Notes détaillées AIME (2009–2022) – origines, gouvernance, finances et impact

Origines et création

• Le 15 novembre 2009, création de l’Association Internationale de Mobilisation pour l'Égalité (AIME) par des étudiants réunis autour d’un objectif commun : donner du sens à leurs études et agir pour les populations défavorisées. Initiatives nées d’un désir de service et d’entrepreneuriat social plutôt que d’une carrière purement individuelle.
• Contexte: sortie de la salle Gérard Parizeau à HEC Montréal, questionnement existentiel sur le chemin d’études en gestion et la future carrière; prise de conscience des privilèges et volonté de partager ces acquis.
• Origine du nom AIME: symbole d’une démarche solidaire et engagée, fédérant des jeunes de divers horizons autour d’un même objectif humain et citoyen.
• 5 octobre 2022: rencontre à Paris avec Mariane ( diplômée de HEC Montréal, cofondatrice, aujourd’hui présidente du conseil d’administration — le conseil des sages). Remise en contexte de l’évolution de l’association et présentation de l’équipe de 12 salariés et de la dynamique de croissance.
• Mariane et Sabine comme pivots: Mariane devient présidente et assure les grandes orientations stratégiques; Sabine participe à la genèse et à la mise en relation avec des partenaires dans les premières années.
• Objectif fondamental: faire rentrer les connaissances et l’énergie des étudiants dans des actions concrètes pour les populations défavorisées, en privilégiant un cadre amical et informel tout en restant professionnel.

Développement et expansion (2009–2022)

• Premiers engagements et expériences à l’étranger (2010–2011):
  • Mariane en Thaïlande pendant son semestre d’échange; création de partenariats avec une école accueillant des enfants orphelins Karen près de la frontière du Myanmar.
  • Sabine part au Nicaragua sur l’île d’Ometepe et établit un partenariat avec une école d’anglais pour favoriser l’intégration touristique locale.
  • Projets autofinancés par les participants (concerts, tee-shirts, crêpes) et premières expériences d’entrepreneuriat social, renforçant l’intérêt pour le microcrédit et les activités de développement.
• Inspiration et cadre théorique: lecture de Vers un nouveau capitalisme de Muhammad Yunus (Prix Nobel de la paix 2006) et attention au microcrédit (Grameen Bank) comme outil de développement.
• 2011–2014: approfondissement du projet panaméen et montée en puissance du programme de microcrédit pour les populations indigènes Ngobe Bugle; financement par des événements et bourses universitaires.
• 2013–2015: expansion des missions en Thaïlande (5 écoles, ≈ 600 enfants accompagnés annuellement), et projection du Panama atteignant 150 bénéficiaires fin 2014. Développement d’autres projets (Togo, Sénégal).
• 2016: AIME déploie 49 bénévoles sur le terrain; budget atteint ≈ $97{,}800$ (€) (double de l’année précédente). Missions couvrant éducation, santé, microfinance et soutien à l’entrepreneuriat local et féminin.
• 2017: obtention d’un agrément crucial lié au bénévolat sur le terrain pour plusieurs mois, afin d’améliorer l’orientation opérationnelle et la structuration des activités locales; financement des frais de gestion par dons, subventions et adhésions.
• Stratégie de l’époque: maintien d’un fonctionnement bénévole, mais avec un désir clair de pérennité et de développement de l’impact via une structuration plus robuste.

Gouvernance et organisation

• Conseil des sages: rassemblement des fondateurs et volontaires clés; rôle de gardien de l’éthique et des valeurs de l’association; inclusion progressive de points de vue externes tout en conservant l’esprit initial.
• Chaîne de direction et acteurs clés:
  • Mariane: cofondatrice, puis présidente du conseil d’administration; alignement des valeurs et supervision de la stratégie; présence sur le terrain et responsabilité administrative et financière; dirige les réunions trimestrielles du conseil des sages.
  • Valentina: première salariée à temps plein (2018); directrice générale; pilote les opérations et gère les ressources humaines; collabore avec Mariane sur les grandes orientations et les objectifs de performance.
  • Bertrand: volontaire au Sénégal, puis responsable bénévole de la région Afrique; soutien à la coordination des équipes et des partenaires.
• Choix organisationnels et culturels:
  • Culture organisationnelle fondée sur des valeurs telles que solidarité, partage, engagement, altruisme et respect; adoption d’une communication bienveillante inspirée de la Communication Non Violente de Marshall Rosenberg.
  • Initialement organisation en cercle (structure circulaire) qui a évolué vers une organisation plus pyramidale pour faire face à une croissance rapide et à la complexité opérationnelle.
  • Réticences internes à adopter des structures innovantes (sociocratie/holocratie) malgré l’adhésion initiale; déviation vers un modèle pyramidal pour gagner en efficacité et en maturité.
• Réorganisation en 2020–2021: création de deux pôles opérationnels soutenus par des fonctions support:
  • Pôle volontariat: responsable de pôle et référents régionaux pour l’Afrique, l’Asie, l’Amérique latine, l’Europe et la France.
  • Pôle ECSI: responsable de pôle, chargée de recherche de financements et animatrice.
• Renforcement des ressources humaines et culture managériale:
  • En 2021, arrivée de 6 nouveaux employés à temps plein à Paris; Valentina devient directrice générale et supervise une équipe multidisciplinaire; la communication bienveillante est au cœur des formations et des séminaires.
  • Mise en place de pratiques d’encadrement et d’épanouissement professionnel pour soutenir la croissance de l’organisation.

