Führung im Sozialmanagement

FÜHRUNG IM SOZIALMANAGEMENT

  • Einführung: Wer ist die Leitung in sozialwirtschaftlichen Organisationen?
    • Geschäftsführung?
    • Abteilungsleitungen?
    • Pädagogische oder kaufmännische Leitung?
    • Personalleitungen?
    • Team- und Gruppenleitungen?
  • Management vs. Führung: Begriffsklärung notwendig, da oft nicht deutlich.
  • Aufgaben der Führungskräfte: An Ziele, Aufgaben und Strukturen der Organisation anpassen.
  • Kompatibilität: Aufgabenstellungen der Organisationen und des Managements mit unterschiedlichen Führungspersönlichkeiten und -typen.
  • Besonderheiten der Führung im Sozialwesen.

3.1 Führung vs. Management

  • Oft parallel und synonym genutzt.
  • Unterschiedliche Auffassungen in der Literatur.
  • Management: Gestaltung „zweckgerichteter, organisationaler Systeme“ (Merchel, 2015, S. 25).
    • Eingrenzung durch Gegenstandsbereich, Zweck, Ziele, Managementtechniken und Vorgehensweisen.
    • Gesamtheit der Unternehmensführung.
    • Steuerungsfunktion in Unternehmen.
    • Ziel: Zielorientiert handeln und Aufgaben und Prozesse koordinieren.
  • Zweckrationales Handeln: Ziel- und Zweckorientierung auf Basis von logischen, begründeten, nachvollziehbaren Überlegungen.
  • Managementrad: Managementprozess findet selten kompletten Abschluss, weiterführende Prozesse schließen an.
    • Unterschiedlichste Managementprozesse finden parallel statt und bedingen sich gegenseitig.
    • Wichtige Aufgabe: Koordination zahlreicher Einzelprozesse.
    • Anwendung von Managementmethoden, -techniken und -instrumenten.
    • Ziel: Effektives und effizientes Handeln.
    • Fokus auf direkt steuerbare Faktoren, wie messbare Erfolge.
  • Führung: Schwerpunkt auf Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden.
    • Verstanden als wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende wie wechselseitige soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierter Arbeitssituation (Wunderer, 2018, S. 165).
    • Einflussnahme auf Verhalten des Anderen.
    • Beeinflussung der Mitarbeitenden, ihre Aufgaben wie vorgesehen wahrzunehmen.
    • Einfluss aufgrund zugeschriebener Kompetenzen (z. B. Entscheidungsbefugnisse).
    • Informelle Führung: Einflussnahme ohne Zuweisung besonderer Kompetenzen.
    • Einflussnahme durch zwischenmenschliche Beziehungen.
    • Beziehungen und Kommunikation prägen die Unternehmenskultur.
    • Aufgabe der Führung: Greifbare, kulturelle und soziale Aspekte berücksichtigen und gestalten.
  • Das 7-S-Modell: Harte und weiche Faktoren in Zusammenhang.
    • Harte Faktoren einfacher zu identifizieren und zu steuern.

Abbildung 7: 7-S-Modell

  • Ausgehend von Zielen, kann Entwicklung der harten und weichen Faktoren zum Erfolg beitragen.
  • Veränderungen in einem Teilbereich haben unmittelbare Wirkung in allen anderen Themenfeldern.
  • Abhängigkeiten zwischen den Themenstellungen.
  • Skills: Fähigkeiten der Gesamtorganisation (z.B. Kompetenzen entwickeln oder anzupassen).
  • Staff: Ausgestaltung des Personalbereichs (z.B. Einsatzplanung, Personalentwicklung, Nachwuchsförderung, Karriereplanung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie).
  • Abwägung zwischen messbaren Zielen, Organisation und Struktur und den weniger steuerbaren Einflüssen (7-S-Modell, Fähigkeiten der Akteur:innen, Personal, Führungsstil, Unternehmenskultur).
  • Beispiel aus der Praxis: Zwei Wohngruppen mit unterschiedlichen Schwerpunkten in den Teambesprechungen.
    • Eine Teamleitung: Strukturierte Vorgehensweise, team- und klientenorientierte Ziele, Maßnahmenplanung, Überprüfung.
    • Andere Teamleitung: Kommunikativer Austausch, angenehmer Rahmen, Stimmungsbild, Fallbesprechungen.
    • Beide Teamleitungen legen unterschiedliche Schwerpunkte von Management und Führung.
    • Unter Beachtung des 7-S-Modells: Verbindung beider Schwerpunkte unter Einbezug grundlegender Zielsetzungen der Organisationen.
    • Management ist unabdingbar (knappe Ressourcen, enge zeitliche Vorgaben, qualitative und gesetzliche Reglementierung).
    • Austausch in den Teams und zwischen den Beteiligten sicherstellen.
    • Führung hat Aufgabe, gemeinsames Verständnis (z. B. im Bereich der Pädagogik) zu gewährleisten und die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten.
    • Handeln der Führung an steuerbaren und nicht-steuerbaren Faktoren anpassen.

