Efektywny rozwój pracowników: Wykład 1 - Dr Łucja Waligóra

Identyfikacja potrzeb rozwojowych

  • Metody identyfikacji potrzeb rozwojowych pracowników

  • Analiza kompetencji i umiejętności

  • Planowanie indywidualnych celów rozwojowych

Model rozpoznawania potrzeb szkoleniowych

  • Ewolucja roli:

    • Kiedyś: Pracownik działu szkoleń jako "badacz potrzeb" (zbieranie, analiza, interpretacja danych).

    • Obecnie: "Dostawca danych" gromadzi informacje i przekazuje je pracownikom do interpretacji.

  • Zmiana odpowiedzialności:

    • Menedżerowie liniowi przejmują większą odpowiedzialność.

    • Dział szkoleń i HR wspierają menedżerów w tych zadaniach.

Ustalanie potrzeb szkoleniowych przez kierowników (Stoner i Wankel)

  • Cztery procedury:

    • Ocena efektywności: Porównanie wyników pracy z normami/celami.

    • Analiza wymagań stanowiska: Sprawdzenie umiejętności/wiedzy w opisach stanowisk.

    • Analiza organizacyjna: Analiza efektywności organizacji w realizacji celów (identyfikacja odchyleń).

    • Przegląd zasobów ludzkich: Opisy problemów przez kierowników i pracowników.

Przesłanki ustalania potrzeb szkoleniowych

  • Konkurencyjność, rozwój techniki i technologii, potrzeby edukacyjne pracowników, zmiany, wzbogacanie pracy, wykorzystanie unikatowej wiedzy, ułatwienie komunikacji, zmniejszenie fluktuacji pracowników, wymogi kodeksu pracy.

  • Kategorie przesłanek:

    • Ekonomiczne

    • Organizacyjne

    • Subiektywne

    • Prawne

Konkurencyjność

  • Dostosowanie do konkurencji wymaga zmian w technice pracy, umiejętnościach i kulturze.

  • Szkolenie jako inwestycja w wartość ekonomiczną i konkurencyjność na rynku globalnym.

Rozwój techniki i technologii

  • Ciągłe doskonalenie wiedzy i umiejętności pracowników z powodu postępu technicznego.

  • Zgodność wymagań stanowisk z kwalifikacjami pracowników.

Potrzeby edukacyjne pracowników

  • Rozwój kompetencji niezbędnych dla jednostek i organizacji.

  • Szkolenie dostosowane do współpracy między aktorami procesu edukacyjnego.

Wzbogacanie pracy

  • Poszerzenie kwalifikacji umożliwia wykonywanie bardziej złożonych zadań i zwiększa wartość oraz zaangażowanie pracownika.

Zmniejszenie fluktuacji pracowników

  • Szkolenia umożliwiają zdobycie nowych umiejętności i redukują potrzebę zwalniania z powodu braku kwalifikacji.

Unikatowa wiedza

  • Szkolenia umożliwiają wydobycie i wykorzystanie wiedzy ukrytej, przekształcając ją w wiedzę ogólnodostępną.

Zmiany w organizacji

  • Dynamika szkoleń związana z koniecznością wprowadzania zmian, co wymaga zaangażowania i wzbogacania wiedzy pracowników.

Wymogi kodeksu pracy

  • Szkolenia BHP, przeciwpożarowe i stanowiskowe przed przystąpieniem do pracy.

Analiza potrzeb szkoleniowych - w skrócie

  • Cel: Eliminacja rozbieżności między obecnym a pożądanym stanem w firmie przez szkolenia.

  • Podmioty: Dział personalny, dział szkoleń, firma szkoleniowa/konsultingowa.

  • Wymaga współpracy: Kierownictwo, specjaliści od szkoleń, osoby z budżetem, potencjalni uczestnicy.

  • Zakres:

    • Standardy efektywności i oczekiwane wyniki.

    • Luki w kwalifikacjach (awans, rotacja, emerytura).

    • Utrzymywanie i wzbogacanie umiejętności.

