Kapitel 19 - Portfölj- och programhantering

Projekt- eller flödesbaserad utveckling

  • Det finns två vanliga sätt att driva utveckling i en verksamhet. Antingen arbetar man projektbaserat, där förändring sker genom tillfälliga projekt, eller flödesbaserat, där utveckling sker mer löpande i fasta team och värdeströmmar.

  • Oavsett vilket arbetssätt man använder behövs övergripande styrning. Skillnaden är mest hur arbetet organiseras.

Portföljstyrning

  • Portföljstyrning handlar om att välja, prioritera och balansera projekt och andra satsningar på verksamhetsnivå.

  • Syftet är att använda resurserna så bra som möjligt och att stödja verksamhetens strategiska mål.

  • Man brukar säga att portföljstyrning hjälper organisationen att göra rätt saker, inte bara att göra saker rätt.

  • Eftersom man inte kan starta alla projekt man vill, måste man välja de satsningar som ger mest nytta i förhållande till strategi, resurser och risk.

Definition av portfölj

  • En portfölj är en samling projekt, program och ibland andra typer av arbete som hanteras tillsammans.

  • Projekten behöver inte höra ihop innehållsmässigt. Det viktiga är att de grupperas så att organisationen kan styra resurser och nå sina mål.

  • Portföljen ger alltså överblick och gör det lättare att prioritera rätt.

Portföljnivån

  • På portföljnivå tittar man på helheten och försöker koppla projekten till affärsplanen och verksamhetens långsiktiga mål.

  • Här arbetar man också med portföljmix, alltså vilken blandning av projekt man ska ha.

  • PULS-möten används för att följa upp läget regelbundet, och ett PMO kan hjälpa till med underlag och uppföljning.

En eller flera portföljer

  • En organisation kan ha en enda gemensam portfölj eller flera olika portföljer. Det beror på hur verksamheten är uppbyggd.

  • Olika portföljer kan till exempel finnas för olika affärsområden eller strategier.

  • Det viktiga är att portföljerna tillsammans stödjer verksamhetens behov och att mängden projekt hålls på en nivå som faktiskt går att hantera.

  • Portföljen måste också vara levande och uppdateras regelbundet, inte bestämmas en gång för alla.

Portföljens flygledare

  • Boken jämför portföljstyrning med flygledning. Det betyder att den som ansvarar för portföljen måste ha överblick över många projekt samtidigt.

  • Man behöver känna till status, riktning, beroenden, resurser och hinder för att kunna styra rätt.

  • Poängen med liknelsen är att portföljstyrning kräver bra information, tydliga verktyg och god överblick. Annars blir det svårt att prioritera och samordna.

Strategic buckets

  • Strategic buckets är ett sätt att budgetera på portföljnivå. Ledningen bestämmer först hur mycket resurser olika områden eller portföljer ska få.

  • Sedan får varje portfölj använda sin del till de projekt som passar bäst.

  • Tanken är att budgeteringen ska stödja strategin och helheten, inte bara enskilda projekt var för sig.

  • Boken säger också att man gärna ska tänka Lean, alltså att man inte ska belägga alla resurser fullt ut utan lämna viss buffert för förändringar.

Portföljmix

  • Portföljmix betyder vilken blandning av projekt och initiativ portföljen innehåller.

  • En bra portfölj ska vara balanserad och passa verksamhetens mål och situation.

  • Det kan handla om att blanda kortsiktiga och långsiktiga satsningar, eller att väga risk, nytta, kostnad och strategisk betydelse mot varandra.

  • Portföljen måste kunna ändras när omvärlden eller verksamheten förändras.

Balansera flera behov

  • När man bygger en portfölj måste man väga flera behov mot varandra. Vissa projekt behövs för att verksamheten ska fungera här och nu, medan andra behövs för framtida utveckling.

  • Därför handlar portföljstyrning mycket om balans. Man kan inte bara välja säkra projekt och man kan inte bara välja framtidssatsningar. Ofta behövs båda.

Urvalsprocessen

  • Urvalsprocessen handlar om hur nya idéer och projekt väljs in i portföljen.

  • Nya initiativ konkurrerar både med varandra och med sådant som redan pågår, så det måste finnas en tydlig process.

  • Boken beskriver fyra steg: identifiera, klassificera, kvalificera och prioritera.

  • Tanken är att urval inte ska ske på känsla, utan på ett gemensamt och tydligt sätt.

Identifiera

  • När ett nytt projektförslag kommer in behöver man tidigt göra ramarna tydliga.

  • Man behöver veta vilken nytta som efterfrågas, vad som ska göras, när det ska vara klart och vad det får kosta.

  • Boken rekommenderar att man använder projekttriangeln och ett gemensamt format, till exempel en uppdragsbeskrivning, så att förslagen blir lättare att jämföra.

Bildbeskrivning: projekttriangeln

  • Bilden på sidan 4 visar två trianglar. Den ena visar kvalitet, tid och resurser, och den andra visar omfattning, deadline och investering.