3.2 Die Rolle und Aufgabe von Führungskräften

  • Geprägt von Dualität von Management und Führung.
    • Management sicherstellen: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle.
    • Soziales Miteinander der Organisation gestalten, um Zielsetzungen zu erreichen.
  • Dualität von internen und externen Anforderungen.
    • Intern: Handlungsrahmen sicherstellen, der die Zielerreichung der Unternehmung ermöglicht.
    • Extern: Positionierung gegenüber dem Umfeld (Klient:innen, Leistungsträger:innen, Öffentlichkeit).
    • Reflexion der Ziele/Leistungen, Anpassung an Bedarfe und Weiterentwicklung, Absicherung von Auslastung/Absatz und Finanzierung.
    • Differenzierung zwischen organisationsinternen und -externen Aufgabenstellungen.
  • Vereinbarung von langfristiger Entwicklung und Sicherung der Existenz der Organisation mit aktuellen Erfordernissen.

Tabelle 3: Lang- und Kurzfristige Planung

  • Lang- und kurzfristige Planung ergänzen sich bestenfalls.
  • Dilemmata können entstehen.
  • Beispiel aus der Praxis: Teams in Wohngruppen sind angemessen besetzt.
    • Personalausfall: Aufgaben müssen umorganisiert werden.
    • Priorisierung von Aufgaben und Dienstplanungen, um Begleitung der Klient:innen und Qualität der Leistung sicherzustellen.
    • Notwendigkeit zur Personalentwicklung aufgrund verändernder Bedarfe der Klient:innen.
    • Langfristig notwendige Maßnahmen führen kurzfristig zu Arbeitsverdichtung oder nicht ausgeführten Tätigkeiten.
    • Abwägung zwischen kurzfristigen und langfristigen Notwendigkeiten und Möglichkeiten.
  • Aufgaben der Führungskräfte: Richten sich nach Zielen und Rahmenbedingungen der Organisation.
    • Keine pauschalen Aufgabenstellungen.
    • Aufgaben in Bezug zur hierarchischen Stellung setzen.
    • Entscheidungsradius und Autonomie des Handelns.

Abbildung 8: Management-Ebenen

  • Aufgaben unterscheiden sich je nach Position im Management.
    • Topmanagement (Vorstände, Geschäftsführungen): Strategische und operative Entscheidungen.
    • Mittlere Ebene (Einrichtungs- und Abteilungsleitungen): Direkter Austausch mit Mitarbeitenden, Anordnungen, Ausführungstätigkeit.
    • Unteres Management (Team- oder Gruppenleitungen): Eingeschränkte Entscheidungen, Anordnungsbefugnisse, Übernahme von Tätigkeiten.
  • Unterteilung der Grund- und Querfunktionen im Unternehmen.
    • Grundfunktionen: An einzelne Teilprozesse der Leistungserbringung gebunden.
    • Querfunktionen: Jederzeit und in allen Organisationseinheiten zu berücksichtigen.