    • Poprawa wskaźników efektywności przedsiębiorstwa.

    • Klimat organizacyjny, nowe procedury, urządzenia.

  • Etapy: Zebranie informacji, ujawnienie problemów, ustalenie przyczyn, podział problemów (wymagające/niewymagające szkoleń), ustalenie priorytetów.

  • Źródła informacji: Opisy stanowisk, strategie i plany rozwoju, oceny pracownicze, schematy organizacyjne, dokumentacja pracownicza, opinie pracowników,

  • Dodatkowe źródła: Wywiady, samoocena pracowników, obserwacje, testy umiejętności.

  • Metody analizy: Analiza planów biznesowych, analiza stanowisk pracy, analiza przeglądów efektów, ankiety szkoleniowe.

Proces analizy

  • Określenie granic systemu, zbieranie danych (ilościowych i jakościowych), analiza Pareto, poznanie przyczyn problemów, ustalenie hierarchii ważności przyczyn, proponowanie rozwiązań.

  • Raport końcowy: Przedstawienie rezultatów analizy i działań szkoleniowych w celu poprawy funkcjonowania firmy.

  • Programy szkoleniowe: Krótkookresowe, średniookresowe i długookresowe kształcenia i rozwoju personelu.

  • Ważność analizy: Zgodność z strategią organizacji i personalną.

Ogólny proces analizy potrzeb szkoleniowych (Boydell i Leary)

  • Etap 1: Definiowanie granic systemu (dział, sekcja, jednostka organizacyjna, grupa, kategoria pracowników, proces), tworzenie schematu procesu, ponowne definiowanie granic, tworzenie szczegółowego schematu.

  • Etap 2: Zebranie danych (ilościowych i jakościowych), analiza Pareto.

  • Etap 3: Analiza danych za pomocą wykresów kontrolnych (dane liczbowe).

  • Etap 4: Poznanie przyczyn problemów (schemat przyczynowo-skutkowy, obserwacja, burza mózgów).

  • Etap 5: Ustalenie hierarchii ważności przyczyn (np. technika grupy nominalnej).

  • Etap 6: Proponowanie rozwiązań i ustalenie hierarchii ważności.

Identyfikacja potrzeb rozwojowych - Kluczowy proces

  • Analiza stanu obecnego: Analiza obecnych umiejętności i kompetencji w zespole, określenie kluczowych umiejętności dla skuteczności.

  • Rozmowy rozwojowe: Systematyczne rozmowy indywidualne z pracownikami (długoterminowe cele zawodowe, identyfikacja obszarów rozwoju).

  • Ocena wyników i wydajności: Analiza wyników i ogólnej wydajności w kontekście celów organizacyjnych (identyfikacja obszarów do ulepszenia).

  • Feedback od zespołu: Gromadzenie opinii od członków zespołu dotyczących umiejętności i kompetencji (regularne sesje feedbackowe).

  • Monitorowanie trendów branżowych: Stałe monitorowanie zmian i nowości w branży (identyfikacja kluczowych umiejętności i wiedzy w przyszłości).

  • Samodzielna refleksja: Wspieranie pracowników w samodzielnej refleksji nad umiejętnościami i osiągnięciami (kreowanie kultury organizacyjnej zachęcającej do rozwoju).

  • Zarządzanie projektami: Przydzielanie projektów wymagających rozwinięcia konkretnych umiejętności (monitorowanie postępów i zbieranie wniosków).

  • Badania wyników szkoleń: Analizowanie wyników szkoleń i programów rozwojowych (dostosowywanie przyszłych szkoleń do potrzeb).

  • Ścieżki kariery: Regularne dyskusje na temat ścieżek kariery z pracownikami (określanie umiejętności wymaganych do awansu i proponowanie działań rozwojowych).

  • Badanie konkurencyjności: Analiza umiejętności wymaganych na rynku pracy (porównywanie z aktualnymi kompetencjami pracowników, wdrażanie działań utrzymujących konkurencyjność).