Stratégie financière et modèles économiques

• Diversification progressive des sources de financement: prêts, subventions, cagnottes en ligne, compensation via l’Agence de Service Civique (ASC), dons d’entreprises privées, mécénats et dons familiaux; campagnes et événements internes.
• Service civique (): établissement d’un agrément permettant l’envoi de volontaires sur le terrain chez les partenaires et favorisant une meilleure continuité des missions; couverture des frais de préparation, formation et suivi des volontaires; indemnisation mensuelle pour le suivi.
• Avantages de l’agrément ASC (service civique):
  • Possibilité de financer les frais de fonctionnement liés à la sélection, formation et déplacement des volontaires; financement partiel par compensation, et partielle couverture des coûts de gestion associée à l’envoi et au suivi.
  • Premier bénéfice majeur: couverture directe des frais de fonctionnement, ouvrant la voie à un nouveau modèle économique plus stable et durable.
• Stratégie de pérennisation via le renforcement du réseau de partenaires et l’augmentation des missions en service civique, afin d’amplifier l’impact et les revenus.
• 2018: embauche de la première salariée à temps plein; perspective budgétaire et opérationnelle axée sur l’autonomie financière et la viabilité du modèle économique.
• Défis financiers notables (évolution 2013–2020):
  • Dépendance historique vis-à-vis des dons et subventions; nécessité d’établir un modèle économique viable et pérenne pour le financement des coûts de fonctionnement et des missions à l’étranger.
  • 2018: mise en place d’un modèle économique plus stable grâce à l’agrément ASC et à l’augmentation des projets sur le terrain; 2020: consolidation des revenus via le service civique et l’expansion nationale/ européenne en réponse à la pandémie.
• Données financières annuelles (résumé des années clés):
  • 2017: Revenus ≈ $118{,}243$; Dépenses ≈ $117{,}221$; Excédent ≈ $1{,}023$.
  • 2018: Revenus ≈ $146{,}414$; Dépenses ≈ $144{,}351$; Excédent ≈ $2{,}063$.
  • 2019: Revenus ≈ $131{,}589$; Dépenses ≈ $123{,}723$; Excédent ≈ $7{,}866$.
  • 2020: Revenus ≈ $92{,}439$; Dépenses ≈ $85{,}916$; Excédent ≈ $6{,}523$.
  • 2021: Revenus ≈ $170{,}696$; Dépenses ≈ $166{,}902$; Excédent ≈ $3{,}794$.
  • 2022: Revenus ≈ $364{,}894$; Dépenses ≈ $366{,}952$; Excédent ≈ $-2{,}057$ (résultat d’exploitation) et Excédent global ≈ $-1{,}616$.
• Exemple de financement opérationnel et de valorisation des contributions en nature:
  • Contributions bénévoles et prestations en nature valorisées à $126{,}858$ (exercice 2022) vs contributions en nature et bénévolat sur les années antérieures.
  • Valorisation du bénévolat: 34 personnes, ≈ $159 ext{ mois}$ de bénévolat total; valorisé à 500 € par mois et par bénévole.
• Impact des Services civiques sur le financement et la pérennité:
  • L’agrément ASC a permis de couvrir les frais de fonctionnement liés à l’envoi et au suivi des volontaires, renforçant la viabilité économique et permettant d’élargir le réseau de partenaires et les projets, notamment grâce aux missions en France et en Europe à partir de 2021–2022.

