Qualitätsmanagement: Kapitel 4 & 5
Das Konzept und die Entwicklung der DIN EN ISO 9000-Familie
Die DIN EN ISO 9000-Familie stellt eine international gültige Normenreihe dar, die dem Aufbau und der Bewertung von Qualitätsmanagementsystemen (QM-Systemen) dient. Die Bezeichnung setzt sich aus drei Abkürzungen zusammen: DIN steht für das Deutsche Institut für Normung, EN markiert eine Europäische Norm und ISO bezeichnet die International Organization for Standardization. Historisch gesehen wurde die erste Fassung der DIN EN ISO 9000 ff. im Jahr veröffentlicht. Eine erste Überarbeitung erfolgte , wobei branchenspezifische Leitfäden ergänzt wurden, die jedoch primär für Betriebe ohne Dienstleistungsfokus galten. Die Revision im Jahr stellte einen sogenannten „Quantensprung“ dar, da sie das System branchenunabhängig gestaltete. Turnusmäßig wird jede Norm alle vier Jahre überprüft, wobei die Fassung von die aktuell maßgebliche Version für die Anforderungen darstellt. Diese Normenfamilie dokumentiert die Grundsätze für QM-Maßnahmen und schafft ein einheitliches Verständnis auf nationaler sowie internationaler Ebene.
Es ist wichtig zu verstehen, dass QM-Systeme nach dieser Normenreihe nicht produktorientiert sind. Während jedes spezifische Produkt oder jede Dienstleistung individuellen Anforderungen und Qualitätssicherungsmaßnahmen unterliegt, ist das QM-System als Rahmenwerk abhängig von der Branche, den spezifischen Produkten und den vertraglichen Vereinbarungen mit Kunden individuell aufzubauen. Die Normenreihe fungiert dabei oft als Basis oder Vorstufe für komplexere Systeme wie das Total Quality Management (TQM).
Die zentralen Normen der DIN EN ISO 9000-Familie im Überblick
Innerhalb der Normenfamilie nehmen drei Normen eine zentrale Rolle ein, insbesondere für Dienstleistungsunternehmen. Die DIN EN ISO 9000 mit dem Titel „Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe“ fungiert als das „Wörterbuch“ der Reihe. Sie enthält essenzielle Begriffsdefinitionen, die für das Verständnis der gesamten Familie unentbehrlich sind. Zu den hier verbindlich definierten Kategorien gehören managementbezogene Begriffe (z. B. System, Qualitätspolitik, oberste Leitung), organisationsbezogene Begriffe (z. B. Infrastruktur, Kunde, Lieferant), prozessbezogene Begriffe (z. B. Verfahren, Projekt), merkmalsbezogene Begriffe (z. B. Zuverlässigkeit, Rückverfolgbarkeit) sowie konformitäts-, dokumentations-, untersuchungs- und auditbezogene Begriffe.
Die DIN EN ISO 9001 („Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen“) bildet das Herzstück der Reihe. Sie legt die Kriterien fest, die ein Unternehmen erfüllen muss, um eine Zertifizierung zu erlangen. Hierbei muss das Unternehmen die Normforderungen inhaltlich beantworten und die Umsetzung nachweislich realisieren. Die Norm umfasst wesentliche Regelungsbereiche wie die Verantwortung der Leitung, das Management von Ressourcen, die Produktrealisierung und die Messung, Analyse sowie Verbesserung. Ergänzt wird dies durch die DIN EN ISO 9004, die einen Leitfaden zur Verbesserung der Wirksamkeit und Effizienz bietet und Unternehmen in Richtung TQM orientiert, jedoch selbst keine Zertifizierungsgrundlage darstellt. Sie wird oft als „Managementdesign“ bezeichnet. Zudem existiert die ISO 19011 als Leitfaden für das Auditieren von QM-Systemen.
