Chapter 2 – Understanding marketing management within a global context (study notes)

Chapter 2 Understanding marketing management within a global context

• Focus: how marketing management operates in a global context, the roles of management, and how firms go global while addressing developing and low‑income markets.

• Core idea: strong marketing management and a marketing team that listens to customers drive success (e.g., Zara’s approach).

• Key figures and examples are used throughout to illustrate concepts (e.g., Zara, Ferrero, Burberry, Disneyland Paris, B&Q).

Chapter journey: what marketing management is and does

• Marketing management is a challenging, rewarding career and a core management function that connects, inspires, focuses, and organizes efforts.

• Major task: manage the fulfilment of customer needs matched to profit or other objectives, within digital, changing, and complex internal/external environments, nationally, internationally and globally.

• Example: Zara’s global success is underpinned by marketing management expertise — synchronising online/offline operations, deep customer understanding, and fast fashion at affordable prices.

• Zara highlights:

  • Global expansion: >$2{,}200$ stores in >$93$ countries and >$40$ online markets with revenues >$€7 ext{ billion}$ annually.

  • Marketing team uses data analytics, dashboards, just‑in‑time design/production/delivery to meet customer needs quickly.

  • Customer-centric focus: pull strategy (attracting customers) vs. push (advertising). Competitors often outsource and use heavy campaigns; Zara prioritises customer understanding and speed.

  • Internal integration: design, production, and distribution co‑located to reduce bureaucracy and speed response to fashion trends.

  • Turnaround: two‑week new‑fashion turnaround vs. industry average of ~$6 ext{ months}$ (mind‑spinningly supersonic).

  • Result: global leadership in its niche through integrated marketing management and a customer listening mindset.

• Takeaway: effective management blends planning, organising, leading, and controlling to achieve customer satisfaction and profit, especially in fast-changing global markets.

What is management? and what is marketing management?

• Management in today’s world faces: globalization, political/financial pressures, digitalization, global supply networks, climate concerns, shifting consumer/business priorities, disruptions (tech growth, demographic shifts), and macro forces like economic realities.

• Management insight: management is sometimes portrayed poorly in media, prompting calls for leadership or coaching instead of traditional management.

• Discussion: the need for innovations in management beyond Total Quality Management (TQM), Just‑in‑Time (JIT), open innovation, lean management, etc., with emphasis on a more humane, responsible approach.

• Capitalism context: most societies emphasize profit, but some Nordic economies pursue capitalism with a conscience; management should respect people, the planet, and societal consequences.

• Education role: management education should prepare managers to act responsibly and accountably for long‑term societal good.

• Core questions: what is the messy reality of management, how can managers be supported, and what models fit different situations? The text argues for a management model that respects people, planet, and societal impact, enabling co‑creation, cooperation, and cross‑functional collaboration.

Management roles and capabilities in practice

• Marketing management roles have shifted from local/national to global leadership, requiring tight cross‑functional collaboration, data analytics, and customer insight.

• Three key challenges for high‑performing marketing departments (based on Harvard research): 1) Integrating data about customer actions with the reasons behind them (behavioral + reasons). 2) Communicating a clear brand purpose (functional, emotional, societal benefits). 3) Delivering a total customer experience across touchpoints.

  • To achieve this, high performers break down silos, align marketing strategy with business strategy, empower across the organization, and build capability through training. About half of high‑performing firms still struggle to meet all capabilities.

• Leadership in marketing: leaders should create a shared purpose and execute it; examples include Matti Alahuhta (Kone) emphasizing a positive spirit and clear common goals during challenging times, plus the need for strong internal communication about markets, actions, targets, and progress.

Marketing management as a multi‑faceted process

• The marketing management process comprises four pillars: $Planning, ext{ }Organising, ext{ }Leading, ext{ }Controlling$ (Figure 2.1 reference).

• Planning: establish goals/objectives and choose a future course of action; central to planning is decision making and ensuring the plan centers on the customer.

  • A good plan is clear, convincing, and shows how recommendations will work; it should create consensus and drive execution.

  • Quote: "The marketing plan starts with the customer and works its way around the business." (Sir George Bull)

  • In modern contexts, plan design must be grounded in goals, strategic initiatives, and tactics; execution remains critical in fast‑moving environments.

• Organising: ensures resources (human, physical, technological, financial, informational) are available to carry out the plan.

  • Organisational design involves choosing structures/cultures to coordinate activities toward goals.

  • Common pattern: functional structure with departments; risk: siloed units.

  • Cross‑functional teams (multifunctional) can handle complex tasks with interdependencies; teams require a preselected leader and are suited for complex tasks.

  • Marketing should unite all departments toward satisfying customer needs at a profit; the marketing function acts as a boundary spanner between company and customers.

  • Top management should focus on marketing’s role due to its strategic importance; common problems: resource constraints, insufficient power to unite departments, friction with other departments.

• Leading: involves influencing others to achieve objectives; leadership is about vision, trust, and empowering employees.

  • Core leadership skills observed in practice: building leadership teams; understanding underlying systems; patience during transitions; self‑awareness; context awareness; tangible measures for change.

  • Leadership styles vary; effective leaders adapt to situation and employee capabilities.

  • Angela Ahrendts (Burberry) quote: empowering employees and building trust with customers starts with trust in employees; leadership should respond to uncertainty with a clear sense of direction and communication.

• Controlling: comparing actual performance to standards; deviations trigger corrective action.

  • Data analytics and digital tracking speed up controls (real‑time data via Google Analytics etc.).

  • Shift toward customer profitability, customer lifetime value, and customer equity as central controls.

  • Three steps to building internal control: set goals; set problem‑solving standards (not punitive metrics); tie rewards to performance.

Management complexity and the organisational context

• Management difficulty arises from two main influences: people and organisational context (Figure 2.3).

  • People: personality, abilities, motivation, perception, and goals; managing people is central to achieving organizational goals.

  • Organisational context: structure, technology, formal controls, and human resource practices shape performance.

  • External context also matters (markets, technology, competition, regulation).

• The organisational context comprises four interacting dimensions:

  • People: personality, abilities, motivation, and goals.

  • Interactions: leadership styles, group dynamics, decision making, conflict/negotiation.

  • Formal systems: structure, technology, controls/rewards, HR practices.

  • Social systems: culture, power relations, informal networks, fairness, trust.

• Complexity drivers:

  • Variety: many different events and factors.

  • Complexity: many factors influence outcomes.

  • Uncertainty: insufficient information about future events (e.g., Brexit impact).

• The management process is framed as a cycle: Planning → Organising → Leading → Controlling, with feedback loops that adjust goals and actions.

• The organisation is a system of interdependent parts; people are diverse and interact across departments; technology and data analytics shift the pace and depth of controls.

Managing across the organisation and cross‑functional seams

• Management work involves brief, varied, and fragmented tasks more than deep desk time; much time spent on interpersonal/communication tasks, speeches, meetings, and day‑to‑day operations.

• Marketing must interact with many functions (IT, R&D, sales, production, finance) to execute decisions rapidly; success depends on seamless collaboration at seams where functions meet.

