Arbeitsteilung und deren Auswirkung auf die Organisation - Wissenszusammenfassung

Überblick über das Modul und die Lernziele (Stand Mai 2025)

  • Kontext der Veranstaltung: Diese Lerneinheit ist Teil des Blocks 02 mit dem Titel «Arbeitsteilung und dessen Auswirkung auf die Organisation». Die Inhalte basieren maßgeblich auf dem Lehrbuch von Vahs (Kapitel 3).
  • Kurrikulum Übersicht:
    • Block 1: Organisation als Instrument der Unternehmensführung (Vahs Kap. 1 & 2).
    • Block 2: Arbeitsteilung und dessen Auswirkung auf die Organisation (Vahs Kap. 3).
    • Block 3: Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation (Vahs Kap. 4.1 - 4.3).
    • Block 4: Konfiguration und Koordination (Vahs Kap. 4.4 - 4.5).
    • Block 5: Organisationskonzepte (Vahs Kap. 5.1 - 5.3).
    • Block 6: Prozess- und Projektmanagement (Vahs Kap 5.4, 6 & 8).
    • Block 7: Organisationsgestaltung (OG) und Organisationsentwicklung (OE) (Vahs Kap. 7.1, 7.4, 4.4.5).
    • Block 8: Analysetechniken und Fallstudie (Vahs Kap. 8, insb. 8.1).
  • Detaillierte Lernziele gemäß AP:
    1. Kenntnis der Organisationsbegriffe, deren Abgrenzung und Verständnis der Notwendigkeit von Organisation.
    2. Abgrenzung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation; Vorschlag passender Strukturen zur Wertschöpfungsoptimierung.
    3. Kenntnis der Grundlagen und Einflussfaktoren der organisatorischen Gestaltung zur strategischen Ausrichtung.
    4. Verständnis des Prozesses der Stellenbildung und deren Implementierung.
    5. Visualisierung unterschiedlicher Leitungssysteme inklusive der Erarbeitung von Entscheidungsgrundlagen (Vor-/Nachteile).
    6. Beherrschung von Methoden für strukturierte Vorgehensweisen bei sich ändernden Gegebenheiten.
    7. Korrekte Anwendung des Systemdenkens zur Klassifizierung wertschöpfender Lösungsansätze.
    8. Kenntnis von Techniken zur Datenerhebung und -analyse bei organisatorischen Fragestellungen.
    9. Berücksichtigung von Kosten und Nutzen bei der Entwicklung von Mitarbeitenden und Organisationsformen.
    10. Erkennung der Auswirkungen veränderter Umweltbedingungen auf Effizienz und Effektivität.
    11. Nachhaltiger Einsatz von materiellen, immateriellen und Human-Ressourcen (Ressourceneffizienz).

Begrifflichkeiten: Aufgabe und Auftrag

  • Definition Aufgabe:
    • Eine Aufgabe ist eine dauerhaft wirksame Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um ein spezifisches Ziel zu erreichen.
    • Sie dient der Erbringung einer Soll-Leistung.
    • Kern der Aufgabe ist die Aufforderung, «Verrichtungen an Objekten durchzuführen».
  • Struktur einer Aufgabe:
    • Objekt: Beantwortet die Frage: WORAN muss etwas getan werden?
    • Verrichtung: Beantwortet die Fragen: WAS muss getan werden? Und gegebenenfalls: WIE soll es ausgeführt werden?
  • Beispiele für Aufgaben:
    • Abwickeln eines Kundenauftrags.
    • Entwickeln eines Produkts.
    • Bereitstellen der Logistik.
    • Entwerfen eines Plans.
    • Anlegen einer Trockensteinmauer.
    • Sicherstellen der Bio-Diversität.
    • Programmieren eines Automover.
    • Bearbeiten eines Kreditantrags.
  • Definition Auftrag:
    • Im Gegensatz zur dauerhaften Aufgabe ist ein Auftrag eine einmalige Aufforderung zur Durchführung einer Tätigkeit.

Der Organisationswürfel nach Götz Schmidt

Der Organisationswürfel dient als Modell zur systematischen Erfassung und Beschreibung organisatorischer Phänomene und Probleme. Er besteht aus Elementen, Dimensionen und Ebenen.