Detaillierte Anforderungen der DIN EN ISO 9001
Die Anforderungen der DIN EN ISO 9001 lassen sich in vier Hauptbereiche unterteilen. Erstens die Verantwortung der Leitung: Die Geschäftsleitung muss nachweisen, dass sie das QM-System aktiv führt. Dies geschieht durch die Formulierung einer transparenten Qualitätspolitik und messbarer Qualitätsziele. Diese Ziele werden in einer umfassenden Qualitätsplanung konkretisiert. Verantwortlichkeiten und Befugnisse müssen im QM-Handbuch dokumentiert werden, und das Management ist zur regelmäßigen Durchführung von Reviews (Bewertungen) verpflichtet. Zudem muss ein System zur Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen etabliert werden.
Zweitens das Management der Ressourcen: Unternehmen müssen sicherstellen, dass alle Mittel für eine kundengerechte Produktrealisierung vorhanden sind. Dies umfasst die Auswahl und Schulung von Personal, die Bereitstellung von Infrastruktur (Maschinen, Software, Anlagen) und die Gestaltung einer förderlichen Arbeitsumgebung. Drittens die Produktrealisierung: Kernprozesse müssen konsequent auf Kunden (inklusive potenzieller Kunden) ausgerichtet sein. Das Prozessmanagement umfasst die Phasen Planen, Prüfen, Realisieren und Bewerten. Spezifische Forderungen betreffen hier die Rückverfolgbarkeit von Teilen, den Umgang mit Kundeneigentum und das Prüfmittelmanagement. Viertens Messung, Analyse und Verbesserung: Um Regelkreise zu schließen, müssen Kundenzufriedenheit, Prozesse und Produkte ständig überwacht werden. Interne Audits dienen als zentrales Bewertungsinstrument, aus denen Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen sowie ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) resultieren.
Die sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements nach ISO 9001:2015
Mit der Revision im Jahr wurden sieben fundamentale Grundsätze für das Qualitätsmanagement festgeschrieben, die das Fundament für eine erfolgreiche Umsetzung bilden. Diese sind: Kundenorientierung (Fokus auf Kundenbedürfnisse und -erwartungen), Führung (Einigung von Zweck und Ausrichtung durch die Leitung), Einbeziehung von Personen (Nutzung der Kompetenz aller Mitarbeiter), prozessorientierter Ansatz (Verständnis von Tätigkeiten als zusammenhängende Prozesse), Verbesserung (ständiges Streben nach Optimierung), faktengestützte Entscheidungsfindung (Analyse von Daten und Informationen) und Beziehungsmanagement (Optimierung der Beziehungen zu interessierten Parteien wie Lieferanten).
Betriebliches Gesundheitsmanagement: Von DIN SPEC 91020 zu DIN ISO 45001
Im Bereich des präventiven Managements wurde ursprünglich die DIN SPEC 91020 als Spezifikationsnorm für das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) durch die Koordinierungsstelle KoSMaS des DIN entwickelt. Diese Norm definierte Qualitätskriterien für gesundheitsgerechte Arbeitssysteme. Aufgrund einer geringeren Marktdurchdringung als erwartet wurde sie zum zurückgezogen und durch die international anerkannte DIN ISO 45001 („Managementsysteme für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit“) ersetzt. Die DIN ISO 45001 folgt der sogenannten High Level Structure (HLS), einer einheitlichen Kapitelstruktur für alle modernen ISO-Managementsystemnormen.
Die HLS der DIN ISO 45001 besteht aus zehn Kapiteln: Anwendungsbereich, Normative Verweisungen, Begriffe, Kontext der Organisation, Führung, Planung, Unterstützung, Betrieb, Bewertung der Leistung und Verbesserung. Ein wesentlicher Aspekt ist die Übernahme der Gesamtverantwortung durch die Unternehmensleitung für sichere und gesunde Arbeitsbedingungen zur Prävention von Verletzungen und Erkrankungen. Die Leitung darf diese Aufgaben nicht einfach delegieren, sondern muss die SGA-Politik (Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit) in die Geschäftsprozesse integrieren, Ressourcen bereitstellen und eine SGA-Kultur fördern. Neu ist hierbei auch ein umfassendes Stakeholdermanagement, das auch indirekt Beschäftigte wie Leiharbeiter einbezieht.
