SM final review 24-25s1 (copy)
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SM Final Review Final Exam & Suplementary Exam 2024-2025 S1
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第5章 业务层策略：创造和维持竞争优势
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维持竞争优势
业务层策略需要选择。
如何克服五力并实现竞争优势？
使用波特的三种基本策略。
全面成本领导。
差异化。
专注。
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三种基本策略
全面成本领导的基础：
相对于同行创造低成本地位。
管理整个价值链的关系以降低成本。
例子：Saizeriya。
推荐播客：Mixue。
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全面低成本领导
全面成本领导包括：
积极建设高效规模的设施。
积极追求通过经验降低成本。
严格的成本和间接费用控制。
避免对边际客户账户的投入。
在公司的价值链的所有活动中实现成本最小化，如研发、服务、销售团队和广告。
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全面低成本领导
成本领导需要通过经验来学习降低成本：经验曲线。
随着产量的增加，生产过程的单位成本下降。
原因：工人更熟练，产品设计更简化，生产过程自动化和精简。
该策略还需要竞争平价。
在低成本、差异化或其他产品特征上与竞争对手处于"同等"地位。
使成本领先者能够将成本优势直接转化为更高的利润。
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提升相对于五力的竞争位置：成本领导
全面低成本位置：
保护公司免受竞争对手的竞争。
保护公司免受强大卖家的影响。
提供更多灵活性以应对强大供应商希望提高原材料成本的要求。
提供因规模经济和成本优势而导致的显著进入壁垒。
将公司置于相对于替代产品的有利位置。
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成本领导的陷阱
过于关注一个或几个价值链活动。
作为优势基础的输入成本增加。
策略可能太容易被模仿。
在差异化上的缺乏平价。
降低灵活性。
成本优势基础的过时。
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三种基本策略 2. 差异化意味着：
产品和/或服务独特且有价值。
强调非价格特征，客户将愿意为此支付溢价。
例子：迪士尼乐园。
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差异化的信息
差异化战略可以采取多种形式：
声望或品牌形象。
质量。
技术。
创新。
特性。
顾客服务。
经销商网络。
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差异化的要求
与竞争对手保持成本平价的水平。
差异化者不能忽视成本。
价值链活动示例：
优越的材料处理操作以减少损坏。
低缺陷率以提高质量。
准确和及时的订单处理。
与关键客户的个人关系。
对客户服务请求的快速反应。
在多个层面上构建差异化。
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提升相对于五力的竞争位置：差异化
整体差异化策略
因客户忠诚度而创造更高的进入壁垒。
提供更高的利润率，使公司能够应对供应商的力量。
减少买方的影响，因为买方缺乏合适的替代方案。
建立客户忠诚度，因此替代品的威胁降低。
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差异化的陷阱
独特性但没有价值。
过度差异化。（高于客户需求）
溢价过高。
容易被模仿的差异化。
通过产品线扩展稀释品牌识别。
买卖双方对差异化的看法可能有所不同。
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三种基本策略 3. 专注策略要求：
狭窄的产品线、买方细分或针对特定地理市场。
通过差异化或成本领导获得的优势。
例子：GoPro。
专注仅仅不足以建立竞争优势。
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专注策略
专注策略基于对行业内狭窄竞争范围的选择。
一家公司选择一个细分市场或一组细分市场（或利基市场），并量身定制其策略以满足这些市场。
一家公司通过专注于这些细分市场来实现竞争优势。
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专注策略的两个变体
成本专注。
在其目标细分市场创建成本优势。
利用成本行为的差异。
差异化专注。
在其目标市场中实现差异化。
利用买方的特殊需求。
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提升相对于五力的竞争位置：专注
整体专注策略
通过成本领导或差异化或两者都创造更高的进入壁垒。
可以提供更高的利润率，使公司能够应对供应商的力量。
减少买方的影响，因为公司提供专门的产品或服务。
专注的利基市场对替代者的威胁较低。
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专注的陷阱
在狭窄细分市场内的成本优势侵蚀。
高度专注的产品和服务仍然面临来自新进入者和模仿的竞争。
专注者过于专注以满足买方需求。
失去市场份额。
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三种基本策略
展示5.1 三种基本策略