Analiza potrzeb szkoleniowych na trzech poziomach

*Serafin K. (2011)

Poziom Organizacji

  • Analiza globalnych aspektów efektywności i strategii firmy.
    Skupia się na: standardach efektywności i oczekiwanych wynikach, planach biznesowych i planach dotyczących zasobów ludzkich, strategiach i planach rozwoju organizacji.

  • Cel: Identyfikacja obszarów, w których szkolenia przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Poziom Stanowiska Pracy - Poziom Zawodowy

  • Koncentracja na specyfice stanowisk pracy i potrzebach związanych z daną grupą zawodową.
    Obejmuje: analizę stanowisk pracy (zadania, obowiązki, kwalifikacje, umiejętności), oceny efektów pracy (słabe i mocne strony), wyszczególnienie luki w kwalifikacjach (awans, rotacja, zmiany).

Poziom Pracownika - Poziom Indywidualny:

  • Skupienie na potrzebach i umiejętnościach konkretnego pracownika.
    Obejmuje: indywidualne oceny pracownika i jego wyniki, umiejętności, które pracownik chce rozwijać, własne cele zawodowe i aspiracje.

  • Cel: Dostosowanie szkoleń do indywidualnych potrzeb pracowników.

Koordynacja Analizy na Wszystkich Poziomach

  • Holistyczne spojrzenie na potrzeby szkoleniowe w organizacji.

  • Informacje z poziomu organizacji pomagają dostosować programy szkoleniowe do celów firmy.

  • Analiza stanowisk pracy precyzuje potrzeby grup zawodowych.

  • Indywidualna analiza pracowników pozwala dostosować szkolenia do ich unikalnych umiejętności i celów.

Trzy Poziomy Potrzeb (Łaguna, 2004)

  • Poziomy efektywności: Wdrażanie, doskonalenie, wprowadzanie innowacji.

  • Analiza: Powinna uwzględniać potrzeby szkoleniowe pracowników, grup i całej firmy.

  • Wdrażanie (P1):

    • Opis: Skuteczne wprowadzanie pracowników do organizacji, stanowisk pracy i procesów.

    • Metody: Programy onboardingowe, szkolenia wprowadzające w procedury, orientacja kulturowa i organizacyjna.

    • Potrzeby: Szybkie przystosowanie się do nowego środowiska, zrozumienie misji, wizji i wartości firmy, nabycie podstawowych umiejętności.

  • Doskonalenie (P2):
    Opis: Rozwijanie i doskonalenie umiejętności oraz efektywności pracy na obecnych stanowiskach.
    Metody: Kursy doskonalące umiejętności zawodowe, szkolenia podnoszące efektywność, programy rozwoju kariery.
    Potrzeby: Doskonalenie specyficznych umiejętności zawodowych, rozwój umiejętności interpersonalnych i komunikacyjnych, planowanie kariery i samorozwój.

  • Wprowadzanie Innowacji (P3):

    • Opis: Adaptacja do zmian i wprowadzanie innowacji.

    • Metody: Szkolenia z kreatywności i innowacyjności, zarządzanie zmianą i adaptacja do nowych technologii, rozwój przywództwa i umiejętności przewidywania trendów.

    • Potrzeby: Elastyczność i otwartość na zmiany, umiejętność współpracy nad nowymi pomysłami, kształtowanie liderów inspirujących do innowacyjności.

Macierz identyfikacji potrzeb szkoleniowych (Pocztowski, 2007)

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

Poziom Organizacji

  • Obroty, zysk, misja, wizja, strategia organizacji, prośby kierownictwa o szkolenia, wskaźniki efektywności działania, reklamacje klientów, charakterystyka organizacji (wydajność, rotacja, choroby, absencja, wypadki), struktura, katalog umiejętności, harmonogram pracy, kontrola jakości, biznesplan, opinie odchodzących pracowników.

Poziom Zespołu Pracowników

  • Normy jakości, wydajności pracy, jakość wykonania pracy, proces pracy, struktura zespołu, absencja, liczba wypadków, pochwały, osiągnięcia, nagrody, kary, plany karier, profil osobowy wzorcowego pracownika.