• Tick‑box marketing (marketing added only for promotions after product development) is dangerous; true marketing extends across all product/service development, not just promotion.

• Key decision seams (3 categories):
  1) Strategy and planning
  2) Execution
  3) Operations and infrastructure

• When marketing works with other units, it can move faster and achieve more; misalignment across functions can hinder progress.

Outsourcing and the networked world

• Marketing has long outsourced creative activities (advertising, campaigns) and increasingly outsources left‑brain activities (website management, data analytics, CRM, etc.). Common outsourced tasks include: website management, data analytics, call centres, design, CRM databases, market research, and traditional agencies.

• Outsourcing decisions should consider building in‑house capabilities for long‑term value (e.g., ML/AI capabilities) rather than relying solely on external partners.

• Marketing operates in a networked world, coordinating networks of suppliers, customers, and service providers. Relationship marketing emphasizes long‑term mutual profitability with key stakeholders: customers, employees, marketing partners, and the financial community.

• The network view replaces hierarchical models with interdependent, mutually beneficial relationships; the concept of a network as a strategic asset underpins many modern marketing strategies.

• The network model fosters a broader ecosystem and mutual value creation; managing relationships across partners (channels, suppliers, distributors, agencies) and customers is essential to success.

Marketing in practice: leadership styles and the role of dashboards

• Management styles (overview):

  • Democratic: delegates decisions to capable subordinates; good for teaching decision processes.

  • Autocratic: decisions made by the manager alone; effective for quick decisions but can demotivate.

  • Participative: involves staff in decisions; important for motivation but final say rests with the manager.

  • Laissez‑faire: minimal direct involvement; coaches as needed; can lead to high motivation but risk of goal drift.

• The best style depends on the situation, the company, and the people involved; leaders adapt to circumstances.

• Marketing dashboards and analytics; real‑time data analysis can transform control and decision making; predictive insights and customer‑centric metrics are central to modern management.

Global marketing management: going beyond national borders

• Globalisation context: the rise of global brands and global markets; companies can be “born global” (e.g., Facebook, Google) or scale internationally over time.

• Attitudes toward globalisation vary across countries; range observed: from 37 ext{%} to 91 ext{%} positive views (example: Vietnam high, France lower); overall European sentiment: about half to majority see globalisation positively in some surveys (e.g., 51 ext{%} positive in EU); notable geographic variation.

• Even as markets integrate, differences persist; the goal is to leverage global scale while adapting to local conditions where needed (glocalization).

• Global brands such as Disney, Disneyland Paris, and McDonald’s illustrate cross‑cultural adaptation vs. standardization; missteps (Disney’s early Paris launch) show the importance of cultural sensitivity and timing; Disneyland Paris initially misread European holiday patterns and service expectations, later re‑designed marketing, service processes, staffing, and pricing.

Deciding to go abroad and market entry decisions

• Global marketing decisions include: which markets to enter, when/how to enter, how to enter (modes), what marketing program to deploy, and how to organize the marketing effort.

• Major factors drawing firms into international markets:

  • Higher profit opportunities abroad.

  • Need for a larger customer base to achieve economies of scale.

  • Diversification to reduce dependence on any single market.

  • Countering global competitors in home markets.

  • Existing customers going abroad requiring international service.

• Major decisions in international marketing (Figure 2.7):

  • Deciding whether to go abroad

  • Deciding which markets to enter

  • Deciding how to enter the market

  • Deciding on the marketing programme

  • Deciding on the marketing organisation

• Risks of going abroad include misunderstanding local preferences, business culture, regulatory costs, lack of international managers, currency risks, regulatory shifts, or expropriation risks (illustrated via Trump/US–EU dynamics and other regulatory shifts).

• Entry modes (five modes of entry, from least to most commitment/risk/profit potential):

  • Indirect exporting

  • Direct exporting

  • Licensing/Franchising

  • Joint ventures

  • Direct investment (FDI)

• Indirect exporting advantages: lower investment and risk; useful to test waters before committing to overseas manufacturing.

• Direct exporting advantages: greater control; possible to establish overseas branches or distributors; higher risk but higher potential returns.

• Licensing/franchising: low risk, rapid entry; licensor earns royalties, franchisee invests; suitable for brand expansion with local adaptation while maintaining core brand concepts.

• Joint ventures: shared ownership/control; useful when local partners offer resources or when the host country requires joint ownership; risks include misalignment, conflicting investment/earnings policies, and control issues but can harness shared brand values.

• Direct investment/FDI: full control, potential cost advantages and local responsiveness; main disadvantages include exposure to currency, political risk, and large capital commitments.

• Market entry strategies often follow a waterfall (progressively increasing commitment) or sprinkler (simultaneous entry into many markets) approach:

  • Waterfall: BMW, Benetton, The Body Shop used sequential market entry to manage risk and resources.

  • Sprinkler: Microsoft and others pursue rapid, multi‑market entry when first‑mover advantage is critical or when competitive intensity is high.

• Network effects in entry strategy: several studies show that firms’ entry choices are shaped by network relationships and partner availability; firms may choose different modes in different markets depending on their network opportunities.

Choosing markets and adapting strategy

• Market attractiveness and risk are the primary criteria for market selection; competitive advantage in the target country also matters.

• Psychic proximity (cultural/psychological similarity) can influence market choices but should not substitute for rigorous market analysis.

• Examples demonstrating risk of cultural missteps: Disneyland Paris misread European consumer holiday patterns, service expectations, and local dining norms; adjustments followed to align with local tastes and timing.

• Standardization vs adaptation debate:

  • Standardized global marketing mix promises lower costs but risks misfitting local preferences.

  • Local adaptation (customized product, price, promotion, distribution) increases fit but raises costs.

  • Glocal strategy: a mix of standardized core elements with local adaptations as needed (e.g., L’Oréal’s mascara for Japan).

• European market complexity: 27 EU markets with 44 official languages; regulations include GDPR, competition, data use, labeling, pricing, promotions; marketers must align with EU policy and local laws.

• Case examples: Disney’s missteps in Europe; McDonald’s country‑specific menus; Disney’s cultural adjustments; McDonald’s adaptations show how global brands must tailor to local tastes and cultural norms.

• Standardization vs adaptation example: Toyota Corolla variations across regions; Coca‑Cola taste differences; tech services (Google, Facebook) that require minimal product modification across contexts; glocal approach often favored.

Standardised vs adapted marketing; glocal marketing

• Glocal marketing blends standardization with local adaptation to balance global efficiency and local responsiveness.

• European marketing management challenges include language, cultural differences, legal constraints, and varying consumer behaviors.

• Practical European examples: EU legal framework affecting data use, marketing research, pricing, promotion; cross‑border branding must respect local consumer culture and regulatory constraints.

Marketing in developing and low‑income markets (LMICs/Bottom of the Pyramid)

• LMICs present both opportunities and challenges; large, growing populations with low disposable income require innovative value propositions and distribution models.

• HDI and development context help categorize markets; about 80% of the world’s population live in developing countries; roughly 8/10 people live in developing regions, with ~60 ext{%} of the population in those areas; around 1 in 10 people still live below the international poverty line.

