Projektstyring. Kapitel 3
Kapitel 3 – Opstartsprocessen
1. Hvad lærer man i kapitlet?
Efter kapitlet skal man kunne:
vurdere, om en større opgave kan defineres som et projekt
analysere, hvilke overordnede emner projektet skal håndtere
vurdere hvilke interne og eksterne ressourcer der skal indgå
forstå planlægningsprocessen
udarbejde en forandringsanalyse
analysere projektet med en SWOT-analyse
2. Input til opstartsprocessen
Opstartsprocessen begynder med en idé eller et behov fra opdragsgiver.
Projektets udgangspunkt kan fx være:
en idé, der skal afprøves
et konkret produkt, der skal udvikles
en nyskabelse, der skal videreudvikles
en forandring, der ønskes gennemført
Opdragsgiver kan sammen med dem, der skal gennemføre projektet, udarbejde en projektbeskrivelse.
3. Projektbeskrivelsen
Projektbeskrivelsen er et af de vigtigste dokumenter i opstartsprocessen.
Den beskriver projektets:
overordnede mål
økonomiske rammer
behov
forventninger
ressourcer
afslutningstidspunkt
Projektbeskrivelsen fungerer også som en begrundelse for, hvorfor projektet skal gennemføres.
Projektbeskrivelsen kan fx være:
en kravspecifikation
en beskrivelse af en ønsket service
en kundekontrakt om levering af et produkt
en beskrivelse af et behov for forandring
andre beskrivelser af projektets behov eller mål
Vigtigt
Projektbeskrivelsen kan ændres under projektet. (can change during the project)
Hvis projektets forudsætninger ændrer sig væsentligt:
Projektleder → styregruppe → godkendelse af ændret projektbeskrivelse
4. SWOT-analyse
En SWOT-analyse kan bruges tidligt i opstartsprocessen til at få et helhedsorienteret billede af projektet.
Interne forhold
S – Strengths = Styrker
W – Weaknesses = Svagheder
Eksterne forhold
O – Opportunities = Muligheder
T – Threats = Trusler
Internt | Eksternt |
|---|---|
Styrker | Muligheder |
Svagheder | Trusler |
SWOT-analysen hjælper med at identificere forhold, der kan påvirke projektets rammer og dermed give beslutningstagerne et bedre overblik over projektet.
5. Projektlederens opgaver
Projektlederens funktion er at:
planlægge projektet
styre gennemførelsen
være projektets ansigt udadtil
Projektlederen udpeges af styregruppen eller opdragsgiveren.
Projektbeskrivelsen fungerer som projektlederens overordnede arbejdsredskab.
6. Projektlederens overvejelser
I opstartsprocessen skal projektlederen bl.a. overveje:
Hvilken type projekt er der tale om?
Hvordan kommer projektet til at forandre omgivelserne?
Hvordan skal projektet organiseres i projektgruppen?
Hvem kan give input til projektet udefra?
Hvordan accepteres projektets output?
Hvordan finansieres projektet?
Hvor vigtigt er projektet?
Projektlederen kan få svar på nogle af spørgsmålene ved at kontakte interessenter, fx:
kunder
opdragsgiver
styregruppe
ledelse
7. Hvilken type projekt er der tale om?
For at vurdere projektets karakter skal man bl.a. se på:
Tidsbegrænsning
Har projektet et bestemt starttidspunkt?
Har projektet et bestemt sluttidspunkt?
Tværfaglighed og varighed
Er der behov for at koordinere flere afhængige elementer, fx:
afdelinger
fagspecialister
organisationer
ressourcer
Man skal også undersøge, hvilke mål forskellige interessenter har.
Engangskarakter
Man kan spørge:
Har man lavet noget lignende tidligere?
Findes der erfaringer fra tidligere projekter?
Skal opgaven blive en fast rutine?
Opløses projektgruppen, når projektet er afsluttet?
Hvis projektgruppen opløses efter projektet, er det et vigtigt tegn på projektets midlertidige karakter.
8. Hvordan påvirker projektet omgivelserne?
En forandring påvirker omgivelserne:
før → under → efter forandringen
Hvor meget projektet påvirker omgivelserne afhænger bl.a. af:
projektets størrelse
projektets indhold
hvor selvstændigt/autonomt projektet er
Nogle projekter påvirker virksomhedens daglige arbejde direkte.