  • Budskapet är att ett projekt måste beskrivas tydligt utifrån sina viktigaste ramar. Om en del ändras påverkas ofta de andra också.

Klassificera

  • Här bestämmer man vilken typ av uppdrag det är och var i verksamheten det hör hemma.

  • Man tittar också på om det hör ihop med en strategi eller ett program. Det gör att uppdraget hamnar i rätt sammanhang och kan bedömas på rätt sätt.

Kvalificera

  • Kvalificering handlar om att bedöma om satsningen verkligen är värd att gå vidare med.

  • Man tittar bland annat på om den stödjer strategin, hur viktig den är, hur tydlig den är och vilka resurser den kräver.

  • Man funderar också på om uppgiften verkligen ska drivas som projekt. I vissa fall kan den hanteras i den vanliga verksamheten.

  • Poängen är alltså att inte kalla allt för projekt om det inte behövs.

Positioneringskarta

  • En positioneringskarta används för att jämföra projektidéer visuellt.

  • Man placerar projekten i ett diagram utifrån kriterier som till exempel strategiskt värde och ekonomiskt värde.

  • Det gör det lättare att se vilka satsningar som verkar mest intressanta. Man kan också använda färger, symboler eller storlek för att visa till exempel risk eller resursbehov.

Bildbeskrivning: positioneringskarta

  • Bilden på sidan 5 visar ett diagram där projekt placeras utifrån strategiskt värde och ekonomiskt värde.

  • I bilden finns också olika typer av projekt markerade med olika symboler och storlekar. Det gör att man snabbt ser vilka satsningar som är värdeskapande, tvingande eller mer infrastrukturella.

Score card

  • Ett score card är ett formulär där man bedömer ett projektförslag utifrån flera kriterier och sätter poäng på varje del.

  • Sedan kan man jämföra olika förslag på ett mer strukturerat sätt. Det gör bedömningen tydligare och mindre godtycklig.

Spindeldiagram

  • Ett spindeldiagram är ett annat sätt att jämföra projekt. Där kan man visa flera parametrar samtidigt.

  • Det gör att man får en bredare bild av styrkor och svagheter i ett projektförslag.

Bildbeskrivning: spindeldiagram

  • Bilden på sidan 6 visar flera projekt i samma spindeldiagram. Parametrarna är till exempel strategisk betydelse, ekonomiskt värde, resursbehov, genomförbarhet, risknivå och om projektet är tvingande.

  • Tanken med bilden är att man lättare kan jämföra flera projekt samtidigt och se deras olika profiler.

Prioritera och välja ut

  • Att prioritera betyder inte bara att rangordna, utan också att faktiskt välja bort sådant som inte ska göras nu.

  • Vad som är viktigast kan dessutom variera beroende på tidsperspektiv. Det som är viktigt på kort sikt behöver inte vara viktigast på lång sikt.

  • Därför behöver prioritering göras regelbundet och i relation till verksamhetens mål.

Balansering

  • Balansering handlar om att få rätt blandning i portföljen. Man behöver både projekt som säkrar dagens verksamhet och projekt som bygger framtiden.

  • Om man bara satsar kortsiktigt riskerar man att stanna i utvecklingen. Om man bara satsar långsiktigt kan den dagliga verksamheten få problem.

  • Det bästa är alltså en mix som fungerar för båda.

Bildbeskrivning: balans mellan nytta, kvalitet och kostnad

  • Bilden på sidan 7 visar tre cirklar: nytta, kvalitet och kostnad. I mitten där de möts står balans.

  • Budskapet är att portföljstyrning handlar om att väga flera saker samtidigt. Man kan inte bara fokusera på en dimension.

Resursförsörjning och allokering

  • När man arbetar med portföljer måste man också tänka på resurser. Det räcker inte att välja rätt projekt om man inte har rätt personer och kompetenser till dem.

  • Man behöver veta hur mycket resurser som behövs, när de behövs och om olika projekt krockar med varandra.

  • Om samma nyckelperson behövs i flera projekt samtidigt måste man prioritera, och ibland betyder det att vissa projekt får vänta.

  • Därför är det viktigt att kunna visualisera resursbehov över tid.

Resurspool

  • En resurspool är ett sätt att samla information om vilka resurser organisationen har. Det kan vara personer, specialister eller konsulter.

  • De kan beskrivas utifrån till exempel kompetens, kostnad och tillgänglighet.

  • En resurspool gör det lättare att planera bemanning i flera projekt samtidigt.

OBS

  • OBS betyder att resurserna struktureras efter organisatorisk tillhörighet.

  • Man ser alltså var i organisationen resurserna hör hemma, vilken kompetens de har och vilka ansvar de har.

RBS

  • RBS betyder att resurserna struktureras efter var de används.

  • Skillnaden mot OBS är alltså att OBS visar var resurserna hör hemma, medan RBS visar i vilka projekt eller aktiviteter de används.

Nyckeltal

  • För att resurshantering ska fungera behövs gemensamma nyckeltal. Det måste vara tydligt hur arbetstid och kostnader mäts och definieras.

  • Annars blir det svårt att jämföra projekt och fatta beslut på portföljnivå.