Poziom Pracownika

  • Prośby pracownika o szkolenie, poziom wiedzy i umiejętności, wyniki ocen okresowych, skargi klientów, współpracownicy, przełożeni, kierownicy wyższego szczebla, stosunki międzyludzkie.

Korzyści - Badanie potrzeb rozwoju pracownika

  • Poznanie potrzeb i oczekiwań szkoleniowych pracowników.

  • Poszerzenie świadomości mocnych i słabych stron organizacji i jej pracowników.

  • Zdiagnozowanie obszarów do poprawy.

  • Inicjowanie zmian w poziomie kompetencji (postaw, wiedzy i umiejętności) pracowników.

  • Lepsze dopasowanie programów doradczych i szkoleniowych.

  • Przeprowadzanie projektów opartych o coaching i mentoring.

  • Stwarzanie indywidualnych ścieżek rozwoju pracowników.

  • Wybranie osób do zespołu kadry rezerwowej.

  • Budowanie zespołów projektowych.

  • Wzrost motywacji do podejmowania konstruktywnych działań rozwojowych.

  • Wsparcie w zaplanowaniu zmian w organizacji niwelujących "wąskie gardła".

  • Stworzenie systemu wartości i uniwersalnego systemu działania w zakresie rozwoju pracowników.

  • Poczucie zadowolenia z dobrze zainwestowanych budżetów na rozwój i szkolenie pracowników.

  • Większe zadowolenie pracowników z doboru działań rozwojowych.

Szkolenia pracowników – aspekty prawne

  • Zmiany w Kodeksie Pracy (ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r.) wynikają z wdrożenia dyrektyw Parlamentu Europejskiego i Rady (UE):

    • 2019/1152 z dnia 20 czerwca 2019 r. w sprawie przejrzystych i przewidywalnych warunków pracy w UE.

    • 2019/1158 z dnia 20 czerwca 2019 r. w sprawie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym rodziców i opiekunów.

Dyrektywa 2019/1152 – o szkoleniach

  • Wdrożenie art. 13 dyrektywy 2019/1152: Państwa członkowskie zapewniają, że jeśli pracodawca jest zobowiązany do zapewnienia szkolenia dla celów wykonywania pracy, szkolenie takie:

    • Jest zapewnione pracownikowi nieodpłatnie.

    • Liczy się jako czas pracy.

    • Odbywa się w godzinach pracy (w miarę możliwości).

Szkolenia BHP

  • Cel: Przekazanie wiedzy związanej z bezpieczeństwem i higieną pracy (prawidłowe przygotowanie stanowiska, używanie środków ochrony osobistej, unikanie niebezpiecznych sytuacji, reagowanie w przypadku zagrożenia).

  • Obowiązek: Regularne kursy dla wszystkich pracowników i pracodawców (wyjątek: ważne szkolenie na tym samym stanowisku z innego miejsca).

Okresowe szkolenia BHP – najważniejsze rodzaje

  • Dla pracodawców i osób na stanowiskach kierowniczych.

  • Dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych.

  • Dla inżynierów oraz techników.

  • Dla osób zatrudnionych na stanowiskach biurowych i w administracji.

  • Dla osób pracujących w tzw. służbie BHP.

  • Mogą mieć formę kursu, seminarium lub samokształcenia (online), za wyjątkiem zajęć dla robotników (bezpośrednio na stanowiskach).

  • Każdy kurs kończy się egzaminem (pozytywny wynik = zaświadczenie, odpis w aktach).

Co ile lat robi się szkolenie okresowe BHP?

  • Kadra robotnicza: co 3 lata.

  • Przedsiębiorcy, kierownicy, inżynieryjno-techniczni, służba BHP: co 5 lat.

  • Pracownicy administracyjno-biurowi: co 6 lat.

  • Pierwsze szkolenie okresowe: Do 12 miesięcy od przyjęcia pracownika (kadra kierownicza: 6 miesięcy).