• Developing markets often require different branding and product strategies, including ultra‑low cost units, smaller package sizes, and novel distribution channels (e.g., Kirana stores in India).

• Examples:

  • Unilever’s Ala detergent for low‑income consumers; sachet formats (2–4 cents) of Sunsilk/Lux; Rexona deodorant sticks in 2.5 rupees.

  • Whirlpool adapting washing machines for Brazil, India, and China (e.g., transparent lid in Brazil; compact, mobile‑friendly design in India).

  • Danone focusing on world’s poor with long‑life, affordable products (10‑cent yogurt variants; joint ventures in China with local facilities; emphasis on local distribution and reduced lactose variants).

• Marketing in LMICs requires understanding local cultures, distribution networks (e.g., Kirana stores), and consumer needs; brands from the West may still carry prestige in LMICs, but local adaptation is essential for relevance and affordability.

• Nestlé, Tata, Cemex, Petronas are examples of growth from developing markets into multinational status.

• The goal is inclusive growth: marketing should address the aspirations of the world’s population toward better living standards, not just high‑income markets.

Marketing management skills and the value of marketing within organisations

• A survey of 200 senior marketing executives identified essential innate and learned traits for marketing managers:

  • Innate: risk‑taker; willingness to decide; problem‑solving ability; change agent; results‑oriented.

  • Learned: global experience; multichannel expertise; cross‑industry experience; digital focus; operational knowledge.

• Marketing insight: MBA graduates emphasize the four most important skills for marketing roles:

  • Decision making under uncertainty; adapting to new situations; integrating information from diverse sources.

  • Communication skills (oral/written).

  • Data collection/analysis; quantitative skills.

  • Strategic/analytical thinking.

• Future skill dimensions include: information analysis and strategic planning; organizational management; career management; marketing‑specific skills; and ongoing development of data analytics, digital marketing, and cross‑functional capabilities.

• Despite widespread adoption of marketing practices, some organisations struggle with marketing’s internal status and measurement of marketing ROI; strong marketing competence is a source of competitive advantage when marketing is integrated with business strategy.

Valuing marketing within organisations: marketing’s influence and challenges

• Factors affecting marketing’s influence: marketing definition, top‑management objectives, CEO background, growth strategy, role of brands, portfolio strategy, and alignment with long‑term goals.

• Table 2.1 contrasts organisations where marketing is not influential vs. influential in corporate decisions (e.g., clarity of customer orientation; long‑term growth vs. short‑term profitability; marketing as a boundary spanning function vs. siloed function).

• The Anglo‑Saxon financial philosophy often dominates, emphasizing ROI and financial metrics; digitalisation has helped marketing demonstrate ROI more convincingly through customer metrics (customer lifetime value, customer equity).

• The challenge is balancing intuition and creativity with rigorous data and statistical techniques; over‑emphasis on profit maximisation can hurt long‑term customer value.

Managing in the global era: the bottom line and the ethical dimension

• The marketing challenge involves thinking creatively and ethically about fulfilling global consumer aspirations for a better, sustainable standard of living.

• Markets require responsible action: managers have social responsibilities beyond profits; long‑term value creation depends on sustainable practices and stakeholder welfare.

• The ethical dimension includes respecting consumers, workers, and the environment, and balancing private enterprise with social purpose.

Summary (key takeaways)

• Management is a process consisting of planning, organising, leading, and controlling resources to achieve organizational goals; it must be connected to customer needs in a global, digital environment. $Planning <br>ightarrow Organising <br>ightarrow Leading <br>ightarrow Controlling$

• Marketing management is an organisation‑wide discipline focusing on customer value, using the marketing mix and coordinating with all parts of the firm to deliver value and profit.

• Strong marketing management relies on data analytics, customer insights, and a customer‑centric mindset to drive strategy and execution.

• Global marketing requires taking strategic decisions about going abroad, selecting markets, modes of entry, and the marketing programme; success hinges on balancing standardisation with local adaptation (glocalization) and managing complex cross‑functional seams.

• Entry modes range from indirect exporting to direct investment; firms often progress through stages or use a sprinkler approach when rapid global presence is needed; risks include cultural misfit, regulatory shifts, currency risk, and management capability gaps.

• Developing and low‑income markets offer large growth opportunities but demand tailored products, pricing, packaging, and distribution (e.g., sachets, small units, flexible credit, and efficient local networks).

• The modern marketing function is increasingly networked and relational, relying on partnerships, co‑creation with customers and suppliers, and managing diverse stakeholder networks.

• Marketing success depends on a mix of innate traits and learned skills, particularly in decision making under uncertainty, communication, data analysis, and strategic thinking; organisations should invest in talent development and cross‑functional collaboration.

• Regulatory and cultural contexts (e.g., EU laws, GDPR) shape marketing practices in global markets; ethical and legal compliance is critical for sustainable growth.

Applications and discussion prompts

• Marketing debate: Should marketing managers be internal only or manage across a network of partners? Consider the benefits/risks of each approach in terms of control, learning, and scale.

• Marketing discussion: In light of globalisation, are world markets becoming more similar in consumer preferences, or do cultural differences still dominate? Discuss implications for standardisation vs adaptation.

• Case reflections:

  • Zara demonstrates how customer insights, data analytics, and fast production can drive global brand success.

  • Disneyland Paris highlights the importance of adapting to local cultural norms and holiday patterns when expanding globally.

  • Burberry shows leadership in using AI/data analytics, rapid response to uncertainty, and a customer‑facing focus.

• Ethical lens: How should managers balance profit objectives with social and environmental responsibilities in global marketing? Include considerations of capitalism with a heart vs. pure profit maximisation.

Key numerical/quantitative references (examples in context)

• Zara: >$2{,}200$ stores in >$93$ countries; >$40$ online markets; revenues >$€7 ext{ billion}$ annually.

• Industry turnaround: Zara two‑week new fashion cycle vs industry average ~>$6 ext{ months}$.

• Global attitudes toward globalisation (EU):

  • Positive attitudes range from 37 ext{%} to 91 ext{%} across 19 countries (example extremes: France ~37 ext{%}, Vietnam ~91 ext{%}).

  • EU average positive perception around 51 ext{%}; some countries notably higher (Denmark ~78 ext{%}, Sweden ~76 ext{%}).

• Market/HDI context: over $4 ext{ billion}$ people in the bottom of the pyramid; about 80 ext{%} of the world’s population live in developing countries.

• Automation: McKinsey Global Institute estimates that nearly 50 ext{%} of all work could be automated with current technologies.

• Robot interaction finding: 46 ext{%} of people obeyed a robot command over a human command in a study.

• EU competition fines example: Heineken/Grolsch/Bavaria fined $€273 ext{ million}$ for a beer cartel.

Note: This set of notes captures key concepts, processes, examples, and numerical references from the provided transcript of Chapter 2 on Understanding marketing management within a global context. It is structured to function as a comprehensive study aid for exam preparation, with explicit emphasis on the four management functions, global strategy, market entry decisions, networked marketing, and the LMIC context, as well as ethical considerations and skill requirements for modern marketing managers.