  • Elemente des Würfels:
    • Aufgabe/Auftrag: Die dauerhafte (Aufgabe) oder einmalige (Auftrag) Aufforderung, Verrichtungen an Objekten zur Zielerreichung durchzuführen.
    • Aufgabenträger: Die Stelle(n), Personen oder Gruppen, die für die Durchführung verantwortlich sind. Hier spielen AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) sowie die Leistungsbereitschaft (Motivation, Erfahrung, Rollen) eine zentrale Rolle.
    • Sachmittel: Materielle und immaterielle Ressourcen/Instrumente (Tools, IT, Maschinen, Büroausstattung), die den Aufgabenträger entlasten oder die Erledigung verbessern.
    • Information: Zweckorientiertes Know-how und Wissen, das zur Aufgabenerfüllung benötigt wird (Welche Informationen werden von wem an wen übermittelt?).
  • Dimensionen des Würfels:
    • Zeit: Zeitpunkt, Zeitdauer und Zeitraum der Erfüllung (Start, Ende, Durchlaufzeit, Intervalle).
    • Raum: Örtlichkeit und Raumbedarf (Arbeitsort, Standort von Sachmitteln).
    • Menge: Umfang der Erfüllung (Anzahl Produkte, geleistete Arbeitsstunden, Anzahl unterstellter Mitarbeiter).
  • Beziehungen (Ebenen):
    • Aufbauorganisation: Hierarchische Regelung (Organigramm), Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf Stellen.
    • Ablauforganisation (Prozessorganisation): Zeitlich-logische Reihenfolge der Arbeitsschritte (Ziel: Minimierung der Durchlaufzeit, Standardisierung).
    • Logik: Die logische Folge der Aufgabenerfüllung (oft als zusätzliche Dimension betrachtet).

Das Dualproblem der Organisationsgestaltung

Die organisatorische Gestaltung steht vor zwei untrennbar verbundenen Kernproblemen, die als Dualproblem bezeichnet werden:

  • Problem 1: Arbeitsteilung (Analyse):
    • Systematische Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben.
    • Ziel: Differenzierung zur Effizienzsteigerung.
  • Problem 2: Arbeitsvereinigung (Synthese):
    • Zusammenführung der Teilaufgaben zu sinnvollen Einheiten (Stellen, Abteilungen).
    • Ziel: Integration zur Sicherstellung des Gesamtergebnisses.
  • Zusammenhang mit Effektivität und Effizienz:
    • Effektivität: Werden die richtigen Aufgaben identifiziert (Analyse)?
    • Effizienz: Werden die Aufgaben auf die wirtschaftlichste Weise zusammengeführt und ausgeführt (Synthese/Prozess)?

Historie der Arbeitsteilungstheorien

Die Zerlegung schwieriger Aufgaben in einfache Teilaufgaben (Differenzierung) folgt einer langen Tradition:

  • Adam Smith (Schottischer Ökonom, 1723−17901723 - 1790):
    • Postulierte, dass Spezialisierung durch Arbeitsteilung die Arbeitsproduktivität steigert.
    • Erkannte bereits die mangelnde Befriedigung bei spezialisierten Tätigkeiten und forderte Bildungsmöglichkeiten für Arbeiter.
  • Henry Ford (Amerikanischer Industrieller, 1863−19471863 - 1947):
    • Perfektionierte die Fliessbandarbeit (Ford T-Modell/Tin Lizzy).
    • Das Fliessband gibt den Takt für die Massenproduktion vor und kontrolliert das Arbeitstempo.
  • Frederick Winslow Taylor (Amerikanischer Ingenieur, 1856−19151856 - 1915):
    • Begründer des Scientific Management (Taylorismus).
    • Ziel: Sozialer Wohlstand durch Kostenminimierung.
    • Mittel: Strikte Trennung von Planung, Entscheidung, Ausführung und Kontrolle.
  • Moderne Erkenntnis:
    • Eine maximal mögliche Arbeitsteilung führt heute oft nicht mehr zur gewünschten Leistungssteigerung, da sie den menschlichen Bedürfnissen und Fähigkeiten (z.B. Wunsch nach Sinnhaftigkeit und Ganzheitlichkeit) widerspricht.

Prozess der Aufgaben- und Arbeitsanalyse (Differenzierung)

Die Analyse erfolgt in Schritten vom Groben ins Detail (Top-down):

  • Vorgehen der Aufgabenanalyse:
    1. Inhaltliche Bestimmung der Aufgaben.
    2. Bestimmung der Granularität (Zuordnung zu einer gedachten Rolle).
    3. Zerlegung der Gesamtaufgabe anhand von fünf Gliederungsmerkmalen:
      • Verrichtung: Art der Tätigkeit (z.B. bohren, prüfen, planen).
      • Objekt: Gegenstand der Tätigkeit (z.B. Backwaren, PKW, Kreditantrag).
      • Rangstufen: Entscheidung versus Ausführung.
      • Phasen: Planung, Durchführung, Kontrolle.
      • Zweckbeziehung: Primär (Kernaufgaben) versus Sekundär (Unterstützung).
  • Beispiel Hierarchie:
    • Unternehmensziel: Gewinnerreichung.
    • Gesamtaufgabe: Umsatzziel erreichen.
    • Hauptaufgabe: Produktion.
    • Teilaufgabe: Herstellung von Backwaren.
    • Elementaraufgabe: Brotteig herstellen.
  • Übergang zur Arbeitsanalyse:
    • Zusätzlich zur inhaltlichen Komponente werden Aufgabenerfüllungsmerkmale wie Zeit, Raum, Menge und Logik (Gangelemente wie Handgriffe) berücksichtigt.

