项目四 组织职能
项目四 组织职能
课程大纲
- 组织设计
- 岗位设计
- 人力资源管理
学习目标
知识目标
- 理解组织的含义，掌握组织设计的任务与原则。
- 了解组织结构的构成与形式。
- 理解授权的原则，集权与分权的关系。
- 掌握岗位设计的原理与方法。
- 理解几种基本管理制度的内容。
技能目标
- 培养组织设计的能力
- 掌握部门划分的方法
素质目标
- 诚实守信、遵纪守法
- 勇于钻研、创新进取
- 严谨认真、责任意识
组织设计
主要内容
- 组织职能概述
- 组织结构设计
- 部门划分的原则与方法
- 组织结构的基本形式
结构的重要性
- 金刚石和石墨的例子：都是由碳原子构成，但性质差异巨大，原因是原子间结构不同。
- 企业组织也是如此，内部分工和协作关系不同，组织效能差异巨大。
- 结论：事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。
组织职能概述
组织的双重涵义
- 静态角度：“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体，是一种实体，如学校、医院、企业、政府部门等。
- 动态角度：“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程，是一种活动。
组织的要点
- 组织必须具有共同的目标，是实现共同目标的产物。
- 组织活动：把组织内有限的资源以目标为中心合理地进行最佳配置的过程（分工协作）。
- 中心工作：设计和健全组织的内部结构。
- 组织是具有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和群体精神的结合体。
- 组织是与社会环境相互作用，并且有自我调节能力和适应环境发展变化功能的开放性系统。
任务导入
- 剧场里的观众是否构成组织？为什么？
- 剧场里的全体工作人员是否构成组织？为什么？
组织职能的概念
- 狭义：建立健全组织体系的工作过程。
- 广义：从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。
- 组织职能：为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。P113/101
组织职能的内容
- 设计并建立组织结构。
- 设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以保证组织的有效运行。
- 人员配备与人力资源开发。
- 组织协调与变革。（组织变革的具体内容：人员变革、结构变革、技术与任务变革）
组织结构设计
组织结构的含义
- 组织结构(organizational structure)是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。
- 组织结构的本质：组织成员间的分工协作关系。
- 组织结构的内涵：是人们的职、责、权关系。
组织结构设计的原则
- 有效实现目标与机构精简相结合原则。
- 专业化分工(基本原则)与协作相结合原则。
- 有效幅度与合理层次相结合原则。
- 统一指挥与分权管理相结合原则。
- 责权利相结合原则。
- 稳定性和适应性相结合原则。
- 决策执行和监督机构分设原则。
组织结构设计的影响因素
环境的影响
战略的影响
- 钱德勒《战略与结构》: 数量扩大阶段——单一组织结构; 地区开拓阶段——建立职能部门; 纵向联合发展阶段- 建立职能结构; 产品多样化阶段——建立产品型组织结构。
- 梅尔斯和斯诺总结四种战略类型: 防御者型、探险者型、分析者型、反应者型
技术的影响
组织规模的影响
生命周期的影响
- 美国学者西拉季 (葛瑞纳最早提出, 奎因和卡梅隆分为四个阶段: 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段)
技术影响
根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。
- 常规型技术：工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术，如汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。
- 工艺型技术：工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术，如服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等。
- 工程型技术：工作的多变性与可分析性都较大，工作需要凭靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术，如工程设计技术、会计做账技术等。