Abbildung 9: Managementfunktionen

  • Bedeutung der Funktionen unterscheidet sich je nach Aufgabengebiet der Organisation.
  • Grundfunktionen in der Sozialwirtschaft: Beispiele.
    • Beschaffung und Lagerung: Lebensmittel, Bürobedarf, Hygieneartikel, IT/Hardware.
    • Produktion: Erbringung von sozialen Dienstleistungen (Beratung, Begleitung, Betreuung).
    • Forschung und Entwicklung: Anpassung von Konzepten, Weiterentwicklung von Methodik, Evaluation von Qualität.
    • Marketing: Personalmarketing, Werbung, Preispolitik, Kommunikation mit Klient:innen.
    • Finanzierung: Leistungs- und Entgeltvereinbarungen, Sicherstellung von Leistungsabrechnung, Akquise von Drittmitteln.
    • Investition: Gebäude, Ausstattung, Infrastruktur.
  • Querfunktionen: Fortwährend sicherzustellen und unabhängig von einzelnen Produktionsschritten.
    • Management: Steuerung der Gesamtprozesse zur Erreichung der Zielsetzungen.
    • Personal: Beschaffung von qualifizierten Mitarbeitenden, Personalführung, Personaleinsatz, Personalentwicklung.
    • Rechnungswesen: Dokumentation sämtlicher Geschäftsprozesse.
    • Informations- und Wissensmanagement: Bereitstellung von Kommunikationstechnik, Sicherung der Kommunikation.
    • Recht: Einhaltung aller gültigen Rechtsvorschriften (Sozialgesetzgebung, privates und öffentliches Recht, Arbeitsrecht).
  • Führungskräfte müssen Managementfunktionen sicherstellen.
  • Delegation von Aufgaben an geeignete Mitarbeitende.

3.3 Führungspersönlichkeiten und Führungstypen

  • Vielzahl unterschiedlicher Führungstypen.
  • Jede Führungskraft ist ein Individuum mit Stärken und Schwächen.
  • Mischung der Merkmale unterschiedlicher Typisierungen.
  • „Big-Five“-Persönlichkeitsfaktoren: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus (Rosenstiel et al., 2014, S. 144).
  • Typisierungen können Anreize für die Führungskräfte setzen, ihr eigenes Handeln zu reflektieren, Verhaltensweisen zu verstehen und ggf. anzupassen.
  • Führungspersönlichkeit kann je nach Unternehmen, Organisationskultur und Führungssituation zur Entfaltung kommen.
  • Erfolg von Führung messbar an harten Faktoren (Umsatz, Marktposition) und weniger greifbaren Faktoren (Mitarbeitendenzufriedenheit).
  • Kompatibilität zwischen Führungstyp, Anforderungen, Organisation und Werten.
  • Führungspersönlichkeiten stehen immer im Austausch mit Dritten (Führungskräften, Mitarbeitenden, Klient:innen, Öffentlichkeit, Kosten- und Leistungsträger:innen).
  • Wechselwirkungen: Führungskräfte beeinflussen und werden beeinflusst.

Abbildung 10: Führungssituation

  • Führungssituation, Führungspersönlichkeit, Verhalten der Führungskraft und Reaktionen von Mitarbeitenden stehen in enger Beziehung.
  • Zusammenwirken prägt den Erfolg.
  • Managementtypen nach Maccoby (1979):
    • Fachmann/Fachfrau: Verlässt sich auf gesicherte Informationen.
    • Dschungelkämpfer:in: Misstrauisch, Einzelkämpfer:in.
    • Firmenmensch: Wünscht sich Verlässlichkeit und Sicherheit.
    • Spielmacher:in: Zusammenarbeit im Vordergrund, Motivation durch Erfolgsaussichten.
  • Verbindung der Anforderungen an Führungskraft mit Managementtypen.
  • Mintzberg: Zehn unterschiedliche Rollen des Managements.

Abbildung 12: Aufgabenbereiche des Managements und zugeordnete Rollen nach Mintzberg

  • Interpersonelle Beziehungen: Rollen.
    • Galionsfigur: Sichtbare Persönlichkeit in der Repräsentanz nach außen.
    • Vorgesetzte:r: Personalauswahl und -führung.
    • Vernetzer:in: Gestaltung des Beziehungsnetzwerkes.
  • Sicherstellung von Information und Wissen.
    • Radarschirm: Sammlung organisationsrelevanter Informationen.
    • Sender:in: Transport der Informationen an die Mitarbeitenden.
    • Sprecher:in: Übernimmt Rolle des Sprechers gegenüber externen Umfeld.
  • Treffen von Entscheidungen.
    • Innovationen.
    • Entscheidung im Falle von Konflikten.
    • Verteilung von Ressourcen.
    • Verhandlungsführer:in: Intern und extern.