Andre projekter foregår parallelt med den normale drift og påvirker først virksomheden, når projektet bliver implementeret.
9. Forandringsmodeller
Der findes forskellige modeller til at analysere og gennemføre forandringer.
Kotters forandringsmodel
En omfattende model
Bruges især ved større, helhedsorienterede forandringer
Leavitts forandringsmodel
En mindre og mere overskuelig model.
Den består af fire indbyrdes afhængige elementer:
Medarbejderen
Strukturen
Arbejdsopgaverne
Teknologien
Vigtig pointe
De fire elementer påvirker hinanden.
Hvis man ændrer ét element, vil det derfor også påvirke de andre.
Eksempel:
Ny teknologi
↓
ændrer arbejdsopgaver
↓
kræver måske nye kompetencer hos medarbejderne
↓
kan påvirke virksomhedens struktur.
10. Hvordan organiseres projektgruppen?
Projektlederen skal overveje:
Hvem skal deltage i projektgruppen?
Hvor meget kan man trække på de enkelte deltagere?
Deltagerne udvælges bl.a. efter:
faglige kompetencer
lyst til at deltage
evne til at indgå i et nyt team
Projektarbejde kan også give medarbejdere nye karrieremuligheder.
Men medarbejderne har ofte stadig deres normale arbejdsopgaver, så man skal aftale, hvor meget tid de kan bruge på projektet.
11. Forskellige roller i projektgruppen
En medarbejder kan fx deltage:
Fuldtid
Arbejder primært med projektet.
Deltid
Arbejder både med projektet og sine normale arbejdsopgaver.
Konsulent/specialist
Inddrages kun ved bestemte opgaver.
En specialist kan fx komme fra en referencegruppe.
12. Eksterne input
Projektlederen skal undersøge mulighederne for at inddrage personer udefra.
Det kan fx være:
interessenter
uvildige konsulenter
eksterne specialister
De kan bidrage med særlig viden i forbindelse med konkrete opgaver.
13. Hvordan accepteres projektets output?
For at projektets resultat kan godkendes, skal der være målbare succeskriterier.
Succeskriterierne tager udgangspunkt i projektets:
formål
mål
Formål
Svar på:
Hvorfor skal projektet gennemføres?
Eksempel:
Man ønsker at samle penge ind til et velgørende formål.
Mål
Beskriver:
Hvilke resultater skal projektet skabe?
Eksempel:
Der skal indsamles et bestemt beløb.
14. Kvantitative og kvalitative mål
Mål kan være:
Kvantitative
Kan måles med tal.
Eksempel:
Der skal indsamles 20.000 kr.
Kvalitative
Handler om kvalitet eller en forandring, der kan være sværere at måle direkte.
Eksempel:
"Projektet skal forbedre kommunikationen i virksomheden."
For at gøre dette målbart kan man fx bruge en undersøgelse.
Hvis 60 % af medarbejderne er tilfredse før projektet, kan et succeskriterium være:
95 % af medarbejderne skal være tilfredse efter projektet.
15. Eksempler på succeskriterier
Succeskriterier kan fx være:
Projektet gennemføres inden for det aftalte budget.
Kunden får produktet til tiden.
Projektets overskud skal være mindst 20.000 kr.
Fordelingen mellem kvinder og mænd ved en event skal være 50/50.
Hovedopgaven skal minimum give karakteren 10.
Husk forskellen
Mål: Hvad vil projektet opnå?
Succeskriterium: Hvordan kan vi konkret afgøre, om målet er nået?
16. Hvem bruger slutproduktet?
Projektlederen skal undersøge:
Hvem skal bruge slutproduktet?
Det kan fx være:
opdragsgiver
kunder
interne afdelinger
brugere
sponsorer
Opdragsgiver eller sponsor skal acceptere succeskriterierne.
Projektlederen bør derfor lave en liste over mulige interessenter og undersøge deres forventninger.
17. Hvem specificerer behovene?
Opdragsgiver opstiller kravene og målene for projektet.