来源：改编自波特，M.E. 1980, 1998.《竞争策略：分析行业和竞争对手的技术》。
获取幻灯片图像的文本替代。
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组合策略：整合低成本与差异化
整合低成本和差异化策略使竞争对手难以复制或模仿策略。
组合战略的目标是以有效的方式提供独特价值。
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组合策略
综合总体成本和差异化策略可以采用多种形式。
自动化和灵活的制造系统允许大规模定制。
数据分析使公司能够在有效利用资源的同时定制产品和服务。
利用利润池概念创造竞争优势。
通过使用技术，公司可以依赖供应商或客户提供关键的输入。
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改善相对于五力的竞争位置：组合策略
综合/组合的总体低成本与差异化策略
由于成本领导和差异化的双重作用而创造更高的进入壁垒。
可以提供更高的利润率，使公司能够应对供应商的力量。
由于竞争对手较少，减少买方的影响。
整体价值主张减少了替代品的威胁。
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组合策略的陷阱
未能同时实现总体低成本和差异化策略的公司可能会变得"卡在中间"。
公司可能也会低估协调增值活动的挑战和费用。
公司可能还会错误计算其行业中的收入和利润池的来源。
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第6章 企业级策略：通过多样化创造价值
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相关多样化：市场力量
市场力量可以通过以下方式创造价值和协同效应：
集中谈判权。
与供应商和客户获得更大的议价能力。
比较独立食品制造商与雀巢。
垂直整合：公司成为自己的供应商或分销商：
向上整合。
向下整合。
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向上和向下整合
展示6.3 垂直整合的简化阶段
聚丙烯
零售
地毯制造
纤维生产
商店
原材料
最终产品制造
分销
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相关多样化：垂直整合问题
公司是否满意目前供应商和分销商提供的价值质量？
行业内目前外包或由他人独立完成的活动是否是未来盈利的可行来源？
公司的产品需求高度稳定吗？
公司是否拥有执行垂直整合战略的必要能力？
垂直整合举措是否会对公司的利益相关者产生潜在的负面影响？
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相关多样化：垂直整合，交易成本
交易成本视角。每个市场交易都涉及一些交易成本。
搜索成本。
谈判成本。
合同成本。
监控成本。
强制执行成本。
对交易特定投资的需求。
行政成本。
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多样化的方式
多样化可以通过以下方式实现：
合并和收购。
合并=两个或多个公司组合成一个新的法律实体。
收购=通过购买将一家公司并入另一家公司。
与其他公司资源池合并的战略联盟和合资企业。
通过企业内部创业或新风险开发进行内部发展。
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合并与收购
合并涉及两个公司的组合或整合以形成一个新的法律实体。
基本上是相等的基础上。
相对罕见。
收购涉及一家公司通过股票购买、现金或债务的发行收购另一家公司。
例如：DIDI收购了优步中国。
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合并与收购：动机
收购比建设更快。
收购有价值的资源可以扩大产品供应和服务和/或进入新的市场细分。
合并和收购帮助公司开发协同作用。
利用核心能力。
分享活动。
建立市场力量。
可以整合一个行业，迫使其他参与者合并。
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合并与收购：局限性
收购的收购溢价通常非常高。
竞争对手可以模仿优势。
竞争对手可以复制协同作用。
管理者的自我意识妨碍良好的商业决策。
文化问题可能使预期的利益失败。
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合并与收购：剥离目标
剥离目标包括：
削减失败收购的财务损失。
重新聚焦公司的核心业务。
解放资源用于更具吸引力的替代选择。
筹集资金以帮助资助现有业务。
合并与收购的另一面：剥离=公司退出其投资组合。
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合并与收购：剥离成功
成功的剥离涉及：
了解您要出售的企业的价值。
保持潜在买家的庞大池。
把握交易时机。
通过项目办公室系统地进行剥离。
为交易讲述一个故事。
清晰、频繁地进行沟通。
把情感从决策中去除。
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战略联盟和合资企业：动机
战略联盟和合资企业是两个（或多个）公司之间的合作关系，具有潜在的优势。
通过以下方式进入新市场：
更大的财务资源。
更强的市场营销专长。
减少价值链中的制造或其他成本。
开发和传播新技术。
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战略联盟和合资企业：局限性
需要合适的合作伙伴：
合作伙伴应具有互补的优点。
合作伙伴的优点应是独特的。
独特性应创造协同效应。
协同效应应易于维持和捍卫。
合作伙伴必须兼容并愿意相互信任。
例：乐高与华纳兄弟和动物逻辑合作开发电影；Zara与Tata合作进入印度市场。