3.4 Besonderheiten der Führung im Sozialwesen

  • Stetiger Wandel und Verbindung zu Besonderheiten der Einrichtungen und Dienste.
  • Beispiel aus der Praxis: Veränderungen durch Stärkung des Teilhabebegriffes und des Bundesteilhabegesetzes.
    • Individualisierung von Leistungsangeboten.
    • Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeitenden, Methoden und Konzepte.
    • Veränderte Anforderungen an die Arbeitsstellen (Sinnhaftigkeit, Arbeitsplatzgestaltung).
    • Arbeitsverdichtung durch veränderte Bedarfe, Modularisierung, Dokumentationsanforderungen, Ressourcenknappheit.
    • Effektives und effizientes Handeln wird eingefordert.
  • VUCA-Welt: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität.
    • Volatilität: Hohe Veränderungsdynamik.
    • Unsicherheit: Geringere Vorhersehbarkeit von Entwicklungen (Bedürfnisse der Klient:innen, Anforderungen der Leistungsträger:innen).
    • Komplexität: Rechtliche Situation, Finanzierung, Klient:innen, Anforderungen an Mitarbeitende.
    • Ambiguität: Mehrdeutigkeit von Veränderungen.
  • Anpassungserfordernisse führen zu Dilemmata (soziale/pädagogische Zielsetzungen vs. Ökonomie) und müssen von der Führungskraft mit den Mitarbeitenden besprochen werden.
  • Möglichkeiten zur Weiterentwicklung.
    • Kombination der sozialen Dienstleistungserbringung mit digitalen Möglichkeiten.
    • Anpassung organisationaler Prozesse (flexible Leistungsangebote, dynamische Angebots- und Einsatzplanung).
    • Veränderungen auch auf der Personalarbeit (Resilienz- und Gesundheitsförderung, Stärkung von Ansätzen des New Works).
  • New-Work-Verständnis: Nachhaltige Veränderung von Arbeitsweisen (Hack et al., 2017, S. 3).
  • Ressourcenknappheit: Finanziellen Mittel und Personal.
    • Finanzierungssystematik: Leistungsentgelte, Spenden, sonstige Drittmittel.
    • Personelle Ressourcen: Vorgaben der Leistungsträger (Personalschlüssel), Fachkräftemangel.
    • Attraktive Personalarbeit gestalten (Entgelte, Rahmenbedingungen).
    • Kommunikations- und Entscheidungsverhalten der Führungskräfte, Zusammenarbeit im Team, Weiterentwicklung, soziale Zielsetzungen.
  • Empowering Leadership: Begeistern, Emotionen wecken, Visionen teilen, inspirieren, motivieren.
    • Anpassungsfähigkeit, Empathie, Zusammenarbeit.
    • Einbeziehung der Mitarbeitenden, Veränderungen in Organisation und Strukturen.
    • Empowerment: Ermächtigung und Befähigung (fachlich und persönlich).
    • Führungskraft muss Bereitschaft zeigen, dass Mitarbeitende sich einbringen.
    • Kernkomponenten: Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung, Kompetenz, Einfluss.
    • Förderndes Verhalten der Führungskräfte, Diskurs zu Werten.
    • Gemeinsame Werte und Handlungsrahmen.
    • Förderung der Entwicklung und Einhaltung von Werten.

ZUSAMMENFASSUNG

  • Abgrenzung der Begriffe Management und Führung.
    • Management: Harte Faktoren.
    • Führung: Weiche Faktoren.
  • Führungskraft muss situationsabhängig agieren.
  • Führungskraft beeinflusst Mitarbeitende und wird von ihnen beeinflusst.
  • Anpassung an verändernde Situationen und Anforderungen der Mitarbeitenden.
  • Dilemmata (z.B. Zielkonflikt zwischen Ökonomie und Sozialem) können nicht gänzlich aufgelöst werden.
  • Führungskraft trägt mithilfe von Instrumenten, Werten und Zielen zum Erfolg der Organisation bei.