Szkolenie pracownika w dniu wolnym

  • Czas pracy: Okres, w którym pracownik pozostaje do dyspozycji pracodawcy (art. 128 § 1 Kodeksu pracy).

  • Obowiązek udziału w szkoleniach podnoszących kwalifikacje zawodowe (art. 100).

  • Brak precyzyjnych regulacji w Kodeksie pracy.

  • Wliczanie czasu szkoleń do czasu pracy powinno zależeć od polecenia i charakteru szkolenia.

Szkolenia dobrowolne a rekompensata

  • Brak rekompensaty, jeśli szkolenie jest dobrowolne i nie wynika z obowiązku pracy.

  • Obowiązkowe szkolenie w dniu wolnym: Czas może być uznany za pracę w godzinach nadliczbowych (dzień wolny lub wynagrodzenie z dodatkiem).

  • Kadra kierownicza: Może mieć wpływ na uprawnienia związane z wynagrodzeniem za czas szkolenia.

Analiza kompetencji i umiejętności

  • Związana z obszarem funkcjonalnym i behawioralnym (ustalenie niezbędnych kompetencji na stanowisku).

  • Techniki:

    • Zasięganie opinii ekspertów (ogólna, mało efektywna metoda).

    • Rozmowa ustrukturyzowana (określenie pozytywnych/negatywnych wskaźników zachowania).

    • Warsztaty (osoby z wiedzą specjalistyczną/doświadczeniem, określenie kluczowych kompetencji organizacji).

    • Analiza funkcjonalna (opis kluczowego celu zawodu, określenie strategicznych funkcji).

    • Technika wydarzeń krytycznych (określenie kompetencji na podstawie analizy rzeczywistych zdarzeń).

Co to są kompetencje zawodowe?

  • Wiedza, umiejętności, postawy, zdolności, predyspozycje osobowościowe, psychospołeczne i poznawcze.

  • Umożliwiają realizację zadań zawodowych na wymaganym poziomie.

  • Wyznaczniki behawioralne: Specyficzne dla kompetencji zachowania, które można zaobserwować i zmierzyć.

  • Mierniki: Kryteria oceny występowania zachowania.

  • Stopnie spełnienia: Poziom przyswojenia kompetencji na podstawie analizy wyznaczników behawioralnych.

  • Skupiska kompetencji: Umiejętności kierownicze, zdolności interpersonalne, profil kompetencyjny.

Model kompetencji a profil kompetencyjny

  • Zestaw kompetencji obowiązujących w całej firmie lub jej części, niezbędnych do sukcesu (wsparcie strategii i spójności kultury organizacyjnej).

  • Profil kompetencyjny:

    • Zdefiniowany zakres wiedzy, umiejętności i postawy, niezbędnych do efektywnej realizacji zadań na danym stanowisku (4-12 kompetencji).

Zarządzanie kompetencjami

  • Proces pomagający w osiąganiu celów pracowników, działów i organizacji (modele/profile kompetencyjne).

Podział kompetencji ze względu na zakres zadań

  • Kompetencje społeczne: Wpływają na budowanie relacji z innymi ludźmi (skuteczność współpracy, komunikacji).

  • Kompetencje osobiste: Związane z indywidualnym sposobem realizacji zadań (jakość wykonywanych zadań, szybkość, zaangażowanie).

  • Kompetencje menedżerskie: Związane z zarządzaniem pracownikami i organizacjami (kierowanie, organizacja pracy, aspekty strategiczne).

  • Kompetencje zawodowe: Związane ze specjalistycznymi zadaniami dla danej grupy zawodowej (wiedza, umiejętności).

Kompetencje zawodowe

  • Stałe doskonalenie umiejętności i poszerzanie wiedzy.

  • Umiejętność przyswajania wiedzy i wykorzystania jej w praktyce.

  • Wyznaczniki: Szybkie przyswajanie wiedzy, zdobywanie doświadczenia, efektywne wykorzystanie wiedzy, plan rozwoju zawodowego.