- 非常规型技术：工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术，如战略计划的制定等。
组织结构设计的内容(P117)
- 组织结构设计包括:横向(管理部门)设计与纵向(管理层级)设计。
- 组织横向设计主要解决管理与业务部门的划分,反映组织中的分工合作关系;
- 组织的纵向设计主要解决管理层次与职权分配问题,反映组织中的领导隶属关系。
公司组织架构
- 图表展示了一个典型的公司组织架构，包括股东会、监事会、董事会、总经理以及下属的各个部门。
部门划分的原则与方法(P119/105)
部门划分的含义
- 部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元,并组建相应的机构或单位。
部门划分的原则
- 有效实现组织目标原则
- 专业化原则
- 满足社会心理需要原则
部门划分的方法
- 按人数划分部门
- 按时间划分部门
- 按职能划分部门
- 按地域划分部门
- 按产品划分部门
- 按服务对象划分部门
- 按技术或装备划分部门
部门划分的例子
- 职能部门化：销售部、采购部、生产部、财务部、技术部
- 流程部门化：规划、勘探、钻井、采油、炼油
- 产品部门化：冰箱事业部、空调事业部、洗衣机事业部、电视机事业部、照明事业部
- 区域部门化：欧洲事业部、北美事业部、拉丁美洲事业部、亚太事业部、中东事业部
- 市场部门化：团体客户部、大客户部、商业客户部、签约客户部、流动客户部
管理幅度的原则(P117/103)
- 管理幅度:指一名领导者能够直接有效地领导的下级的人数。
- 在规模一定的情况下,管理幅度与组织层次成反比例关系。
- 管理层次
扁平组织结构和高层(锥形、狭长型)组织结构图
高层结构的特点
- 优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
- 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。
扁平结构的特点
- 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。
- 缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
集权与分权(P118/103)
- 集权,是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者。
- 分权,是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。
- 集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。
组织结构的基本形式 P120/106
- 直线型组织结构
- 职能型组织结构
- 直线职能型组织结构
- 事业部制组织结构
- 矩阵型组织结构
- 网络型及其他新型的组织结构
直线——职能制
- 含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以建立的两维的管理组织。
- 优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
- 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。
- 适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
事业部制
- 在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营。是一种分权化体制。
- 划分事业部的标志:主要按产品、项目,或地域划分事业部
- 优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有利于培养综合管理人员。
- 缺点:存在分权带来的不足:指挥不灵,机构重叠;对管理者要求高。
- 适用:面对多个不同市场大规模组织
康师傅控股结构图
展示了康师傅控股的组织结构，包括方便食品事业群、糕饼事业群、饮品事业群以及配套事业群。
任务导入
- 事业部制与直线职能制在结构形式上很类似,你认为这两者的本质差别是什么?
- 事业部是利润中心,实行独立核算,自主经营,自计盈亏。
- 而直线职能制的车间只是成本中心,不自计盈亏。
矩阵制与项目型
- 含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
- 优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。
- 缺点：破坏命令统一原则。
- 适用：主要适用于突击性、临时性任务。
- 图示：总经理、职能部门以及项目小组之间的关系。
本节总结
- 组织的含义和要点
- 组织职能的概念和内容