2. kafli Að skilja markaðsstjórnun í alþjóðlegu samhengi

• Áhersla: hvernig markaðsstjórnun virkar í alþjóðlegu samhenfi, hlutverk stjórnunar og hvernig fyrirtæki verða alþjóðleg á sama tíma og þau takast á við þróunarlönd og lágtæknalönd.

• Kjarnahugmynd: sterk markaðsstjórnun og markaðsteymi sem hlustar á viðskiptavini ýta undir árangur (t.d. nálgun Zara).

• Lykilmyndir og dæmi eru notuð víðs vegar til að skýra hugtök (t.d. Zara, Ferrero, Burberry, Disneyland París, B&Q).

Ferðalag kaflans: hvað markaðsstjórnun er og gerir

• Markaðsstjórnun er krefjandi, gefandi starf og kjarnastjórnunarhlutverk sem tengir, hvetur, einbeitir og skipuleggur viðleitni.

• Helsta verkefni: stýra uppfyllingu þarfa viðskiptavina í samræmi við hagnað eða önnur markmið, innan stafræns, breytilegs og flókins innra/ytra umhverfis, á landsvísu, alþjóðavísu og á heimsvísu.

• Dæmi: Alþjóðlegur árangur Zara byggir á sérfræðiþekkingu í markaðsstjórnun — samstillingu á net- og utanetanrekstri, djúpum skilningi á viðskiptavinum og hröðum tískustraumum á viðráðanlegu verði.

• Hápunktar Zara:

  • Alþjóðleg útrás: >$2{,}200$ verslanir í >$93$ löndum og >$40$ netmörkuðum með tekjur >$€7 \text{ milljarða}$ árlega.

  • Markaðsteymi notar gagnavinnslu, mælaborð, „rétt í tíma“ hönnun/framleiðslu/afhendingu til að mæta þörfum viðskiptavina hratt.

  • Viðskiptavinamiðuð áhersla: tognunarstefna (að laða að viðskiptavini) á móti þrýstistefnu (auglýsingum). Samkeppnisaðilar útvista oft og nota miklar herferðir; Zara setur skilning á viðskiptavinum og hraða í forgang.

  • Innleiðing innanhúss: hönnun, framleiðsla og dreifing staðsett saman til að draga úr skriffinnsku og flýta viðbrögðum við tískustraumum.

  • Viðsnúningur: tveggja vikna viðsnúningur á nýrri tísku á móti iðnaðarmeðaltali um ~$6 \text{ mánaði}$ (yfirþyrmandi hraði).

  • Niðurstaða: alþjóðleg forysta í sinni sessi í gegnum samþætta markaðsstjórnun og hugarfar sem hlustar á viðskiptavini.

• Ályktun: árangursrík stjórnun blandar saman skipulagningu, skipulagi, forystu og eftirliti til að ná ánægju viðskiptavina og hagnaði, sérstaklega á hröðum alþjóðlegum mörkuðum.

Hvað er stjórnun? Og hvað er markaðsstjórnun?

• Stjórnun í heimi nútímans stendur frammi fyrir: hnattvæðingu, pólitískum/fjárhagslegum þrýstingi, stafrænni væðingu, alþjóðlegum birgðakeðjum, loftslagsáhyggjum, breytilegum forgangsröðun neytenda/fyrirtækja, truflunum (tæknivöxtur, lýðfræðilegar breytingar) og ytri öflum eins og efnahagslegum veruleika.

• Inngrip stjórnunar: stjórnun er stundum sýnd illa í fjölmiðlum, sem leiðir til kalla eftir forystu eða leiðsögn í stað hefðbundinnar stjórnunar.

• Umræða: þörfin fyrir nýjungar í stjórnun umfram heildar gæðastjórnun (TQM), rétt í tíma (JIT), opna nýsköpun, straumlínustjórnun o.s.frv., með áherslu á manneskjulegri og ábyrgari nálgun.

• Samhengi kapítalismans: flest samfélög leggja áherslu á hagnað, en sum norræn hagkerfi stunda kapítalisma með samvisku; stjórnun ætti að virða fólk, plánetuna og samfélagslegar afleiðingar.

• Hlutverk menntunar: stjórnunarfræðsla ætti að undirbúa stjórnendur til að starfa ábyrgt og skilvirkt til langs tíma til heilla fyrir samfélagið.

• Kjarnaspurningar: hver er flókinn raunveruleiki stjórnunar, hvernig er hægt að styðja stjórnendur og hvaða líkön henta mismunandi aðstæðum? Textinn mælir með stjórnunarlíkani sem virðir fólk, plánetuna og samfélagslegar áhrif, sem gerir kleift að samskapa, vinna saman og hafa þverfaglega samvinnu.

Stjórnunarhlutverk og hæfni í reynd

• Hlutverk markaðsstjórnunar hafa færst frá staðbundinni/þjóðlegri til alþjóðlegrar forystu, sem krefst þéttrar þverfaglegrar samvinnu, gagnavinnslu og innsæis í viðskiptavini.

• Þrjár lykiláskoranir fyrir afkastamiklar markaðsdeildir (byggt á Harvard rannsóknum): 1) Að samþætta gögn um aðgerðir viðskiptavina með ástæðurnar á bak við þær (hegðun + ástæður). 2) Að miðla skýrum tilgangi vörumerkis (hagnýtur, tilfinningalegur, samfélagslegur ávinningur). 3) Að skila heildstæðri upplifun viðskiptavina yfir allar snertipunkta.

  • Til að ná þessu brjóta afkastamiklir aðilar niður síló, samræma markaðsstefnu við viðskiptastefnu, veita valdi yfir allri stofnuninni og byggja upp getu í gegnum þjálfun. Um helmingur afkastamikilla fyrirtækja á enn í erfiðleikum með að uppfylla allar kröfur.

• Forysta í markaðssetningu: leiðtogar ættu að skapa sameiginlegan tilgang og framkvæma hann; dæmi eru Matti Alahuhta (Kone) sem leggur áherslu á jákvæðan anda og skýr sameiginleg markmið á erfiðum tímum, auk þörfar á sterkum innri samskiptum um markaði, aðgerðir, markmið og framfarir.

Markaðsstjórnun sem margþætt ferli

• Ferli markaðsstjórnunar samanstendur af fjórum stoðum: $Skipulagning, \text{ } Raða í röð, \text{ } Leiðandi, \text{ } Eftirlit$ (tilvísun í mynd 2.1).

• Skipulagning: setja markmið/tilgang og velja næsta skref; kjarninn í skipulagningu er ákvarðanataka og að tryggja að áætlunin miðist við viðskiptavininn.

  • Góð áætlun er skýr, sannfærandi og sýnir hvernig ráðleggingar munu virka; hún ætti að skapa samstöðu og ýta undir framkvæmd.

  • Tilvitnun: "Markaðsáætlunin byrjar með viðskiptavininum og vinnur sig í kringum fyrirtækið." (Sir George Bull)

  • Í nútíma samhengi verður hönnun áætlunar að byggjast á markmiðum, stefnumótandi framtaki og aðferðum; framkvæmd er enn mikilvæg í hröðu umhverfi.