Projektlederen kan samarbejde med opdragsgiver om at fastlægge:
konkrete forventninger
projektets resultater
eventuel projektplan
Det er vigtigt at gøre dette tidligt i processen, så misforståelser kan undgås.
18. Hvem godkender projektet?
Det er opdragsgiver, der godkender det afsluttede projekt.
Derfor skal projektets:
krav
mål
forventninger
præmisser
være tydelige fra begyndelsen.
19. Finansiering
Projektet skal have en klar finansiering.
Det er ofte opdragsgiver, der finansierer projektet, men andre kan også bidrage:
sponsorer
interesseorganisationer
andre samarbejdspartnere
Projektlederen skal sikre, at:
projektets økonomi projektbeskrivelse
hænger sammen.
Projektbeskrivelsen skal tydeligt angive:
hvor mange økonomiske ressourcer projektet har
hvornår pengene bliver tildelt
fx om pengene udbetales ved bestemte milepæle
Der skal udarbejdes et budget, som passer sammen med projektplanen.
Budgettet kan ændres under planlægningsprocessen, hvis der opstår nye forhold.
20. Hvor vigtigt er projektet?
Projektlederen skal også vurdere projektets vigtighed.
Vigtigheden afhænger bl.a. af:
selve opgaven
opdragsgiver
hvordan projektet indgår i andre projekter
Et projekt kan være en del af en kæde af projekter, der tilsammen udgør et større projekt.
Et projekt kan også være et hovedprojekt, som afhænger af andre projekter.
Hvis flere projekter hænger sammen:
Der kræves en koordineret styring af projekterne.
Styregruppen har her en vigtig rolle i den overordnede planlægning.
21. Kommunikationsplan
Allerede i opstartsprocessen kan det være relevant at udarbejde en kommunikationsplan.
Formålet er at sikre, at relevante interessenter:
får den nødvendige information
informeres på det rigtige tidspunkt
ved, hvad der sker i projektet
22. Beslutning – hvornår starter projektet?
Projektlederen får accept til at starte projektet, når opdragsgiver og styregruppen er enige om:
projektets indhold
økonomi
finansiering
overordnet tidsplan
Disse oplysninger fremgår af projektbeskrivelsen.
Derefter går projektet videre til planlægningsprocessen.
Output fra opstartsprocessen
Når opstartsprocessen er færdig, skal man have:
Projektbeskrivelse
Indeholder bl.a.:
idé
ressourcer
afslutningstidspunkt
Projektets vigtighed
overblik over støtte fra opdragsgiver og ledelse
Projektleder
projektlederen er udpeget
Projektmål
målene kan bruges som grundlag for succeskriterier
Projektorganisation
styregruppe
projektgruppe
referencegrupper
Den endelige projektorganisation fastlægges i planlægningsprocessen.
Accept
styregruppen har accepteret, at projektet kan igangsættes
Herefter → planlægningsprocessen
Kapitel 3 – det vigtigste at huske
Hvis du skal lære kapitlet hurtigt, så fokuser især på disse:
Opstartsprocessen starter med en idé eller et behov.
Projektbeskrivelsen beskriver projektets overordnede mål og økonomiske rammer.
SWOT = Styrker, Svagheder, Muligheder og Trusler.
Projektlederen vurderer projekttype, omgivelser, organisering, eksterne input, output, finansiering og vigtighed.
Leavitts model består af medarbejdere, struktur, arbejdsopgaver og teknologi.
De fire elementer i Leavitts model er indbyrdes afhængige.
Projektgruppen skal sammensættes efter kompetencer, motivation og mulighed for deltagelse.
Succeskriterier gør det muligt at afgøre, om projektets mål er nået.
Formål = hvorfor?
Mål = hvad skal opnås?
Succeskriterium = hvordan ved vi, at det er opnået?Projektet kan først starte, når opdragsgiver og styregruppe er enige om de centrale rammer.
Én sætning om hele kapitlet:
Opstartsprocessen handler om at afklare projektets idé, mål, ressourcer, organisering, økonomi og succeskriterier, så projektet har et klart grundlag, før selve planlægningen begynder.