  • Mierniki: Przyswajanie wiedzy, zdobywanie doświadczenia, wykorzystywanie wiedzy, plan rozwoju zawodowego.

  • Stopniowanie kompetencji: Poziomy A, B, C (zakres zainteresowania, regularność stosowania, tworzenie rozwiązań, uczenie się, otwartość na doświadczenia).

Ocena kompetencji

  • Trzy stopniowa skala:

    • Poziom A - stosowana nieregularnie, spełnia wymagania częściowo, wymaga zdecydowanego doskonalenia

    • Poziom B - stosowana regularnie, choć czasem występują odstępstwa, spełnia wymagania na poziomie oczekiwań, wymaga doskonalenia

    • Poziom C - stosowana regularnie, spełnia wymagania zdecydowanie powyżej oczekiwań, wzorzec do naśladowania, autorytet w swojej dziedzinie, wymaga wzmacniania i podtrzymywania.

Skala rozwoju kompetencji

  • A1: Brak pożądanych zachowań, błędy, nieumiejętność poradzenia sobie z zadaniami.

  • B2: Podejmowanie prób, błędy.

  • C3: Samodzielność, poprawne wykonywanie większości zadań, problemy z trudniejszymi zadaniami.

  • D4: Sprawna realizacja większości zadań, radzenie sobie z trudnymi zadaniami, wskazywanie i tłumaczenie oczekiwanych zachowań.

  • E5: Doskonałe wykonanie, twórcze podejście, wyznaczanie trendów

Poziomy kompetencji

  • A (1): Brak kompetencji (brak zachowań lub istotne błędy).

  • B (2): Poziom uczenia się (podstawowe przyswojenie, błędy, wymaga wsparcia).

  • C (3): Poziom dobry (samodzielna realizacja typowych zadań).

  • D (4): Poziom bardzo dobry (realizacja nietypowych zadań, wsparcie innych).

  • E (5): Poziom eksperta (tworzenie strategii i rozwiązań).

Przykład skali dla kompetencji: Podejmowanie decyzji

Wzór karty opisu stanowiska

I. Dane identyfikacyjne stanowiska: Nazwa stanowiska, Symbol stanowiska pracy, Nazwa podstawowej jednostki organizacyjnej, Nazwa jednostki organizacyjnej administracji.
II. Cel istnienia stanowiska pracy.
**III. Organizacyjny obszar pracy stanowiska: Podległość bezpośrednia/pośrednia stanowiska, Nadzór bezpośredni/pośredni stanowiska, Stanowisko zastępuje/zastępowane przez.
IV. Obszar celów i zadań: Zadania, Czynności niezbędne do realizacji zadań, Samodzielność.
V. Dodatkowe uprawnienia.
VI. Kontakty służbowe i reprezentowanie: Kontakty wewnątrz uczelni/z organizacjami zewnętrznymi.
VII. Zakres odpowiedzialności: Rodzaj odpowiedzialności, Zakres odpowiedzialności.
VIII. Stopień złożoności i trudności pracy.
**IX. Wymagania kompetencyjne: Kompetencje niezbędne/pożądane (A, B, C), Poziom/Kierunek wykształcenia, Szkolenia, Znajomość języków, Wiedza specjalistyczna, Umiejętności, Cechy osobowości.
X. Wymagane doświadczenie zawodowe: Rodzaj doświadczenia, Długość w m-cach lub latach.
XI. Informacje uzupełniające: Sporządził opis, data sporządzenia opisu, zatwierdził opis, zapoznał się.

Narzędzia weryfikacji kompetencji

  • Wywiad kompetencyjny: Pytania o obowiązki, wyzwania, trudności, osiągnięcia, kryteria oceny pracy.

  • Zadanie symulacyjne: Ocena behawioralna w sytuacjach analogicznych do obowiązków na stanowisku (obserwacja, notowanie, klasyfikacja i ocena zachowań).

Warunki skutecznego wdrożenia aktywności rozwojowych

  • Jasne określenie rozwijanych obszarów (2-3 obszary).

