschaftliche Erwartungen an, nicht nur an Markt- und Technologieanforderungen. - Beispiele: - Unternehmen halten Nachhaltigkeitszertifizierungen geheim. - Chief Data Officer, Chief Creative Officer, Chief Happiness Officer. - Nutzung sozialer Medien aus Angst, den Anschluss zu verpassen. - Institutioneller Rahmen: Was die Gesellschaft von Organisationen erwartet. - Denkexperiment: Würden Sie in ein Unternehmen namens "Affenbande Unlimited" investieren? - Sozio-kultureller Raum: Organisationen sind in einen sozio-kulturellen Raum eingebettet. - Institutionelle Betrachtungsweise: Konzentriert sich auf Legitimität (was ist zulässig, angemessen und verständlich?) und weniger auf Markt/Technik (was ist rentabel und effizient?). - Beispiel 1: Shareholder Value (SHV) in Österreich: Globale Verbreitung eines US- Konzepts in einem anderen Kontext. Schwierige Situation für Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Erwartungen. - Beispiel 2: Corporate Social Responsibility (CSR) in Österreich: Lange Tradition der "sozialen Solidarität". Expliziter Verweis auf CSR unterminiert implizites Verständnis. - Schlussfolgerungen aus den Beispielen: - Institutioneller Rahmen beeinflusst Ausgestaltung und Verhalten von Organisationen, unabhängig von technischer Notwendigkeit. - Beeinflusst die Form und soziale Bedeutung von Gestaltungselementen, Instrumenten und Verhaltensoptionen; Anpassung an kulturelle und institutionelle Gegebenheiten. - Umwelt der Organisation: Alles außerhalb der Organisation. - Institutionen: Regulative, normative und kognitive Erwartungsstrukturen, die das Handeln von Akteuren lenken. Relativ stabil, aber veränderlich. - Beispiel: - Studenten besuchen Vorlesungen und schreiben Prüfungen. - Organisationen des öffentlichen Sektors orientieren sich am Gemeinwohl. - Börsennotierte Aktiengesellschaften berücksichtigen die Bedürfnisse der Anteilseigner. - Alle Organisationen übernehmen soziale und ökologische Verantwortung. - Technische vs. Institutionelle Betrachtung: - Technische Perspektive: Markt- und Produktionsanforderungen, Effizienz. - Institutionelle Perspektive: Gesellschaftliche Bewertung, Konformität mit Erwartungen. - Wirkungskanäle von Institutionen (Scott): - Regulativ: Formelle und informelle Regeln, Überwachung und Sanktionen. Beispiel: Gesetzlicher Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder. - Normativ: Geteilte Werte, Normen und Standards. Beispiel: Erwartung einer ausgeglichenen Geschlechterverteilung im Vorstand. - Kognitiv: Was als "logisch" und "natürlich" wahrgenommen wird. Beispiel: Geschlechterparität im Vorstand. - Institutioneller Wandel: Veränderungsprozesse, die Strukturen, Strategien und Kulturen betreffen. Kann inkrementell oder radikal, evolutionär oder revolutionär sein. Auslöser können externe Schocks oder interne Entwicklungen sein. - Legitimität: Einschätzung relevanter Anspruchsgruppen, dass Ausgestaltung und Verhalten einer Organisation den gültigen Verständnissen entsprechen. Erlangt wird Legitimität durch Ausrichtung an institutionellen Erwartungen. - Unterscheidung zu Legalität und Reputation: - Legalität: Gesetzliche Erlaubnis. - Legitimität: Gesellschaftliche Akzeptanz. - Reputation: Soziale Stellung im Vergleich zu anderen Akteuren. - Institutionalistische Ansätze: Organisationen sind institutionellen Kräften nicht ausgeliefert. - Institutionelle Ordnungen: Umfassen miteinander verbundene Institutionen. Markt: Eigentum, Verträge, Preise, Wettbewerb. Religion: Glaube, Kirche, Sakrament, Erlösung. - Institutionelle Logik: Bezugssystem, das Phänomenen Bedeutungen zuweist und sowohl handlungsleitend als auch identitätsstiftend wirkt. - Organisationale Felder: Gesamtheit aller relevanten Akteure, die gemeinsam in einem bestimmten Lebensbereich aktiv sind und miteinander in Beziehung stehen. - Dimensionen institutioneller Einbettung: - Ebenen des Ursprungs und der Wirkung institutioneller Erwartungen (Individuum, Gruppe, Organisation, Feld, Gesellschaft). - Pluralität und Komplexität institutioneller Erwartungen: Mehrere institutionelle Logiken sind handlungsrelevant. Widerspruch zwischen ihnen führt zu institutioneller Komplexität. - Konsequenzen institutioneller Einbettung: - Anpassung an institutionelle