- 组织结构的含义、设计原则和内容
- 部门划分的原则与方法
- 组织结构的基本形式
岗位设计
主要内容
- 岗位（工作）设计的概念
- 工作任务分担与职责委派
- 现代工作设计
- 制度规范的制定与执行
岗位(工作)设计的概念
- 岗位设计，又称工作设计，是指根据组织需要,并兼顾个人的需要,规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。
- 它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,目的是满足员工和组织的需要。
- 岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题,岗位设计是否得当对于激发员工的积极性,增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。
工作任务分担与职责委派
- 岗位权责委派
- 职责委派应防止的问题
- 职务说明书
职责委派应防止的问题:重复、遗漏、不当、低效
现代工作设计(P126/112)
核心工作要素
- 在工作设计中,使职工对工作满意,起激励作用的是其中若干核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作,使工作真正成为丰富多彩的、富有吸引力的活动。
- 包括:(1)技能多样化;(2)工作完整性;(3)工作的意义;(4)工作的自主权;(5)反馈
制度规范的制定与执行(P127/113)
制度规范制定的原则
- 法制性原则
- 目标性原则
- 科学性原则
- 系统性原则
制度规范制定的程序
- 调研与目标
- 制定草案
- 讨论与审定
- 试行
- 正式执行
管理制度的制定
- 企业专项管理制度
- 部门(岗位)责任制度
企业专项管理制度的内容
企业专项管理制度的形式
企业专项管理制度制定的程序
部门(岗位责任制度的内容
部门(岗位责任制度制定的程序
部门(岗位责任制度制定的要求
制度规范的执行(P131)
- 加强宣传教育
- 明确责任,狠抓落实,严格执行
- 坚持原则性与灵活性的统一
- 加强考核与监督
- 加大奖惩力度
- 做好信息反馈,在适当时机调整与完善
作业
实践项目:为小组组建的公司设置部门管理制度
人力资源管理
人力资源管理的内容
- 选人: 招聘、面试、测评、选拔
- 留人: 激励、职业管理
- 用人: 绩效考核、薪酬管理
- 育人: 培训、职业管理
主要内容
- 人员的招聘
- 人员的培训
- 人员的绩效考核
- 人员的薪酬管理
能力目标
- 掌握员工招聘的基本程序与实务。
- 制定简单的员工培训方案的能力。
- 结合实际，选择与运用科学的考核与奖酬方法的能力
任务导入
- 企业的管理就是对人的管理,人管好了,一切就管好了。
- 世界上最难的管理就是对人的管理。
“人”难找 “人”难管
- 对人的管理中普遍存在的两个问题
- 主要表现：人口太多、人才太少、 人才难求。
- 基本原因： 知人、知面、不知心---识别困难; 此一时、彼一时----发展与变化; 鸡犬相闻，老死不相往来—交往与 时空限制
- 主要问题：听话的不能干，能干的 不听话。
- 能干的不听话的原因： 认为上司还不如自己---不服气; 认为企业对不起自己---不满意; 认为自己不可替代----自我陶醉; 不在乎这份破工作---选择机会多; 与上司作对---不让你好受; 人格的狭隘—偏执与心理疾病
人力资源计划的过程
- 图示：人力资源计划流程，包括编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、确定有能力的员工、职前引导、培调 员工、职业生涯发展、留用杰出人才
员工选聘P139/122
员工招聘计划
- 员工招聘计划的步骤
- 一是评估现有的人力资源状况；
- 二是评估未来的人力资源需求；
- 员工招聘计划的内容
- A.现状评估
- B.未来需求
- C.招聘数量、种类、质量与来源
- D.招聘的程序、方法、组织
员工甄选
- 对应聘者是否符合组织招聘要求，是否胜任工作的鉴别、评价过程。
- 通常有审阅申请表、考试、绩效模拟测试、面试等。
- 甄选的科学性和可靠性取决于甄选 方法的信度和效度。
员工选聘步骤
- 审查申请表
- 面试
- 测试
- 录用
- 对新员工进行上岗教育
员工培训与发展P142/125
员工培训计划与实施
- 制定培训计划的依据
- 培训计划的内容
- 培训计划的制定程序
- 培训计划的实施
员工培训的内容与方式
- 员工培训的基本内容
- (1)思想觉悟与职业道德
- (2)技术与业务理论知识
- (3)技术与业务能力
- 员工培训的方式
- (1)岗前培训 (2)在岗辅导 (3)岗位练兵 (4)集中培训 (5)脱产进修 (6)网络培训 (7)技术考核与晋级
促进员工的全面发展
- 尊重员工的主人翁地位和政治权利
- 鼓励员工的首创精神