  • Określenie czasu przeznaczonego na plan rozwojowy.

  • Określenie aktywności wspierających rozwój.

  • Zdefiniowanie miar/wskaźników postępów rozwojowych.

Modele kompetencyjne

  • Ramy lub zestawy umiejętności, wiedzy, cech i zachowań istotnych w danym kontekście organizacyjnym/zawodowym.

  • Służą do identyfikacji, rozwijania i oceniania kompetencji pracowników.

  • Ogólne (umiejętności miękkie) lub specyficzne (dla określonych dziedzin/branż).

  • Przykłady:

    • Model kompetencyjny zarządzania (przywództwo, komunikacja, planowanie, organizacja, umiejętności decyzyjne, interpersonalne).

    • Model kompetencyjny przywództwa (motywowanie zespołu, podejmowanie decyzji, zarządzanie konfliktami, rozwijanie wizji).

    • Model kompetencyjny miękkich umiejętności (komunikacja interpersonalna, rozwiązywanie problemów, kreatywność, praca zespołowa, zarządzanie stresem).

    • Model kompetencyjny technicznych umiejętności (programowanie, obsługa narzędzi i technologii, korzystanie z oprogramowania).

    • Model kompetencyjny obszaru sprzedaży (budowanie relacji z klientem, negocjacje, zarządzanie czasem, prezentacje).

    • Model kompetencyjny obszaru obsługi klienta (empatia, cierpliwość, rozwiązywanie problemów, komunikacja).

    • Model kompetencyjny zarządzania projektem (planowanie, monitorowanie, zarządzanie zespołem).

    • Model kompetencyjny McKinseya (umiejętności liderów).

    • Model kompetencyjny EFQM (doskonalenie jakości i zarządzanie procesami).

    • Model kompetencyjny Project Management Institute (PMI).

    • Model kompetencyjny zawodów medycznych.

    • Model kompetencyjny nauczyciela.

    • Model kompetencyjny informatyka.

    • Model kompetencyjny zrównoważonego rozwoju.

    • Model kompetencyjny startupów

Model MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

  • Katharine Cook Briggs i jej córka zainspirowane teorią C.G. Junga.

  • 8 głównych typów w parach:

    • Ekstrawersja (E) vs. Introwersja (I)

      • Ekstrawertycy: Energia z działania, otwarci, aktywni społecznie.

      • Introwertycy: Samotność, zamknięci, skupieni na wewnętrznym świecie.

    • Sensoryczność (S) vs. Intuicyjność (N)

      • Zmysłowi: Fakty, szczegóły, rzeczywistość obecna.

      • Intuicyjni: Wzorce, przyszłość, abstrakcja, nowatorskie rozwiązania.

    • Myślenie (T) vs. Odczuwanie (F)

      • Myśliciele: Logika, fakty, analiza.

      • Osoby opierające się na uczuciach: Wartości osobiste, emocjonalne zaangażowanie.

    • Racjonalność (J) vs. Irracjonalność (P)

      • Racjonalni: Planowanie, organizacja, kontrola.

      • Irracjonalni: Elastyczność, otwartość.

  • MBTI nie wartościuje typów (16 typów); stosowany w rekrutacji i określaniu preferencji zawodowych.

  • Współczesna typologia ID16 (lokalne warunki biznesowe jak "strateg", "mentor", "dyrektor").

  • Model MBTI dostarcza narzędzia do zrozumienia różnic w osobowościach, co może być użyteczne w kontekście zawodowym.

Typy osobowości zawodowych Hollanda - RIASEC

  • Realistyczny: (Manualne, mechaniczne, techniczne): Kompetencje mechaniczne i sprawność fizyczna; nietowarzyski, bezpośredni, uparty.

  • Badawczy: (Naukowe, analityczne, matematyczne): Zdolności intelektualne, analityczne i naukowe; analityczny, niezależny, introspektywny.

  • Artystyczny: (Ekspresyjny, oryginalny, intuicyjny): Zdolności artystyczne; intuicyjny, niekonformistyczny, niezależny