Erwartungen: Mechanismen der Angleichung und Stabilisierung (Isomorphismus), Mechanismen der Differenzierung und des Wandels. - Vermeidung und Ausgleich institutioneller Erwartungen (Entkopplung). - (Mit-)Gestaltung des institutionellen Rahmens (Institutional Entrepreneurship, Institutional Work). - Kernfragen: - Wie reagieren Organisationen auf den institutionellen Rahmen? - Welche Handlungs- und Gestaltungsoptionen haben sie? #### Diversität und Diversitätsmanagement im Kontext - Der sozio-demografische Wandel ist ein wichtiges Thema, verbunden mit Diskussionen über Gleichstellung, Gleichbehandlung, Chancengleichheit, Antidiskriminierung, Integration und Inklusion. - Zentrale Treiber: - Demografische Entwicklungen (sinkende Geburtenraten, steigende Lebenserwartungen). - Migration (Flucht- und Migrationsbewegungen). - Ungleiche gesellschaftliche Teilhabe von Frauen (politische, ökonomische und soziale Benachteiligung). - Lebensstile (Veränderung traditioneller Verständnisse von Karrieren und Beziehungen). - Körpernormen und Erscheinungsformen in Verbindung mit gesundheitlichen Aspekten und sexueller Identität: Menschen mit physischen und psychischen Beeinträchtigungen oder von der Norm abweichendem Aussehen werden weltweit in bestimmten gesellschaftlichen Bereichen ausgeschlossen. - Demografische und sozioökonomische Veränderungen wirken sich auf das wirtschaftliche Handeln aus (z.B. höhere Heterogenität auf der Arbeitskräfteangebotsseite). - Diversitätsmanagement ist: Ein mehrdimensionaler Managementansatz, der die Vielfalt von Mitarbeitern wahrnimmt, nutzt und fördert; personalwirtschaftliche und organisationale Orientierung des Managementhandelns mit dem Ziel, vorhandene menschliche Vielfalt für betriebswirtschaftliche Zwecke zu entwickeln und zu nutzen sowie gleichzeitig Diversitätskonflikte zu minimieren; umfasst stets auch Integration, Inklusion sowie Gleichbehandlung und Gleichstellung. - Inklusion: Umfasst die wahrgenommene Zugehörigkeit einer Person sowie die Akzeptanz und Wertschätzung jedes Mitgliedes einer Gruppe. Dafür ist es notwendig, Strukturen zu schaffen, die eine Teilhabe aller Menschen in einem bestimmten Kontext ermöglichen. - Integration: Beschreibt den Prozess der gesellschaftlichen Eingliederung von Minderheiten in den gesamtgesellschaftlichen Kontext. - Equity: Chancengleichheit über Gleichstellung aller Menschen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Voraussetzungen und Bedürfnisse. - Equality: rechtliche und formale Gleichbehandlung jedes Einzelnen bzw. jeder Gruppe. - Historische Entwicklung des Diversitätsmanagements: - Abschaffung der Sklaverei in den USA (1865): Menschen waren frei, aber ohne Rechte. - Civil Rights Act (1964): Verbot von Diskriminierung aufgrund von Race, Hautfarbe, Religion, Sexualität oder nationaler Herkunft. - Age Discrimination Act (1967): Verbot von Diskriminierung aufgrund des Alters. - EEO (Equal Employment Opportunity, 1965): Verbot von Diskriminierung beim Rekrutieren und Entlassen von Beschäftigten. - AA (Affirmative Action, 1965): Maßnahmen zur Förderung von Frauen und Minderheiten am Arbeitsplatz. - Workforce 2000 (1987): Prognose, dass Frauen und Migranten die Belegschaften prägen werden. - 'Charta der Vielfalt' (2006): Initiative für ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld. - Rechtliche Rahmenbedingungen und Initiativen: UN-Nachhaltigkeitsziele (SDGs), Global Reporting Initiatives (GRI), EU-Antidiskriminierungsrichtlinie, Nationale Regelungen. - Österreichische Regelungen: Gleichbehandlung der Geschlechter und Gleichstellung von Menschen mit Behinderung hat Verfassungsrang; Gleichbehandlungsgesetz schützt Menschen in der Arbeitswelt vor Diskriminierung aus Gründen des Geschlechts, der ethnischen Zugehörigkeit, der Religion oder Weltanschauung, des Alters und der sexuellen Orientierung; Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz, NaDiVeG, verpflichtet, Konzepte zu Diversität und Nachhaltigkeit offenzulegen; Gleichstellungsgesetz von Frauen und Männern im Aufsichtsrat (GFMA-G) sieht eine verpflichtende Geschlechterquote von 30 Prozent für Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen vor. - Diversitätsparadigmen: - Resistenzperspektive: Vielfalt