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内部开发
企业内部创业和新风险的内部开发动机：
不需要与联盟合作伙伴分享财富。
不需要面临跨价值链整合活动相关的困难。
不需要合并不同的企业文化。
不需要资金外部开发。
局限性：
耗时。
需要持续开发新能力。
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多样化失败的原因
收购可能造成价值损失，原因包括：
以高额溢价收购目标公司。
在购买目标公司上花费过多。
未能将新收购企业的活动整合到企业大家庭中。
进行的多样化举措可能被竞争对手轻易模仿。
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第7章 国际战略：在全球市场创造价值
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国际扩张：公司的动机与风险
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国际扩张：动机1
增加潜在市场的规模。
达到规模经济。
利用套利机会。
套利机会：通过在不同市场买卖同一商品获得利润的机会。
应用于价值链的每个阶段。
提高产品的增长潜力。
重新激活产品生命周期。
一家公司因多种原因选择成为跨国公司。
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国际扩张：动机2
一家公司选择成为跨国公司以：
优化价值链活动的位置。
提高绩效。
降低成本。
降低风险。
利用学习机会。
丰田在全球多个地点扩展生产运营，以管理美元和日元之间的汇率风险。
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国际扩张：动机3
探索逆向创新。
在当地设计和制造产品。
向发达市场出口无需装饰的产品。
逆向创新：由发达国家跨国公司为新兴市场开发的新产品，具有足够功能且价格低廉。
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国际扩张：风险1
跨国公司还会面临风险。
例如，谷歌被俄罗斯法院罚款20万亿美元。
政治风险由于社会动荡、军事动乱、示威、恐怖主义、缺乏法治可能导致：
财产破坏。
运营中断。
货物和服务未付款。
任意的政府决策。
经济风险由于盗版和假冒。
假冒：未经商标持有人同意出售商标商品。
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国际扩张：风险2
跨国公司还面临其他风险。
货币风险由于当地货币汇率波动。
影响生产成本或净利润。
管理风险由于文化、习俗、语言、收入水平、客户偏好、分销系统。
可能导致对看似标准产品的地方适应需求。
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国际扩张：管理风险1
管理经济风险可以通过全球价值链的分散。
企业的价值链的各种活动可以在多个国家和大陆之间分散：
外包：使用其他公司执行先前在内部进行的增值活动。
离岸：将增值活动从国内位置转移到外国位置。
例如，微软在印度的研发设施。
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国际扩张：管理风险2
离岸可能是昂贵的，离岸的普遍节省包括：
较低的工资、福利、能源成本、监管成本、税收。
离岸的隐藏成本包括：
较高的总工资和间接成本、工资通胀。
由于更长的交货时间导致的库存增加。
减少市场响应能力。
增加协调成本。
保护知识产权的成本。
全球供应链的中断。
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第8章 企业战略与竞争动态
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企业战略
进入策略
基本策略
组合策略
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企业战略
新企业需要一种企业战略。
行业条件是什么？
竞争环境是什么？
市场机会是什么？
进入新市场的企业战略：
使一位技术娴熟、有 dedication 的企业家能够成功地开拓新业务。
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企业战略
企业必须选择如何竞争：
入口策略
基本策略
组合策略
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入口策略
新企业的入口策略需要：
快速产生现金流。
建立信誉。
吸引优秀员工。
克服新事物的负担。
三种进入策略：
开创性。
模仿性。
适应性。
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三种进入策略
开创性的新进入：
一家公司在行业中以一种激进的新产品或高度创新的服务进入，改变商业运作方式。
模仿性的新进入：
一家公司通过在另一个市场细分引入相同基本产品或服务而进入。
适应性的新进入：
一家公司通过提供某种新且足够不同的产品或服务而进入，创造客户价值。
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入口策略：开创性
开创性的新进入：
解决老问题的新方法。
以独特的新方法满足客户需求。
消费者会接受它吗？
它会对行业的现状造成干扰吗？
这种优势能够抵御模仿吗？
例子：废物管理（WM）。
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入口策略：模仿性
模仿性的新进入：
模仿者具有强烈的营销导向。
资本化证明的市场成功。
在市场的另一个细分中引入相同基本产品或服务。
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入口策略：适应性