Kritische Würdigung und Praxiserfahrungen mit der DIN EN ISO 9000-Familie
Weltweit sind über eine Million Unternehmen zertifiziert, in Deutschland mehr als . Trotz dieser Verbreitung ist die Normenfamilie umstritten. Ein empirisch nachgewiesener direkter Zusammenhang zwischen Zertifizierung und wirtschaftlichem Erfolg existiert nicht. Kritiker bemängeln oft eine ausufernde Bürokratie („Spielfeld für Bürokraten“), die entsteht, wenn Prozesse rein für das Zertifikat statisch festgeschrieben werden, ohne sie zu hinterfragen. Ein häufiges Problem ist die Kluft zwischen der dokumentierten „Idealwelt“ im QM-Handbuch und der tatsächlichen betrieblichen Praxis. Wenn QM-Systeme von Stabsstellen „übergestülpt“ werden, ohne die Mitarbeiter einzubinden, mangelt es an Identifikation.
Ein wesentlicher Punkt ist die Erkenntnis, dass die ISO-Zertifizierung kein Produktgütesiegel ist. Sie regelt die Organisation der Prozesse, nicht die Qualität des Endprodukts an sich. Qualität „Made by ISO 9001“ bedeutet lediglich, dass die Prozesse standardisiert und beherrscht werden. Der Erfolg hängt maßgeblich davon ab, ob die Unternehmensleitung das QM als „Chefsache“ begreift oder nur als lästige Pflichtübung delegiert. Erfolgreiche Unternehmen nutzen den Zwang zur Dokumentation, um Abläufe wirklich zu verstehen und zu beherrschen. Wenn jedoch nur der Marktdruck zur Zertifizierung führt, steht der Aufwand oft in keinem Verhältnis zum tatsächlichen Nutzen.
Total Quality Management (TQM) – Philosophie und Begriffsverständnis
TQM geht weit über die prozessuale Kontrolle der ISO-Normen hinaus und wird als umfassende Unternehmensphilosophie und Gesamtführungskonzept verstanden. „Total“ bedeutet hierbei ein ganzheitlicher Denkansatz, bei dem das Unternehmen als Beziehungsgeflecht analysiert wird und alle Mitarbeiter einbezogen sind. Ziel ist es, die Erwartungen des Marktes nicht nur zu erfüllen, sondern zu übertreffen. Dies gilt sowohl für externe Kunden als auch für die interne Zusammenarbeit (interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen). TQM strebt täglich nach fehlerfreiem Arbeiten und absoluter Spitzenqualität, wobei die Messlatte nach Erreichen von Zielen visionär höher gelegt wird.
Im Gegensatz zur DIN EN ISO ist TQM kein genormtes System. Es basiert auf drei Kernprinzipien: Orientierung an Kundenbedürfnissen, ständige Analyse von Prozessen zur Aufdeckung von Schwachstellen und Integration aller Mitarbeiter in den Qualitätsprozess. Während die ISO-Normen eher operativ, regelbasiert und auf interne Standards fokussiert sind, ist TQM strategisch, vorausschauend und auf den langfristigen Unternehmenserfolg durch maximale Kundenzufriedenheit ausgerichtet.
Zentrale Aspekte und Teilfunktionen des TQM
Die erfolgreiche Umsetzung von TQM erfordert die Berücksichtigung verschiedener Aspekte, die oft über sogenannte Reifegradmodelle bewertet werden. Ein wichtiger Bereich ist Politik, Strategie und Ziele. Hierbei bildet die Qualitätspolitik einen integralen Bestandteil der Unternehmenspolitik. Visionen (zukunftsbezogen/sinnstiftend) und Missionen (gegenwartsbezogen/Werte) werden in Leitbildern fixiert. Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Führung, die im TQM drei Teilfunktionen umfasst: Die Initiativfunktion (Entwicklung und Kommunikation von Programmen), die Vorbildfunktion (Glaubwürdigkeit durch Vorleben der Werte) und die Dienstleistungsfunktion (Befähigung der Mitarbeiter durch Ressourcen und Schulungen).