Projets, portée géographique et impact social

• Mouvement initial: projets pilotes en Thaïlande (5 écoles entre 2013 et 2015, ≈ 600 enfants accompagnés annuellement).
• Panama (Ngobe Bugle): microcrédit pour les micro-entrepreneurs; 150 bénéficiaires fin 2014; 1000 bénéficiaires fin 2018; volume de prêts autour de 150$US à 1 000$US par emprunteur; le fonds est rotatif et soutient le démarrage d’entreprises locales; taux d’intérêt conservé à 6% et coûts opérationnels élevés nécessitant une croissance du portefeuille pour atteindre l’autosuffisance.
• Autres projets et pays: Togos, Sénégal, Nicaragua, Vietnam, Pérou, Honduras, Guatemala, Benin; croissances séquencielles des antennes et partenariats en France et en Europe suite à la pandémie.
• Croissance sur le long terme: 24 projets dans 12 pays d’ici 2020; quelques centaines de volontaires déployés annuellement via le Service Civique; portée accrue et diversification des domaines: éducation, santé, microfinance, entrepreneuriat local et féminin, ECSI (Éducation à la citoyenneté et à la solidarité internationale).
• Méthode et valeurs dans les projets: approche participative et collaborative, prise en compte des besoins locaux et respect des différences culturelles; liens forts avec les partenaires locaux et les bénéficiaires; orientation vers l’autonomie des bénéficiaires et le transfert de compétences (formation bureautique et gestion financière dans les projets Panama).

Education citoyenne et retours sur l’évolution 2020–2021

• Mise en place de l’ECSI (Education à la citoyenneté et à la solidarité internationale):
  • Objectif: comprendre les mécanismes d’interdépendance et d’exclusion, développer une citoyenneté active et favoriser l’action solidaire et inclusive.
  • Nouvelle orientation: AIME contribue à rendre l’engagement citoyen plus accessible, en accompagnant les jeunes dans leur cheminement et en semant les graines d’une citoyenneté éveillée.
• Reconnaissance institutionnelle et formation:
  • AIME est reconnu comme organisme formateur pour les Formations civiques et citoyennes du Service civique.
  • Obtention de l’agrément Jeunesse et Éducation populaire du ministère de l’Éducation nationale et de la Jeunesse, ouvrant l’accès à des subventions réservées aux organismes agréés.
• Reconfiguration organisationnelle et implantation nationale/ européenne (suite à la pandémie):
  • 2020–2021: expansion des activités en France et en Europe; recrutement de volontaires sur le territoire national; partenariats renforcés et diversification des missions locales.

Culture organisationnelle et pratiques de gestion

• Culture initiale: cercle et amitié entre les fondateurs; croissance progressive qui demande des mécanismes plus solides de gouvernance et de management.
• CNV et leadership: adoption de la communication bienveillante dans les formations et réunions; compromis et prises de décision fondées sur l’empathie et le respect des opinions divergentes.
• Défis de gouvernance: tension entre les modèles innovants (sociocratie/Holacratie) et la réalité opérationnelle nécessitant un fonctionnement plus traditionnel et efficace; prise de décision dans des contextes de consensus et, le cas échéant, recours au vote et au droit de trancher du président du conseil des sages lorsque le consensus n’est pas atteint (ex. débat autour d’un partenariat industriel et d’un appel d’offres public).
• Structure organisationnelle (à partir de 2020): deux pôles opérationnels (Volontariat et ECSI) soutenus par les fonctions support (direction générale, communication, comptabilité/finance); périmètre clair de responsabilité et délégation des pouvoirs, tout en conservant des valeurs et une éthique fortes.
• Dynamique de leadership et durabilité: Mariane est un pilier central qui assure la continuité et le développement stratégique; elle gère les relations avec le conseil des sages et supervise les évolutions structurelles; elle a exprimé le souhait de déléguer davantage et de développer une pérennité au-delà du seul leadership bénévole.
• Vie interne et formation: la communication bienveillante et les pratiques de RH évoluent avec l’arrivée de Valentina et d’un cadre plus formalisé; émergence d’un enjeu de gestion RH (recrutement, formation, évaluation, gestion des talents).