适应性的新进入：
利用当前市场趋势。
提供某种新且足够不同的产品或服务。
创建客户新价值。
捕获市场份额。
例子：安德玛，利用排汗功能的面料为运动员创造更好的装备。
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新企业的基本战略
整体成本领导具备优势，原因在于：
组织结构简单且规模小。
通过更快的决策控制成本，提升技术并整合市场反馈。
差异化可通过以下方式进行竞争：
通过创新和新技术的优越应用提供独特的价值主张。
将资源以激进新方式进行部署。
专注意味着：
使用契合小企业模型的利基策略。
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新企业的组合策略
追求组合策略可以结合低成本、差异化和专注战略的最佳特点。 a. 通过简单结构控低费用。 b. 通过灵活和创新创造高价值产品和服务。 c. 向细分市场提供高度专业化的产品或卓越的客户服务。
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第9章 战略控制与公司治理
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企业治理机制
企业治理机制——通过以下方式使所有者和管理者的利益一致：
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企业治理机制
企业治理机制——通过以下途径使所有者和管理者的利益一致：
一支积极且参与的董事会。
股东活动和积极参与。
管理奖励和激励措施：
基于合同的结果——奖励和补偿协议，使管理与股东利益一致。
决定CEO兼任董事会主席的决策。
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企业治理机制：董事会的有效性
有效的董事会应：
成为积极且批判的参与者。
讨论前瞻性战略问题。
根据高性能标准评估首席执行官。
实践董事独立性。
外部董事的好处包括更广泛的知识获取，战略的独立监督。
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企业治理机制：管理奖励与激励
董事会负责管理奖励与激励。
董事会可以要求首席执行官成为公司股票的实质拥有者。
薪水、奖金和股票期权可以设定为奖励卓越业绩，惩罚业绩不佳。
对于业绩不佳应该有合理的解雇威胁。
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企业治理机制：股东活动
股东活动——在感到公司管理行为偏离股东价值最大化时，大股东保护其利益的行为。
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企业治理机制：股东活动
股东活动假设：
个人股东有权利。
出售股票、投票、提起损害诉讼、获取信息、在公司清算后获得剩余权利。
集体股东有权力。
指导公司的发展，提起股东行动诉讼，要求在代理投票中提出关键问题。
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第10章 创建有效的组织设计
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组织结构：矩阵结构
矩阵组织结构是将职能部门与项目基础上的产品组相结合。
职能部门、产品组和地理单位可以组合。
个人有两个经理。
项目经理和职能经理共享责任。
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矩阵结构示例
首席执行官或总裁
企业人员
关于项目的经理（如，制造、市场营销、公共关系、人力资源）等
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矩阵结构的优缺点
优点：
促进专业人员之间的协作。
更有效地利用共享资源。
提高应对竞争环境变化的能力。
增加职业发展的选项。
缺点：
双重报告关系导致责任不明确。
可能导致权力斗争和冲突。
关系复杂，需要团队合作。
决策耗时。
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无边界设计
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无边界设计：无障碍组织
无障碍组织具有可渗透的内外边界，需要：
更高的信任水平与共同利益。
从高管发展转向组织发展。
更多的团队使用。
灵活、通透的组织边界。
与内部和外部各方沟通流畅并维持互利关系。
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无障碍结构的利弊
利：
利用所有员工的才能。
增强各个功能、部门、SBU 和外部各方之间的合作、协调和信息共享。
弊：
难以克服内部和外部的政治和权威界限。
缺乏强有力的领导和共同愿景，可能导致协调问题。
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第11章 战略领导：创建学习型组织和伦理型组织
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战略领导：情绪智慧
成功领导者的宝贵特质：
技术技能 — 会计、运营研究。
认知能力 — 分析推理、定量分析。
情绪智慧 — 自我管理，与他人管理关系。
情绪智慧（EI）= 识别自己和他人情绪的能力。
自我意识、自我调节、动机、同理心、社交技能。
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战略领导：情绪智慧的作用
情绪智慧五个组成部分在工作中的体现。
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战略领导：情绪智慧，利弊
有效的领导者应：
对他人有同理心。
善于判断他人。
对追求有价值目标充满激情和坚持。