- 建立终身学习体系
- 尊重员工个性
- 满足员工的各种心理需求
- 关心并促进员工的身心健康
- 利用各种有利条件，使本组织的成员成为“幸福的人”
- 树立组织成员的社会责任意识
员工考核P145/128
员工考核的内容结构
- 德：考核员工的思想觉悟，特别是职业道德。
- 能：考核员工从事业务技术工作所要求具备的专业理论水平与实际能力。
- 勤：考核员工主观上的工作积极性和工作态度。
- 绩：考核员工在工作过程中的实际成绩与效果。
- 个性：主要了解员工的性格、偏好、思维特点等。
员工考核的程序
- 制定考核计划。
- 制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员。
- 衡量工作，收集信息。
- 分析考核信息，做出综合评价。
- 考核结果的运用。
员工考核的方法
- 实测法
- 成绩记录法
- 书面考试法
- 直观评估法
- 情景模拟法
- 民主测评法
- 360度考核法
- 因素评分法
员工考核的方法详细说明
- 实测法：通过各种形式的实际测量进行考核的方法。例如，对员工进行生产技术技能的考核，常采用由员工现场作业，通过实际测量，进行技术测定、能力考核。
- 成绩记录法：将取得的各项成绩记录下来，以最后累计的结果进行评价的方法。这是一种日常的、连续的、客观记录事实的方法。这种方法主要适用于能进行日常连续记录的生产经营活动或其他职能工作，如记录生产的数量、质量、进度等。
- 书面考试法：通过各种书面考试的形式进行考核的方法。这种方法主要适用于对员工所掌握的理论知识进行测定，也可以进行某些能力的测定。
- 直观评估法：根据被考核者的一些表现，由考核者直接做出评估的方法。这主要是依据对被考核者平日的接触与观察，由考核者凭主观判断进行评价的方法。此法重点考察被考核者分析与处理问题的实际能力。
- 情景模拟法：设计特定情景，考察被考核者现场随机处置能力的一种方法。这种方法通常用于对管理者的考核中。先由考核者设计一段描述管理矛盾与冲突的管理案例或管理情景，由被考核者现场进行分析与处理，由考核者观察并进行评价。此法重点考察被考核者分析与处理问题的实际能力。
- 民主测评法：由组织的成员集体打分评估的考核方法。一般采用问卷进行。即由考核者事先设计问卷，按考核的项目设计问题；再由相关知情者以书面或口头的方式回答；最后由考核者进行统计整理的一种方法。对领导者的考核，通常按德、能、勤、绩等四个方面设计项目，并按优秀、良好、称职、不称职分等做出评价。这种方法主要用于对领导干部的考核
- 360度考核法：这是全方位反馈评价或多源反馈评价的方法。由了解被考核者工作表现的不同相关者，从不同的角度对被考核者进行全面绩效评价的方法。
- 运作要领：考核主体应是与被考核对象有着多方面接触、知情的相关者；科学地设计问卷；合理地确定权重，完成综合评价。
- 因素评价法
- (1)加减法
- (2)扣减法
- (3)扣除法（一票否决）
- (4)累加法（只加不减）
三、员工考核 (四)奖酬设计
- 1.激励性奖酬体系的设计要求
- ⑴加大薪酬的浮动比例
- ⑵必须与绩效紧密挂钩
- ⑶突出技能工资的作用
- ⑷科学地确定岗位薪酬差别
- ⑸注重奖酬激励的长期性
- 2.结构工资制度
- 结构工资组合形式： ⑴基本工资 ⑵技能工资 ⑶岗位工资 ⑷职务工资 ⑸绩效工资 ⑹工龄工资 ⑺津贴 ⑻奖金
- 3.奖励的形式与方法
- 奖励的形式：综合奖与单项奖；定期奖励（月、季、年）和一次性奖励；个人奖和集体奖。
- 奖励方法：⑴指标分配法；⑵提成法；⑶系数法；⑷标准折合法；⑸分等法。
薪酬结构的一般构成
- 一般员工:基本工资+奖金+福利;底薪+岗位工资+绩效工资
- 高级管理人员:基本工资+奖金+福利+股权;年薪制
- 销售人员:底薪+福利+提成
- 福利(五险一金):医疗、失业、养老、工伤、生育保险,住房公积金
员工的解聘
- 几种主要的解聘方案
- 解雇：永久性、非自愿地终止合同
- 临时解雇：临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年
- 自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
- 调换岗位：横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡
- 缩短工作周：让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作
- 提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位
重点内容网络图
- 组织横向设计 部门化
- 组织纵向设计
- 组织设计的原则
- 组织设计的影响因素
- 组织结构常见形式
- 直线职能制
- 事业部制
- 直线制
- 矩阵制
- 集权与分权
- 人力资源管理
- 培养：组织设计能力