Annexes financières: aperçu et interprétation des chiffres

• Annexe 2017 (Exercice se terminant le 31/08/2017)
  • Revenus: ≈ $118{,}243$
  • Dépenses: ≈ $117{,}221$
  • Excédent: ≈ $1{,}023$
• Annexe 2018 (Exercice se terminant le 31/08/2018)
  • Revenus: ≈ $146{,}414$
  • Dépenses: ≈ $144{,}351$
  • Excédent: ≈ $2{,}063$
• Annexe 2019 (Exercice se terminant le 31/08/2019)
  • Revenus: ≈ $131{,}589$
  • Dépenses: ≈ $123{,}723$
  • Excédent: ≈ $7{,}866$
• Annexe 2020 (Exercice se terminant le 31/08/2020)
  • Produits d’exploitation: ≈ $92{,}439$
  • Charges d’exploitation: ≈ $85{,}916$
  • Résultat d’exploitation: ≈ $6{,}523$
  • Actif circulant (Disponibilités): ≈ $51{,}075$
  • Total actif: ≈ $51{,}076$
• Annexe 2021 (Exercice clos le 31/12/2021)
  • Revenus: ≈ $170{,}696$
  • Charges: ≈ $166{,}902$
  • Résultat: ≈ $3{,}794$
• Annexe 2022 (Exercice clos le 31/12/2022)
  • Revenus: ≈ $364{,}894$
  • Charges: ≈ $366{,}952$
  • Résultat d’exploitation: ≈ $-2{,}057$
  • Résultat global: ≈ $-1{,}616$
  • Contributions bénévoles en nature, dons en nature et prestations en nature: cumul ≈ $132{,}046$ (valorisation des heures de bénévolat et prestations gratuites); grandes lignes détaillées dans l’annexe 32 et les annexes liées.
• Balance et endettement (Bilan 2020, 2019):
  • Actif disponible: ≈ $51{,}075$ (31/08/2020) dans les disponibilités; structure légère d’actifs et pas d’immobilisations tangibles majeures à ces dates.
• Annexes spécialisées: l’annexe 4 et les annexes 12–14 détaillent les postes de dépenses par projet (Panama, Vietnam, Nicaragua, etc.), le recours à des prestations et du bénévolat, et les conditions d’utilisation des contributions en nature; l’annexe 14 précise les transactions et l’absence de transactions hors cadre des opérations courantes.

Signification et enjeux éthiques, stratégiques et réels

• Impact social et portée globale: AIME s’est transformée d’un embryon étudiant à une organisation avec des centaines de bénévoles et des milliers de bénéficiaires à travers 12 pays; le microcrédit dans des contextes défavorisés est devenu un levier majeur pour l’autonomie économique locale (ex. Panama: microcrédits de $150–1000 ext{ USD}$ par emprunteur; rotation du fonds).
• Questionnement éthique et durabilité:
  • Le passage d’un modèle entièrement bénévole à une structure opérationnelle plus professionnelle implique des choix difficiles (par exemple, retrait progressif du projet Panama; intégration de salariés à temps plein; choix éthiques autour des partenariats industriels et des financements privés).
  • Le conseil des sages agit comme un gardien des valeurs; l’équilibre entre ambition d’expansion et préservation des valeurs (Solidarité, Partage, Engagement, Altruisme, Respect) est vécu comme un exercice de gouvernance continuel.
    --Avenir et pérennité: les choix stratégiques (diversification des partenaires, consolidation des fonds, montée en puissance de l’ECSI et des formations civiques) visent à rendre AIME moins dépendante des dons et subventions; l’objectif est d’assurer la continuité des actions et l’efficacité des missions malgré les aléas extérieurs (pénuries de dons, crises comme la COVID-19).

Points clés et rappels rapides (résumé en mots-clés)

• AIME: ONG créée en 2009 par des étudiants de HEC Montréal; objectif: lier formation universitaire et actions de solidarité internationale via le microcrédit et l’éduction.
• Mariane: cofondatrice, présidente du conseil des sages; pivot majeur pour la continuité et la stratégie; Master en entrepreneuriat et parcours de consultante; rôle clé dans le développement et la gouvernance.
• Valentina: première salariée, DG, supervision opérationnelle et RH; renforcement de l’équipe et passage d’un cadre bénévole à un cadre plus structuré.
• Service Civique: agrément critique qui a permis d’envoyer des volontaires sur le terrain et de financer une partie des coûts opérationnels; a offert un nouveau souffle et permis d’élargir le réseau et les projets.
• ECSI et formation: nouvelle orientation vers l’éducation citoyenne et démocratisation de l’engagement; reconnaissance officielle comme organisme formateur et agrément Jeunesse et Éducation populaire.
• Figures financières clés (exemples historiques):
  • 2017: Revenus ≈ $118{,}243$, Excédent ≈ $1{,}023$
  • 2018: Revenus ≈ $146{,}414$, Excédent ≈ $2{,}063$
  • 2019: Revenus ≈ $131{,}589$, Excédent ≈ $7{,}866$
  • 2020: Revenus ≈ $92{,}439$, Excédent ≈ $6{,}523$
  • 2021: Revenus ≈ $170{,}696$, Excédent ≈ $3{,}794$
  • 2022: Revenus ≈ $364{,}894$, Excédent ≈ $-1{,}616$
• Organisation actuelle: deux pôles (Volontariat et ECSI) soutenus par les fonctions support; ambition d’expansion, tout en conservant des valeurs et une éthique solides; adoption progressive de structures de gestion modernes tout en gérant les contraintes opérationnelles quotidiennes.