wird nicht als Problem wahrgenommen. - Fairness- und Antidiskriminierungsperspektive: Sichtbarmachung und Abschaffung von Diskriminierung. - Zutritts- und Legitimationsperspektive: Marktorientierte Sichtweise. Spiegelung der soziodemografischen Daten von Zielgruppen im Unternehmen. - Lern- und Effektivitätsperspektive: Wertschätzung von Unterschieden und Gleichheiten. - Ansätze zur Beschäftigung mit Vielfalt: - Moral Case of Diversity: Nicht-wirtschaftliche Perspektiven. Anti-Diskriminierung, Gleichstellung. - Business Case of Diversity: Wirtschaftliches Potenzial von Vielfalt. - Business Case of Diversity Management: Einfluss von Diversitätspraktiken auf den Unternehmenserfolg. - Aktienmarkt: Zusammenhang zwischen Diversität, Maßnahmen zu Diversitätsmanagement und Return on Investment (ROI). - Intersektionalität: Wechselwirkungen zwischen Ungleichheitskategorien. - Barrieren für Diversitätsmanagement: - Stereotypisierung und Diskriminierung. - Unconscious Bias. #### Zur Rolle der Ethik im Management: Personal, Führung, Organisation - Die Fähigkeit, ethische Probleme zu erkennen, ist wichtig in Organisationen. Nach Skandalen fordern viele eine ethisch begründeten Verantwortung. - Ethische Organisationen: Definieren sich durch einen starken Fokus auf moralisches und verantwortungsbewusstes Handeln. Benötigen einen Wertekodex und müssen transparent, fair und respektvoll handeln. - Ethische Pflicht: Eine Verpflichtung, der man ohne Rücksicht auf sein unmittelbares Eigeninteresse nachkommen soll. - Bestandteile des Managements: Entscheidungsfindung auf allen Ebenen, ethische Kodizes, die fest in die Abläufe eingebettet sind. Also ist jeder verantwortlich. - Ethik vs. Moral: Während Moral die Überzeugung über "richtig" und "falsch" ist, basiert oft auf gesellschaftlichen Umständen und erlernten Handlungsmustern, ist Ethik ein auf der Vernunft basierendes System für moralische Entscheidungen und eine kritische Reflexionswissenschaft der Moral. - Der Verhaltenskodex von 3M Gilt für alle Mitarbeitende und bündelt, wie Compliance-Grundsätze zusammengefasst sind sowie schärft das Bewusstsein dafür, Geschäfte auf die richtige Art und Weise zu machen. - Es gibt mehrere Vorfälle, die große ethische Bedenken hinsichtlich der Arbeitsbedingungen in den Zuliefererfabriken ausgelöst haben. Die entsprechende Kritik richtete sich konsequenter Weiße sowohl an die Zulieferer als auch an die multinationale Unternehmen. - Drei Zugänge zur Beschäftigung mit Vielfalt in Organisationen: - Mit dem "Moral Case of Diversity" wird der Blickwinkel auf nicht-wirtschaftliche Perspektiven gelegt. Hier stehen die Diversität der Arbeitskräfte und die Strukturen und Prozesse im Umgang mit dieser Vielfalt im Mittelpunkt. - Der "Business Case of Diversity" beschäftigt sich mit dem wirtschaftlichen Potenzial von Vielfalt für Organisationen. Er fokussiert auf die Diversität der Arbeitskräfte und den damit einhergehenden Ressourcen. - Der "Business Case of Diversity Management" hingegen befasst sich mit dem Einfluss von Diversitätspraktiken auf den Unternehmenserfolg. - Diversitätsparadigmen: - Resistenzperspektive: unterschiedliche Diversitätsdimensionen werden noch als Problem, noch als Herausforderung wahrgenommen. - Fairness- und Antidiskriminierungsperspektive: Sichtbarmachung und Abschaffung von Diskriminierung. - Zutritts- und Legitimationsperspektive: marktorientierte Sichtweise, welche soziodemografische Faktoren als Diversitätsdimensionen mit Märkten in Beziehung setzt. - Lern- und Effektivitätsperspektive: zielt auf ganzheitliches organisationales Lernen ab. - Dilemma-Management: Es zeigt sich, dass soziale Verantwortung nur ein ökonomisches Kalkül darstellt. - Ethische Theorien: - Tugendethik: Betrachtet die Charaktereigenschaften von Menschen. Tugenden müssen laufend praktiziert werden. - Utilitarismus: Ziel ist die Nutzenmaximierung für die größtmögliche Anzahl von Menschen. Nicht immer einfach zu bestimmen. - Deontologie: Menschenrechte und Pflichten stehen im Vordergrund. - Theorie der Gerechtigkeit: Die wichtigsten Ressourcen sollten im Sinne von Fairness möglichst gleichmäßig verteilt sein. Es darf aber auch zu Abweichungen kommen, wenn diese den ohnehin schon Benachteiligten zugu