• Raða í röð: tryggir að auðlindir (mannauður, líkamlegar, tæknilegar, fjárhagslegar, upplýsingar) séu tiltækar til að framkvæma áætlunina.

  • Skipulagshönnun felur í sér að velja skipulag/menningu til að samræma starfsemi í átt að markmiðum.

  • Algengt mynstur: virkni skipulag með deildum; hætta: einangraðar einingar.

  • Þverfagleg teymi (fjölvirk) geta séð um flókin verkefni með innbyrðis tengslum; teymi krefjast fyrirfram valins leiðtoga og henta flóknum verkefnum.

  • Markaðssetning ætti að sameina allar deildir í átt að því að uppfylla þarfir viðskiptavina með hagnaði; markaðsþjónustan virkar sem tenging milli fyrirtækis og viðskiptavina.

  • Æðsta stjórnun ætti að leggja áherslu á hlutverk markaðssetningar vegna stefnumótandi mikilvægis hennar; algeng vandamál: auðlindir á skornum skammti, ófullnægjandi vald til að sameina deildir, núningskaflar við aðrar deildir.

• Leiðandi: felur í sér að hafa áhrif á aðra til að ná markmiðum; forysta snýst um framtíðarsýn, traust og að styrkja starfsmenn.

  • Kjarnahæfni leiðtoga sem fram kemur í reynd: að byggja upp leiðtogateymi; að skilja undirliggjandi kerfi; þolinmæði á umskiptum; sjálfsþekking; meðvitund um samhengi; áþreifanlegar mælingar á breytingum.

  • Leiðtogastílar eru mismunandi; árangursríkir leiðtogar aðlaga sig að aðstæðum og getu starfsmanna.

  • Tilvitnun Angela Ahrendts (Burberry): að efla starfsmenn og byggja upp traust hjá viðskiptavinum byrjar með trausti á starfsmönnum; forysta ætti að bregðast við óvissu með skýrri stefnu og samskiptum.

• Eftirlit: að bera saman raunverulegan árangur við staðla; frávik kalla fram leiðréttingaraðgerðir.

  • Gagnavinnsla og stafræn rekjanleiki hraða eftirliti (rauntíma gögn í gegnum Google Analytics o.s.frv.).

  • Tilfærsla í átt að arðsemi viðskiptavina, líftímaverðmæti viðskiptavina og eiginfjárhlut viðskiptavina sem miðlæg eftirlitskerfi.

  • Þrjú skref til að byggja upp innra eftirlit: setja markmið; setja vandamálalausnarstaðla (ekki refsimælingar); tengja umbun við árangur.

Flókastig stjórnunar og skipulagssamhengi

• Erfiðleikar í stjórnun stafa af tveimur megináhrifum: fólki og skipulagssamhengi (mynd 2.3).

  • Fólk: persónuleiki, hæfni, hvatning, skynjun og markmið; stjórnun fólks er kjarninn í því að ná skipulagsmarkmiðum.

  • Skipulagssamhengi: skipulag, tækni, formleg stjórnun og starfshættir mannauðsmála móta árangur.

  • Ytra samhengi skiptir einnig máli (markaðir, tækni, samkeppni, reglugerðir).

• Skipulagssamhengið samanstendur af fjórum víddum sem hafa samskipti:

  • Fólk: persónuleiki, hæfni, hvatning og markmið.

  • Samskipti: leiðtogastílar, hópdynamík, ákvarðanataka, átök/samningar.

  • Formleg kerfi: skipulag, tækni, stjórnun/umbun, HR starfshættir.

  • Félagsleg kerfi: menning, valdahlutföll, óformleg net, sanngirni, traust.

• Drifkraftar flókastigs:

  • Fjölbreytni: margir mismunandi atburðir og þættir.

  • Flókastig: margir þættir hafa áhrif á niðurstöður.

  • Óvissa: ófullnægjandi upplýsingar um framtíðaratburði (t.d. áhrif Brexit).

• Stjórnunarferlið er sett fram sem hringrás: Skipulagning → Raða í röð → Leiðandi → Eftirlit, með endurgjöf sem aðlagar markmið og aðgerðir.

• Skipulag er kerfi innbyrðis háðra hluta; fólk er fjölbreytt og hefur samskipti milli deilda; tækni og gagnavinnsla breyta hraða og dýpt eftirlits.

Stjórnun yfir skipulagið og þverfagleg tengsl

• Stjórnunarvinna felur í sér stutt, fjölbreytt og sundurleitt verkefni frekar en djúpa skrifstofuvinnu; mikill tími fer í millimannasambönd/samskiptaverkefni, ræður, fundi og daglegan rekstur.

• Markaðssetning verður að hafa samskipti við margar deildir (upplýsingatækni, rannsóknir og þróun, sölu, framleiðslu, fjármál) til að framkvæma ákvarðanir hratt; árangur byggist á óaðfinnanlegri samvinnu þar sem deildir mætast.

• Hak-í-kassa markaðssetning (markaðssetning bætt við eingöngu fyrir kynningar eftir vöruþróun) er hættuleg; sönn markaðssetning nær yfir alla vöru- og þjónustuvinnu, ekki bara kynningu.

• Lykilákvarðanatengsl (3 flokkar):
  
  

  1) Stefnur og skipulagning
  
  

  2) Framkvæmd
  
  

  3) Rekstur og innviðir

• Þegar markaðssetning vinnur með öðrum einingum getur hún hreyft sig hraðar og áorkað meiru; ósamræmi milli deilda getur hamlað framförum.

Útvistun og hinn tengda heimur

• Markaðssetning hefur lengi útvistað skapandi starfsemi (auglýsingar, herferðir) og útvistar í auknum mæli „vinstri heila“ verkefni (vefstjórnun, gagnavinnslu, CRM o.s.frv.). Algeng útvistuð verkefni eru: vefstjórnun, gagnavinnsla, símaver, hönnun, CRM gagnagrunnar, markaðsrannsóknir og hefðbundnar auglýsingastofur.

• Við útvistun ætti að íhuga að byggja upp innri getu til langs tíma virðis (t.d. ML/AI getu) frekar en að reiða sig eingöngu á ytri samstarfsaðila.

• Markaðssetning starfar í tengdum heimi, samræmir vörunet birgja, viðskiptavina og þjónustuveitenda. Sambandsmarkaðssetning leggur áherslu á langtíma gagnkvæman hagnað með lykilhagsmunaaðilum: viðskiptavinum, starfsmönnum, markaðsaðilum og fjármálageiranum.

• Netsýn kemur í stað stigveldislíkana með innbyrðis háðum, gagnkvæmt hagstæðum samböndum; hugmyndin um net sem stefnumótandi eign liggur til grundvallar mörgum nútíma markaðsstefnum.

• Netlíkanið stuðlar að víðtækari núningssviði og gagnkvæmri verðmætasköpun; stjórnun samskipta milli samstarfsaðila (rásir, birgjar, dreifingaraðilar, auglýsingastofur) og viðskiptavina er nauðsynleg fyrir árangur.