EN
Chapter 3 – Start-up Process
1. What do you learn in this chapter?
After completing the chapter, you should be able to:
assess whether a larger task can be defined as a project
analyse which overall topics the project needs to address
assess which internal and external resources should be involved
understand the planning process
carry out a change analysis
analyse the project using a SWOT analysis
2. Input to the start-up process
The start-up process begins with an idea or a need from the project sponsor/client.
The starting point of a project can, for example, be:
an idea that needs to be tested
a specific product that needs to be developed
an innovation that needs further development
a change that the organisation wants to implement
The project sponsor can work together with the people who will carry out the project to prepare a project description.
3. The project description
The project description is one of the most important documents in the start-up process.
It describes the project's:
overall objectives
financial framework
needs
expectations
resources
completion date
The project description also explains why the project should be carried out.
The project description can, for example, be:
a requirements specification
a description of a desired service
a customer contract for delivering a product
a description of a need for change
another description of the project's needs or objectives
Important
The project description can be changed during the project.
If the project's conditions change significantly:
Project manager → steering committee → approval of the changed project description
4. SWOT analysis
A SWOT analysis can be used early in the start-up process to gain an overall picture of the project.
Internal factors
S – Strengths
W – Weaknesses
External factors
O – Opportunities
T – Threats
Internal | External |
|---|---|
Strengths | Opportunities |
Weaknesses | Threats |
The SWOT analysis helps identify factors that may affect the project's framework and gives decision-makers a better overview of the project.
5. The project manager's tasks
The project manager's role is to:
plan the project
manage its implementation
represent the project externally
The project manager is appointed by the steering committee or the project sponsor.
The project description serves as the project manager's overall working tool.
6. The project manager's considerations
During the start-up process, the project manager should consider:
What type of project is this?
How will the project change its surroundings?
How should the project be organised within the project team?
Who can provide input to the project from outside?
How will the project's output be accepted?
How will the project be financed?
How important is the project?
The project manager can find answers to some of these questions by contacting stakeholders, such as:
customers
project sponsor
steering committee
management
7. What type of project is it?
To assess the nature of the project, you should consider:
Time limitation
Does the project have a specific start date?
Does the project have a specific end date?
Cross-functional work and duration
Is there a need to coordinate several interdependent elements, such as:
departments
specialists
organisations
resources
You should also examine the different goals of the stakeholders.
One-time nature
Ask:
Has something similar been done before?
Are there experiences from previous projects?
Is the task going to become a permanent routine?
Will the project team be dissolved when the project is completed?
If the project team is dissolved after the project, this is an important indication of the project's temporary nature.
8. How does the project affect its surroundings?
A change affects its surroundings:
before → during → after the change
How much the project affects its surroundings depends, among other things, on:
the size of the project
the content of the project
how independent/autonomous the project is
Some projects directly affect the company's daily operations.
Other projects take place alongside normal operations and only affect the organisation when the project is implemented.
9. Change models
There are different models for analysing and implementing changes.
Kotter's change model
A comprehensive model
Mainly used for larger, organisation-wide changes
Leavitt's change model
A smaller and more straightforward model.
It consists of four interdependent elements:
Employees
Structure
Tasks
Technology
Important point
The four elements influence each other.
Therefore, if you change one element, it will also affect the others.
Example:
New technology
↓
changes tasks
↓
may require new employee competencies
↓
can affect the organisation's structure.
10. How should the project team be organised?
The project manager should consider:
Who should participate in the project team?
How much can each participant contribute?
Participants are selected based on:
professional competencies
willingness to participate
ability to become part of a new team
Project work can also give employees new career opportunities.
However, employees often still have their normal work responsibilities, so it is necessary to agree on how much time they can spend on the project.
11. Different roles in the project team
An employee can participate:
Full-time
Works primarily on the project.
Part-time
Works both on the project and on their normal tasks.
Consultant/specialist
Is involved only for specific tasks.
A specialist may, for example, come from a reference group.
12. External input
The project manager should consider the possibility of involving people from outside the organisation.
This could include:
stakeholders
independent consultants
external specialists
They can contribute specific knowledge in relation to particular tasks.
13. How is the project's output accepted?
For the project's result to be approved, there must be measurable success criteria.