Ta PULS på portföljen

  • PULS är korta och regelbundna möten där man snabbt följer upp status i portföljen.

  • Syftet är att få överblick och kunna fatta beslut snabbt. Fokus ligger framför allt på avvikelser, alltså sådant som inte går enligt plan.

  • Fördelen är att många projekt kan följas upp på kort tid och att man lättare ser gemensamma problem, till exempel resursbrist.

PULS-möte

  • På PULS-mötet går man främst igenom de projekt som har problem eller avvikelser. De projekt som går enligt plan behöver inte ta lika mycket tid.

  • Mötet gör också att olika roller förstår varandras situation bättre och kan hjälpas åt att lösa hinder.

QTR-styrning

  • QTR står för kvalitet, tid och resurs. På projektnivå används det för att visa hur projektet ligger till i förhållande till sina styrparametrar.

  • Ofta används färger som grönt, gult och rött, ungefär som trafiksignaler. Grönt betyder att allt går enligt plan, gult betyder viss avvikelse och rött betyder större problem.

  • För att systemet ska fungera måste det finnas tydliga regler för vad färgerna betyder. Annars blir rapporteringen svår att lita på.

Bildbeskrivning: QTR och uppföljning

  • Bilden på sidan 9 visar en översikt där projekt markeras med färger utifrån bland annat tid, kostnad, kvalitet och risk.

  • Den visar också hur projekten kan följas över tid och hur man snabbt kan se vilka som behöver mest uppmärksamhet.

Programstyrning

  • Programstyrning handlar om att samordna flera relaterade projekt och andra aktiviteter för att uppnå en gemensam nytta.

  • Skillnaden mot portfölj är att projekten i ett program hör ihop tydligare och arbetar mot samma mål eller nytta.

  • Syftet är att uppnå något som inte hade gått att nå om projekten hanterades var för sig.

Definition av program

  • Ett program är en grupp relaterade projekt och andra aktiviteter som hanteras samordnat.

  • Kärnan är att programmet ska hjälpa organisationen att nå strategiska mål och skapa nytta genom samordning.

  • Vissa definitioner säger att program är tidsbegränsade och andra inte. Därför kan ett program ibland vara långt eller nästan pågå löpande.

Syftet med program

  • Syftet med ett program är att få större nytta än om varje projekt hade hanterats separat.

  • Program fokuserar därför mer på effektmål och nytta än på enskilda leveranser.

  • Om programmet inte har ett tydligt slut blir det extra viktigt att ha mätbara mål och tydlig riktning.

Centrala delar på programnivå

  • På programnivå är programnyttan central, alltså vilka effekter eller nyttor programmet ska skapa.

  • Synkronisering är också viktig. Det betyder att projekt, aktiviteter och resurser måste samordnas så att programmets mål kan uppnås.

  • Programtavlor används för att visualisera helheten och beroenden mellan delarna, och ett programkontor kan stödja samordningen.

I ett program

  • I ett program arbetar man ofta med komplexa och långsiktiga mål. Det finns ofta många intressenter och projekten inom programmet är beroende av varandra.

  • Planeringen blir därför mer övergripande än i ett enskilt projekt. Det som förenar delarna är att de tillsammans ska skapa en gemensam nytta.

Programstyrning i offentlig sektor

  • Boken säger att programstyrning är särskilt viktig i offentlig sektor eftersom offentlig verksamhet ofta är komplex, påverkas av politik och involverar många aktörer.

  • Programstyrning passar då bra eftersom den fokuserar på effekter, samordning och långsiktig nytta.

Programtavlor

  • Programtavlor används för att visualisera vad som ingår i ett program, hur delarna hänger ihop och vilka beroenden som finns.

  • En WBS kan användas för att beskriva programmets omfattning, där högre nivåer visar strategiska mål och lägre nivåer visar projekt och aktiviteter.

Program-Kanban

  • En program-Kanban är en tavla med kolumner som visar vad som är planerat, vad som pågår och vad som är klart.

  • Den gör det lättare att skapa överblick och att se om programmets innehåll behöver ändras när omvärlden förändras.

  • Poängen är att program inte ska vara statiska, utan följas upp och justeras regelbundet.

Program kontra stora projekt

  • Program och stora projekt kan se lika ut, men de skiljer sig i fokus.

  • Ett stort projekt drivs främst av leveranser och har tydlig start och slut. Ett program drivs mer av vision, effektmål och gemensam nytta.

  • Projekt fokuserar på att leverera resultat, medan program fokuserar på att samordna flera resultat så att större nytta uppstår.

  • En viktig skillnad är också att nyttor i program kan börja realiseras både under och efter programmet.

Projektledningsteam

  • I stora projekt räcker det inte alltid med en enda projektledare. Då kan man ha ett projektledningsteam.

  • Det består ofta av en huvudprojektledare och flera delprojektledare.

  • Delprojektledarna kan ansvara för olika delar av leveransen eller för särskilda specialistområden.

  • Tanken är att ett stort och komplext projekt måste delas upp så att ledningen blir möjlig.