Prozess der Aufgaben- und Arbeitssynthese (Integration)

Die Synthese führt die Ergebnisse der Analyse wieder zusammen:

  • Vorgehen der Aufgabensynthese:
    1. Zusammenlegung von Teilaufgaben zu Aufgabenbereichen.
    2. Verteilen der Aufgaben auf Aufgabenträger (Stellenbildung, personenunabhängig).
    3. Verknüpfung zu Leitungsfunktionen (Gruppen, Abteilungen, Bereiche).
    4. Integration von Stabsstellen.
    5. Ergebnis: Ein geschlossenes hierarchisches System (Organigramm).
  • Kriterien für die Synthese:
    • Personale Synthese: Abstimmung auf verfügbare Qualifikationen.
    • Räumliche Synthese: Zusammenfassung nach örtlicher Nähe.
    • Zeitliche Synthese: Abstimmung der zeitlichen Abfolgen.

Zentralisation versus Dezentralisation

Ein wesentlicher Aspekt der Aufgabensynthese ist die Entscheidung über den Grad der Zentralisierung.

  • Zentralisation: Aufgaben/Kompetenzen werden an einer Stelle (z.B. Hauptverwaltung) gebündelt.
  • Dezentralisation: Aufgaben/Kompetenzen werden auf mehrere Einheiten oder untere Hierarchieebenen verteilt.
  • Motivation für Dezentralisation:
    • Größere Geschwindigkeit in der Entscheidungsfindung.
    • Höhere Kundennähe und Marktpräsenz.
    • Gesteigerte Flexibilität und Wachstumschancen.
  • Vergleichsbeispiele (Jahr 20012001):
    • BASF: Verfolgte Ziele wie Wirtschaftlichkeit und Kundennähe durch Re-Zentralisierung von Strukturen.
    • ABB: Verfolgte dieselben Ziele, jedoch durch De-Zentralisierung.
  • Fall Ricola: Im Kontext der US-Handelspolitik stellt sich für Ricola die Frage, wie Zentralisation (Kontrolle aus der Schweiz) versus Dezentralisation (lokale Produktion/Anpassung in den USA) die Effizienz und Marktposition beeinflusst.

Fallbeispiel: Gross-Gastronom Magnus

  • Szenario: Magnus liefert Lunchboxen an Firmen. Ein Problem tritt auf: Viele Kunden zahlen ihre Rechnungen nicht.
  • Auftrag des CFO: Die Buchhaltung soll die Zahlungen prüfen und Mahnungen versenden.
  • Analyse mittels Organisationswürfel:
    • Aufgabe: Zahlungsprüfung und Mahnwesen (Dauerhaft).
    • Verrichtung: Prüfen, Versenden.
    • Objekt: Rechnungen, Mahnungen.
    • Aufgabenträger: Mitarbeitende der Abteilung Buchhaltung.
    • Sachmittel: Buchhaltungssoftware, IT-Systeme, Kommunikationsmittel.
    • Dimension Menge: Anzahl der säumigen Rechnungen der letzten zwei Monate.
  • Ziel: Herstellung von Effektivität (die richtigen Rechnungen mahnen) und Effizienz (schneller, kostengünstiger Mahnprozess).

Nachbrenner: Wiederholung und Reflexion (Block 01 Rückblick)

Zur Festigung des Wissens dienen folgende Reflexionsfragen:

  1. Unterschied zwischen Effektivität (Doing the right things) und Effizienz (Doing things right).
  2. Rolle von Prozessen bei der Digitalisierung.
  3. Zusammenhang der «Magischen Trilogie» (Kosten, Zeit, Qualität) mit dem Eisbergmodell (sichtbare und unsichtbare Organisationseinheiten).
  4. Unterschied Aufbauorganisation (Struktur) zu Ablauf-/Prozessorganisation (Dynamik).
  5. Definition eines offenen Systems im Kontext von Unternehmen.
  6. Nutzen des 7-S-Modells von McKinsey.
  7. Die drei Sichtweisen auf Organisationen: instrumental (das Unternehmen hat eine Organisation), institutional (das Unternehmen ist eine Organisation) und konfigurativ.
  8. Merkmale einer Organisation (Zielgerichtetheit, offenes System, formale Struktur) und der Organisationsgrad (hoch vs. niedrig/ad-hoc).