The success criteria are based on the project's:
purpose
objectives
Purpose
Answers:
Why should the project be carried out?
Example:
The organisation wants to raise money for a charitable cause.
Objective
Describes:
What results should the project achieve?
Example:
A specific amount of money should be raised.
14. Quantitative and qualitative objectives
Objectives can be:
Quantitative
Can be measured using numbers.
Example:
The project should raise 20,000 DKK.
Qualitative
Concern quality or a change that can be more difficult to measure directly.
Example:
"The project should improve communication within the company."
To make this measurable, you could use a survey.
If 60% of employees are satisfied before the project, a success criterion could be:
95% of employees should be satisfied after the project.
15. Examples of success criteria
Success criteria can, for example, be:
The project is completed within the agreed budget.
The customer receives the product on time.
The project's profit must be at least 20,000 DKK.
The distribution between women and men at an event should be 50/50.
The main assignment should receive at least a grade of 10.
Remember the difference
Objective: What does the project want to achieve?
Success criterion: How can we determine whether the objective has been achieved?
16. Who will use the final product?
The project manager should investigate:
Who will use the final product?
This could be:
the project sponsor
customers
internal departments
users
sponsors
The project sponsor or client must approve the success criteria.
The project manager should therefore make a list of possible stakeholders and investigate their expectations.
17. Who specifies the needs?
The project sponsor/client establishes the requirements and objectives for the project.
The project manager can work together with the sponsor to establish:
specific expectations
project results
a possible project plan
It is important to do this early in the process in order to avoid misunderstandings.
18. Who approves the project?
It is the project sponsor who approves the completed project.
Therefore, the project's:
requirements
objectives
expectations
assumptions/conditions
must be clear from the beginning.
19. Financing
The project needs clear financing.
It is often the project sponsor who finances the project, but others may also contribute:
sponsors
interest organisations
other partners
The project manager must ensure that:
project finances project description
are consistent.
The project description should clearly state:
how many financial resources the project has
when the money will be provided
for example, whether the money is paid at specific milestones
A budget must be prepared that fits together with the project plan.
The budget can be changed during the planning process if new circumstances arise.
20. How important is the project?
The project manager must also assess the importance of the project.
Its importance depends, among other things, on:
the task itself
the project sponsor
how the project fits together with other projects
A project can be part of a chain of projects that together form a larger project.
A project can also be a main project that depends on other projects.
If several projects are connected:
They require coordinated management.
The steering committee has an important role in the overall planning of the projects.
21. Communication plan
Already during the start-up process, it may be relevant to prepare a communication plan.
The purpose is to ensure that relevant stakeholders:
receive the necessary information
are informed at the right time
know what is happening in the project
22. Decision – when does the project start?
The project manager receives approval to start the project when the project sponsor and steering committee agree on:
the project's content
finances
funding
overall schedule
This information is included in the project description.
The project then moves on to the planning process.
Output from the start-up process
When the start-up process is complete, you should have:
Project description
Includes, among other things:
idea
resources
completion date
Importance of the project
an overview of support from the project sponsor and management
Project manager
the project manager has been appointed
Project objectives
the objectives can be used as a basis for success criteria
Project organisation
steering committee
project team
reference groups
The final project organisation is established during the planning process.
Approval
the steering committee has approved that the project can be initiated
After this → the planning process
Chapter 3 – The most important things to remember
If you need to learn the chapter quickly, focus especially on these:
The start-up process begins with an idea or a need.
The project description describes the project's overall objectives and financial framework.
SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
The project manager assesses the type of project, surroundings, organisation, external input, output, financing and importance.
Leavitt's model consists of employees, structure, tasks and technology.
The four elements of Leavitt's model are interdependent.
The project team should be selected based on competencies, motivation and availability.
Success criteria make it possible to determine whether the project's objectives have been achieved.
Purpose = why?
Objective = what should be achieved?
Success criterion = how do we know it has been achieved?The project can start when the project sponsor and steering committee agree on the key framework.
One sentence summarising the whole chapter:
The start-up process is about clarifying the project's idea, objectives, resources, organisation, finances and success criteria, so that the project has a clear foundation before the actual planning begins.