Markaðssetning í reynd: leiðtogastílar og hlutverk mælaborða

• Stjórnunarstílar (yfirlit):

  • Lýðræðislegur: framselur ákvarðanir til hæfra undirmanna; gott til að kenna ákvarðanaferli.

  • Einræðislegur: ákvarðanir teknar af stjórnandanum einum; árangursríkt fyrir skjótar ákvarðanir en getur dregið úr hvatningu.

  • Þátttökustjórnun: felur starfsmenn í ákvörðunum; mikilvægt fyrir hvatningu en endanlegt orð er hjá stjórnandanum.

  • Frjálslyndur (Laissez-faire): lágmarks bein þátttaka; þjálfar eftir þörfum; getur leitt til mikillar hvatningar en hætta er á að markmið dragist á langinn.

• Besti stíllinn fer eftir aðstæðum, fyrirtækinu og fólkinu sem um ræðir; leiðtogar aðlaga sig að aðstæðum.

• Markaðsmælaborð og greiningar; rauntíma gagnavinnsla getur umbreytt stjórnun og ákvarðanatöku; spávísindi og viðskiptavinamiðuð mælingar eru kjarninn í nútíma stjórnun.

Alþjóðleg markaðsstjórnun: að fara út fyrir landamæri

• Samhengi hnattvæðingar: uppgangur alþjóðlegra vörumerkja og alþjóðlegra markaða; fyrirtæki geta verið „fædd alþjóðleg“ (t.d. Facebook, Google) eða stækkað alþjóðlega með tímanum.

• Viðhorf til hnattvæðingar eru mismunandi milli landa; athugað svið: frá 37 \text{%} til 91 \text{%} jákvæðar skoðanir (dæmi: Víetnam hátt, Frakkland lægra); almenn evrópsk viðhorf: um helmingur til meirihluti sér hnattvæðingu jákvætt í sumum könnunum (t.d. 51 \text{%} jákvætt í ESB); athyglisverð landfræðileg breyting.

• Jafnvel þótt markaðir samþættist, eru munur enn til staðar; markmiðið er að nýta alþjóðlegan skala en aðlaga sig að staðbundnum aðstæðum þar sem þörf er á (hnattstaðfærsla).

• Alþjóðleg vörumerki eins og Disney, Disneyland París og McDonald’s sýna menningarlega aðlögun á móti stöðlun; mistök (snemmbúin opnun Disney í París) sýna mikilvægi menningarlegrar næmni og tímasetningar; Disneyland París skildi upphaflega ekki evrópskar orlofsmynstur og þjónustuvæntingar, hannaði síðar markaðssetningu, þjónustuferli, starfsmannaval og verðlagningu upp á nýtt.

Að ákveða að fara út á erlenda markaði og ákvarðanir um markaðsaðgang

• Ákvarðanir í alþjóðlegri markaðssetningu fela í sér: hvaða markaði á að fara inn á, hvenær/hvernig á að fara inn á, hvernig á að fara inn á (aðferðir), hvaða markaðsáætlun á að nota og hvernig á að skipuleggja markaðsstarfið.

• Helstu þættir sem draga fyrirtæki inn á alþjóðamarkaði:

  • Hærri hagnaðarmöguleikar erlendis.

  • Þörf fyrir stærri viðskiptavinaflöt til að ná fram stærðarhagkvæmni.

  • Dreifing til að draga úr háðri á einum markaði.

  • Að mæta alþjóðlegum samkeppnisaðilum á heimamörkuðum.

  • Núverandi viðskiptavinir fara erlendis og þurfa alþjóðlega þjónustu.

• Helstu ákvarðanir í alþjóðlegri markaðssetningu (mynd 2.7):

  • Að ákveða hvort farið skuli erlendis

  • Að ákveða hvaða markaði skuli fara inn á

  • Að ákveða hvernig skuli fara inn á markaðinn

  • Að ákveða markaðsáætlunina

  • Að ákveða markaðsskipulagið

• Áhætta við að fara erlendis felur í sér misskilning á staðbundnum óskum, viðskiptamenningu, reglugerðarkostnaði, skorti á alþjóðlegum stjórnendum, gengisáhættu, breytingum á reglugerðum eða áhættu á eignaupptöku (lýst í gegnum Trump/US–ESB samskipti og aðrar reglugerðarbreytingar).

• Aðferðir við markaðsaðgang (fimm aðferðir, frá minnstu til mestu skuldbindingar/áhættu/hagnaðarmöguleika):

  • Óbein útflutningur

  • Bein útflutningur

  • Leyfisveiting/Sérleyfi

  • Samrekstur

  • Bein fjárfesting (FDI)

• Óbein útflutningur kostir: minni fjárfesting og áhætta; gagnlegt til að kanna markaðinn áður en skuldbundið er til framleiðslu erlendis.

• Bein útflutningur kostir: meiri stjórn; mögulegt að stofna erlendar útibú eða dreifingaraðila; meiri áhætta en meiri mögulegur ávinningur.

• Leyfisveiting/Sérleyfi: lítil áhætta, hröð koma á markað; leyfisveitandi fær þóknanir, sérleyfishafi fjárfestir; hentugt fyrir stækkun vörumerkis með staðbundinni aðlögun á sama tíma og kjarnahugtök vörumerkis eru viðhaldið.

• Samrekstur: sameiginleg eignarhald/stjórn; gagnlegt þegar staðbundnir samstarfsaðilar bjóða upp á auðlindir eða þegar gestalandið krefst sameiginlegrar eignarhalds; áhætta felur í sér ósamræmi, misvísandi fjárfestingar/arðsemisstefnur og stjórnunarvandamál en getur nýtt sameiginleg vörumerkisgildi.

• Bein fjárfesting/FDI: full stjórn, potential cost advantages and local responsiveness; main disadvantages include exposure to currency, political risk, and large capital commitments.

• Markaðsaðgangsstefnur fylgja oft vatnsfalls- (aukast skuldbinding smám saman) eða úðakerfisins- (samtímis aðgangur að mörgum mörkuðum) nálgun:

  • Vatnsfall: BMW, Benetton, The Body Shop notuðu raðbundinn markaðsaðgang til að stjórna áhættu og auðlindum.

  • Úðakerfi: Microsoft og fleiri sækjast eftir hröðum, fjölmarkaðaðgangi þegar ávinningur af því að vera fyrstur inn er mikilvægur eða þegar samkeppni er mikil.

• Netaáhrif í aðgangsstefnu: nokkrar rannsóknir sýna að val fyrirtækja um aðgangsstefnu mótast af netsamskiptum og framboði samstarfsaðila; fyrirtæki geta valið mismunandi aðferðir á mismunandi mörkuðum eftir netmöguleikum sínum.

Val á mörkuðum og aðlögun stefnu

• Aðdráttarafl markaðar og áhætta eru helstu viðmiðanir fyrir val á markaði; samkeppnisforskot í marklandinu skiptir einnig máli.

• Sálfræðileg nálægð (menningarleg/sálfræðileg líkindi) getur haft áhrif á markaðsval en ætti ekki að koma í stað ítarlegrar markaðsgreiningar.