与员工建立个人联系，积极参与各类员工活动。
有效的领导者不应：
过于同情他人，影响严肃决策。
对他人缺点过于挑剔。
让热情妨碍思维的开放性。
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创建学习型组织
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战略领导：学习型组织
为了增强公司的长期生存能力，领导者还需要建立学习型组织。
能够适应变化。
能够促进创造力。
愿意质疑基本假设，检讨策略，重新设计工作。
反思性，准备提出深入问题以获取竞争优势。
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学习型组织的关键要素
五个关键要素：
以使命或目标激励和鼓舞人。
在所有层面赋权员工。
积累和分享内部知识。
收集和整合外部信息。
挑战现状，促进创造力。
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以使命或目标激励和鼓舞人
成功的学习型组织激励人们以使命或目标为驱动力。
创造主动、创新的方法应对未知。
积极寻求各层员工的参与。
使所有员工能够利用他们的智力和发挥他们的想象力。
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赋权所有层面的员工
成功的学习型组织在所有层面赋权员工。
领导者/管理者的角色包括：
成为教练、信息提供者、教师、决策者、协助者、支持者或倾听者。
征求个人意见，尊重他人与自身的想法和主动性。
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积累和分享内部知识
成功的学习型组织积累和分享内部知识。企业培养了鼓励员工参与的文化。
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收集外部知识
成功的学习型组织收集和整合外部信息。
企业必须认识到机会和威胁，使用各种来源获取外部信息。
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挑战现状
成功的学习型组织挑战现状，促进创造力。
领导者必须推动有用的变革。
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第12章 管理创新与促进企业家精神
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管理创新
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管理创新：定义
创新允许：
转变组织过程。
创建新且在商业上可行的产品和服务。
创新需要新知识：
最新技术。
实验结果。
创造性的见解。
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管理创新：类型
创新类型包括：
产品创新：创造新产品设计。
过程创新：提高组织过程的效率。
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管理创新：类型2
过程创新：
改进材料利用，缩短周期时间，提升质量。
通常在行业生命周期的后期阶段。
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管理创新：类型3
激进创新：
现有做法的重大突破。
通常是技术变革的结果。
渐进创新：
增强现有做法。
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管理创新：类型4
支撑创新：
能够以更高的利润销售新产品或服务。
颠覆性创新：
以新的方法满足客户需求。
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管理创新：挑战1
创新挑战/困境：想法：种子与杂草：
哪个项目应当追求？
领导者：经验与主动性：
谁应该主导创新项目？
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管理创新：挑战2
招募：内部与外部招募：
内部人员拥带社会资本，了解公司文化和日常运作。
建立能力与合作：
如何找到所需技能？
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管理创新：挑战3
渐进推出与预emptive推出：
渐进推出风险较低，需要较少资源，作为市场测试。
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改善过程
创新范围：定义战略范围：
专注于共通技术吗？
专注于市场主题吗？
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改善过程—培养创新技能：
储备技能使得领导者能够看到创新的潜力。
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改善过程
人力资源管理实践的有效性包括：
从不同领域的经验丰富的参与者。
要求员工作为职业发展的部分在新企业组内任职。
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改善过程 - 与创新合作伙伴协作：
研究型大学和政府提供新的技能和见解。
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改善过程 - 管理创新的节奏：
渐进创新：
可能持续六个月或两年。
激进创新：
可能需要十年或更久。
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改善过程 - 不成功的创新：
尽管不成功的创新努力的价值。
NYU 研究者J.P. Egger的研究表明，企业最初在不成功的创新努力中的投资，最终会主导市场。