Die Mitarbeiterorientierung ist im TQM essenziell, da kompetente Mitarbeiter in Hochlohnländern einen schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil darstellen. Ziel ist die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Delegation, Partizipation und Anreizsysteme. In der Prozessorientierung wird zwischen Kernprozessen (erfolgsrelevant) und Unterstützungsprozessen unterschieden. Feedbackschleifen von Kunden und Mitarbeitern dienen der gezielten Optimierung. Die Kundenorientierung fokussiert sich auf die langfristige Kundenbindung, auch durch Aftersales-Services. Schließlich misst die Ergebnisorientierung den Erfolg sowohl über finanzielle Kennzahlen (z. B. , Cashflow, Liquidität) als auch über nichtfinanzielle Größen (z. B. Kundenzufriedenheits-Indizes, Reklamationsquoten, Mitarbeiterzufriedenheit, Image-Indizes). Dabei wird stets das Verhältnis von Aufwand (Input) zu Ergebnis (Output) im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung bewertet.
Fragen & Diskussion
Im Rahmen der Übungsaufgaben zu diesem Themenkomplex ergeben sich folgende Fragestellungen zur Selbstkontrolle:
Frage 017: Skizzieren Sie den Inhalt der Norm DIN EN ISO 9000. Antwort: Sie enthält die Grundlagen für QM-Systeme und dient als „Wörterbuch“ mit verbindlichen Definitionen für management-, organisations-, prozess-, produkt-, merkmals-, konformitäts-, dokumentations-, untersuchungs-, audit- und messmittelbezogene Begriffe.
Frage 018: Nennen Sie die wesentlichen Punkte der DIN EN ISO 9001 und beschreiben Sie einen ausführlich. Antwort: Geregelt werden Verantwortung der Leitung (Führung, Politik, Ziele), Management der Ressourcen (Personal, Infrastruktur), Produktrealisierung (Kundenfokus, Prozessmanagement) sowie Messung, Analyse und Verbesserung (Kundenzufriedenheit, Audits). Ein Beispiel wäre das Ressourcenmanagement, das die Identifikation und Bereitstellung aller Mittel zur kundengerechten Umsetzung fordert.
Frage 019: Erläutern Sie Gründe für den oft mäßigen Erfolg ISO-zertifizierter Unternehmen. Antwort: Gründe sind unter anderem die Priorisierung von Marketingzielen vor Qualitätszielen (Kundendruck), mangelnde Einbindung der Mitarbeiter, eine Kluft zwischen Dokumentation und Praxis sowie das Fehlen eines echten Wandels („Bürokratie ohne Eigenleben“).
Frage 020: In welchen Punkten unterscheidet sich TQM von der DIN EN ISO 9000-Familie? Antwort: TQM ist eine Philosophie/Strategie, ISO eine Norm/Regelwerk. TQM ist unbegrenzt und visionär, ISO ist auf die Erfüllung von Mindestanforderungen (Konformität) ausgerichtet. TQM fokussiert den Unternehmenserfolg ganzheitlich, während ISO sich primär auf die Prozesssicherung konzentriert.
Frage 021: Was versteht man unter Visionen, Missionen und Leitbildern im TQM? Antwort: Visionen sind zukunftsorientierte Leitbilder, Missionen beschreiben den gegenwärtigen Zweck und Werte. Leitbilder fixieren diese schriftlich und konkretisieren strategische Ziele. Zusammen bilden sie den verbindlichen Handlungsrahmen.
Frage 022: Nennen und erläutern Sie die drei Teilfunktionen der Führung im TQM. Antwort: Initiativfunktion (Anstoßen von QS-Programmen und Kommunikation), Vorbildfunktion (Glaubwürdigkeit durch eigenes Handeln der Leitung) und Dienstleistungsfunktion (Unterstützung und Schulung der Mitarbeiter).
Frage 023: Nennen Sie mögliche nichtfinanzielle Größen im Rahmen der Ergebnisorientierung des TQM. Antwort: Hierzu zählen Kundenzufriedenheits-Indizes, Reklamationsquoten, Mitarbeiterzufriedenheits-Indizes, Personaleffizienz sowie Image-, Umwelt- und Qualitäts-Indizes.