• Dæmi sem sýna hættu á menningarlegum misskilningi: Disneyland París misskildi evrópska orlofsmynstur neytenda, þjónustuvæntingar og staðbundnar matarmenningar; aðlaganir fylgdu til að samræmast staðbundnum smekk og tímasetningu.

• Umræða um stöðlun á móti aðlögun:

  • Stöðluð alþjóðleg markaðsblöndur lofar lægri kostnaði en hætta er á að hún passi ekki við staðbundnar óskir.

  • Staðbundin aðlögun (sérsniðin vara, verð, kynning, dreifing) eykur samræmi en hækkar kostnað.

  • Hnattstaðfærslustefna: blanda af stöðluðum kjarnaþáttum með staðbundnum aðlögunum eftir þörfum (t.d. maskari L’Oréal fyrir Japan).

• Flókastig evrópska markaðarins: 27 ESB markaðir með 44 opinber tungumál; reglugerðir fela í sér GDPR, samkeppni, notkun gagna, merkingu, verðlagningu, kynningar; markaðsfræðingar verða að samræmast ESB stefnu og staðbundnum lögum.

• Dæmi: mistök Disney í Evrópu; landssértækir matseðlar McDonald’s; menningarlegar aðlaganir Disney; aðlaganir McDonald’s sýna hvernig alþjóðleg vörumerki verða að sníða sig að staðbundnum smekk og menningarlegum venjum.

• Stöðlun á móti aðlögun dæmi: afbrigði af Toyota Corolla eftir svæðum; bragðmunur Coca-Cola; tækniþjónusta (Google, Facebook) sem krefst lágmarks vöruaðlögunar milli samhengja; hnattstaðfærslunálgun er oftast valin.

Stöðluð á móti aðlöguðu markaðssetningu; hnattstaðfærslu markaðssetning

• Hnattstaðfærslu markaðssetning blandar saman stöðlun og staðbundinni aðlögun til að ná jafnvægi milli alþjóðlegrar skilvirkni og staðbundinnar svörunar.

• Áskoranir í evrópskri markaðsstjórnun fela í sér tungumál, menningarlegan mun, lagalegar takmarkanir og mismunandi neytendahegðun.

• Praktísk evrópsk dæmi: lagalegur rammi ESB sem hefur áhrif á notkun gagna, markaðsrannsóknir, verðlagningu, kynningu; vörumerki yfir landamæri verða að virða staðbundna neytendamenningu og reglugerðartakmarkanir.

Markaðssetning á þróunar- og lágtekjumörkuðum (LMICs/Botn pýramídans)

• LMICs bjóða upp á bæði tækifæri og áskoranir; stórir, vaxandi íbúahópar með lágar ráðstöfunartekjur krefjast nýstárlegra verðmætatillagna og dreifingarlíkana.

• HDI og þróunarsamhengi hjálpa til við að flokka markaði; um 80 \text{%} af íbúum heims búa í þróunarlöndum; um það bil $8/10$ manns búa á þróunarsvæðum, með um ~60 \text{%} af íbúum á þeim svæðum; um $1 \text{ af }10$ manns lifir enn undir alþjóðlegum fátæktarmörkum.

• Þróunarmarkaðir krefjast oft mismunandi vörumerkja- og vörustefna, þar á meðal afar ódýrar einingar, minni pakkningastærðir og nýjar dreifingarrásir (t.d. Kirana verslanir á Indlandi).

• Dæmi:

  • Ala þvottaefni Unilever fyrir lágtekjufólk; pokaumbúðir (2–4 sent) af Sunsilk/Lux; Rexona svitalyktareyða í stíl í 2.5 rúpíur.

  • Whirlpool aðlagar þvottavélar fyrir Brasilíu, Indland og Kína (t.d. gagnsætt lok í Brasilíu; samræmd, farsíma-væn hönnun á Indlandi).

  • Danone leggur áherslu á fátæka í heiminum með langlífa, hagkvæma vörur (10 senta jógúrt afbrigði; sameiginleg verkefni í Kína með staðbundnum aðstöðu; áhersla á staðbundna dreifingu og minni laktósa afbrigði).

• Markaðssetning á LMICs krefst skilnings á staðbundinni menningu, dreifingarnetum (t.d. Kirana verslunum) og þörfum neytenda; vörumerki frá Vesturlöndum geta enn haft álit á LMICs, en staðbundin aðlögun er nauðsynleg fyrir mikilvægi og hagkvæmni.

• Nestlé, Tata, Cemex, Petronas eru dæmi um vöxt frá þróunarmörkuðum til fjölþjóðlegs stöðu.

• Markmiðið er innifalinn vöxtur: markaðssetning ætti að taka á vonum íbúa heims um betri lífskjör, ekki bara hátekjumarkaði.

Hæfni í markaðsstjórnun og gildi markaðssetningar innan skipulagsheilda

• Könnun á 200 yfirstjórnendum í markaðssetningu leiddi í ljós nauðsynlega meðfædda og lærða eiginleika fyrir markaðsstjóra:

  • Meðfæddir: áhættusækinn; vilji til að taka ákvarðanir; vandamálalausn; breytingaafl; markmiðsmiðaður.

  • Lærðir: alþjóðleg reynsla; fjölrása sérfræðiþekking; reynsla yfir iðnaði; stafræn áhersla; rekstrarþekking.

• Markaðsinnsýn: MBA útskrifaðir leggja áherslu á fjóra mikilvægustu hæfileika fyrir markaðsstörf:

  • Ákvarðanataka við óvissu; aðlögast nýjum aðstæðum; samþætta upplýsingar frá ýmsum uppruna.

  • Samskiptahæfni (munnleg/skrifleg).

  • Gagnasöfnun/greining; magnbundin hæfni.

  • Stefnumótandi/greinandi hugsun.

• Framtíðarhæfileikavíddir fela í sér: upplýsingagreiningu og stefnumótun; skipulagsstjórnun; ferilfræðistjórnun; markaðssértæka hæfileika; og stöðuga þróun gagnavinnslu, stafrænnar markaðssetningar og þverfaglegra hæfileika.

• Þrátt fyrir víðtæka notkun markaðsaðferða, eiga sum skipulagsheildir í erfiðleikum með innra stöðu markaðssetningar og mælingu á ROI markaðssetningar; sterk markaðsgeta er uppspretta samkeppnisforskot þegar markaðssetning er samþætt við viðskiptastefnu.

Virðismatið markaðssetningar innan skipulagsheilda: áhrif og áskoranir markaðssetningar

• Þættir sem hafa áhrif á áhrif markaðssetningar: skilgreining markaðssetningar, markmið æðstu stjórnenda, bakgrunnur forstjóra, vaxtarstefna, hlutverk vörumerkja, eignasafnsstefna og samræmi við langtímamarkmið.

• Tafla 2.1 ber saman skipulagsheildir þar sem markaðssetning hefur ekki áhrif á móti þeim þar sem hún hefur áhrif á fyrirtækisákvarðanir (t.d. skýrleiki í viðskiptavinamiðun; langtímavöxtur á móti skammtímagræðu; markaðssetning sem tengingaraðgerð á móti einangraðri aðgerð).

• Anglo-saxneska fjármálaheimspekin ræður oft ríkjum og leggur áherslu á arðsemi fjárfestingar (ROI) og fjárhagslegar mælingar; stafræn væðing hefur hjálpað markaðssetningu að sýna fram á ROI á sannfærandi hátt í gegnum mælingar á viðskiptavinum (líftímaverðmæti viðskiptavinar, eigin fé viðskiptavinar).

• Áskorunin er að finna jafnvægi milli innsæis og sköpunar með nákvæmum gögnum og tölfræðilegum aðferðum; of mikil áhersla á hámarkshagnað getur skaðað langtímaverðmæti viðskiptavina.

Stjórnun á heimsvísu: botn línunnar og siðferðisleg vídd

• Markaðsávarpningin felur í sér að hugsa skapandi og siðferðilega um uppfyllingu drauma neytenda um allan heim um betri, sjálfbæran lífskjör.

• Markaðir krefjast ábyrgra aðgerða: stjórnendur hafa félagslega ábyrgð umfram hagnað; langtíma verðmætasköpun byggist á sjálfbærum vinnubrögðum og velferð hagsmunaaðila.

• Siðferðisleg vídd felur í sér að virða neytendur, starfsmenn og umhverfið, og að finna jafnvægi milli einkaframtaks og félagslegs tilgangs.

Samantekt (helstu ályktanir)

• Stjórnun er ferli sem samanstendur af skipulagningu, skipulagi, forystu og eftirliti með auðlindum til að ná skipulagsmarkmiðum; hún verður að vera tengd þörfum viðskiptavina í alþjóðlegu, stafrænu umhverfi. Skipulagning \text{ }
  ightarrow Raða í röð \text{ }
  ightarrow Leiðandi \text{ }
  ightarrow Eftirlit

• Markaðsstjórnun er skipulagsheildarbundin grein sem leggur áherslu á verðmæti viðskiptavina, notar markaðsblönduna og samræmir sig við alla hluta fyrirtækisins til að skila verðmæti og hagnaði.

• Sterk markaðsstjórnun byggir á gagnavinnslu, innsýn í viðskiptavini og viðskiptavinamiðuðu hugarfari til að drífa áfram stefnu og framkvæmd.

• Alþjóðleg markaðssetning krefst stefnumótandi ákvarðana um að fara erlendis, velja markaði, aðferðir við markaðsaðgang og markaðsáætlunina; árangur byggist á því að jafna stöðlun með staðbundinni aðlögun (hnattstaðfærsla) og stjórna flóknum þverfaglegum tengslum.

• Aðgangsaðferðir eru frá óbeinum útflutningi til beinnar fjárfestingar; fyrirtæki framfara oft í gegnum stig eða nota úðakerfisins nálgun þegar hröð alþjóðleg nærvera er nauðsynleg; áhætta felur í sér menningarlegan misskilning, breytingar á reglugerðum, gengisáhættu og skarð í stjórnunargetu.

• Þróunar- og lágtekjumarkaðir bjóða upp á mikla vaxtarmöguleika en krefjast sérsniðinna vara, verðlagningar, umbúða og dreifingar (t.d. pokar, smáar einingar, sveigjanlegt lánstraust og skilvirk staðbundin net).

• Nútíma markaðsaðgerð er í auknum mæli tengd og sambandsmiðuð, byggir á samstarfi, samvinnu við viðskiptavini og birgja, og stjórnun á fjölbreyttum hagsmunaaðilanetum.

• Árangur í markaðssetningu byggist á blöndu af meðfæddum eiginleikum og lærðum hæfileikum, sérstaklega í ákvarðanatöku undir óvissu, samskiptum, gagnavinnslu og stefnumótandi hugsun; skipulagsheildir ættu að fjárfesta í hæfnisþróun og þverfaglegri samvinnu.

• Reglugerðar- og menningarlegt samhengi (t.d. ESB lög, GDPR) mótar markaðsaðferðir á alþjóðlegum mörkuðum; siðferðilegt og lagalegt samræmi er mikilvægt fyrir sjálfbæran vöxt.

Forystu- og umræðuspurningar

• Markaðs umræða: Ættu markaðsstjórar að vera eingöngu innanhúss eða stjórna í gegnum samstarfsnet? Íhugaðu kosti/áhættu hvers kosta hvað varðar stjórn, nám og umfang.

• Markaðs umræða: Í ljósi hnattvæðingar, verða heimsmarkaðir líkari hvað varðar óskir neytenda, eða ráða menningarmunur enn ríkjum? Ræddu áhrif fyrir stöðlun á móti aðlögun.

• Hugleiðingar um dæmi:

  • Zara sýnir hvernig innsýn í viðskiptavini, gagnavinnsla og hröð framleiðsla getur knúið áfram árangur á alþjóðlegum vörumerkjum.

  • Disneyland París undirstrikar mikilvægi þess að aðlaga sig að staðbundnum menningarlegum venjum og orlofsmynstrum þegar útrás er á alþjóðavísu.

  • Burberry sýnir forystu í notkun gervigreindar/gagnavinnslu, skjótum viðbrögðum við óvissu og áherslu á viðskiptavini.

• Siðferðisleg sjónarhorn: Hvernig ættu stjórnendur að jafna hagnaðarmarkmið við félagslega og umhverfislega ábyrgð í alþjóðlegri markaðssetningu? Hafa þarf í huga hugleiðingar um kapítalisma með hjarta á móti hreinum hagnaðarhámarki.

Lykil tölfræðilegar/mælanlegar tilvísanir (dæmi í samhengi)

• Zara: >$2{,}200$ verslanir í >$93$ löndum; >$40$ netmarkaðir; tekjur >$€7 \text{ milljarða}$ árlega.

• Viðsnúningur iðnaðar: nýr tískuhringur Zara á tveimur vikum á móti iðnaðarmeðaltali ~>$6 \text{ mánaða}$.

• Alþjóðleg viðhorf til hnattvæðingar (ESB):

  • Jákvæð viðhorf eru frá 37 \text{%} til 91 \text{%} í 19 löndum (dæmi um jaðar: Frakkland ~37 \text{%}, Víetnam ~91 \text{%}).

  • Meðaltal jákvæðra viðhorfa í ESB um 51 \text{%}; sum lönd greinilega hærri (Danmörk ~78 \text{%}, Svíþjóð ~76 \text{%}).

• Markaðs-/HDI samhengi: yfir $4 \text{ milljarðar}$ manna í botni pýramídans; um 80 \text{%} af íbúum heims búa í þróunarlöndum.

• Sjálfvirkni: McKinsey Global Institute metur að næstum 50 \text{%} af allri vinnu gæti orðið sjálfvirk með núverandi tækni.

• Niðurstaða rannsóknar á samskiptum við vélmenni: 46 \text{%} fólks hlýddi skipun vélmenni framar en manneskju í rannsókn.

• Dæmi um sektir ESB vegna samkeppnisbrota: Heineken/Grolsch/Bavaria sektuð um $€273 \text{ milljónir}$ fyrir bjórkartel.