Vállalati folyamatok működtetése és fejlesztése

A menedzserek feladata a vállalati folyamatok kialakítása és működtetése.
A kialakítás során a műszaki területek szakemberei végzik a munka nagy részét.
Meg kell határozni a szükséges eszközöket, szerszámokat, gépeket, mérési és informatikai rendszert.
A folyamatok működtetésében a menedzsment módszerek veszik át a fő szerepet.
A továbbiakban a fejlesztések módszertanával foglalkozunk.

A vállalati működés alapjai

A modern gazdaság fő hajtóereje a vállalat.
A termékek és szolgáltatások létrehozása lehetetlen egyetlen ember által.
A vállalatok mérete a néhány fős kisvállalkozásoktól a több tízezer főt foglalkoztató multinacionális vállalatokig terjed.
Ahhoz, hogy a vállalatok eredményesen és hatékonyan működjenek, nagyon sok feltételnek kell egyidejűleg teljesülnie.
Számos módszer, amit a folyamatfejlesztés kapcsán érintünk majd, az egyéni vállalkozók tevékenységében is használható.

Vevői érték

A modern menedzsment a vevő számára létrehozott és nyújtott értékben gondolkodik.
Az érték testesül meg vagy termékben, vagy szolgáltatásban.
Termékek és szolgáltatások helyettesíthetők egymással.
Minden vállalat elsőként tisztázza le, hogy kiket tekint elsődlegesen a vevőinek, és mik azok az értékek, amelyeket ezek a vevők keresnek és amelyeket számukra kínálni szeretne.
A sikeres vállalatok mindezeket az értékeket a küldetésükben is megfogalmazzák és kommunikálják a megcélzott vevők felé.
A vevők számára nemcsak egyetlen érték létezik, hanem sokszor többfajta érték együttese.
Ezeket egy célhierarchiában kell rögzíteni.

A vállalat, mint rendszer

Az értékteremtés helye a vállalat.
A vállalatot nyílt rendszerként modellezzük, ami nagyon erős kölcsönhatásban van a környezetével, melyeket egyszerűsítve piacoknak nevezünk.
Az értékesítési oldalon, ami a vállalat outputja a vevők találhatók, míg a bemeneti – input – oldalon a beszállítók vannak.
Az Input oldalon alapanyagokat, energiát és információt vásárolnak a cégek, melyeket a saját erőforrásaik segítségével termékekké és szolgáltatásokká konvertálnak át.
Ezeket juttatják el majd a fogyasztókhoz, akik az Output oldalon jelennek meg.
A rendszeren belül pedig számos folyamat kerül kialakításra, mely az összes vállalati területet érintik.
Ezen folyamatok teljesítőképességének és hatékonyságának függvénye lesz a teljes vállalati rendszer eredményessége.
A vállalat, mint rendszer által megtermelt profit a hitelező bankok felé kamatként, az állam felé adók és járulékok formájában, míg a tulajdonosok felé osztalékként jelenik meg.
A vállalati rendszeren belüli anyag, energia és információáramlást nyilakkal jelöljük.

Folyamat

Folyamatnak azokat az egymást követő tevékenységek sorozatát tekintjük, melyek konkrét inputtal és outputtal rendelkeznek.
Az, hogy egy kiválasztott folyamat hány tevékenységből áll, a vállalati szakemberek döntése.
A japán szakemberek kezdték először ezeket a folyamatokat csoportosítani, ami alapján értékteremtő és nem értékteremtő kategóriákba sorolták azokat.
Értékteremtő folyamatoknak tekintünk minden anyagátalakítást, megmunkálást, aminek a révén a termék megkapja azokat a funkciókat, amiért a vevők megveszik.
Nem értékteremtő az a folyamat, ami nem járul hozzá a termék értékéhez, pl. átmeneti tárolás, raktározás, üzemen belüli szállítás.
A nem értékteremtő, de átmenetileg szükséges folyamatlépéseket tartalmazza a harmadik kategória.
A fejlesztés egyik első lépése, hogy a valós vállalati folyamatokat ezen kategóriák alapján csoportosítsuk.
A kétféle (jó – rossz) termékek mennyiségi hányadosa lett a selejtarány.
A folyamat stabilizálható, ha megfelelő módszerekkel állandóan nyomon követjük és ellenőrizzük azokat a paramétereket, melyek kulcsfontosságúak a termék minősége szempontjából.
A folyamatok vizsgálatának másik iránya a teljesítmény, illetve hatékonyság volt.
Amerikában született meg a Lean menedzsment filozófiája és koncepciója.
A TPM a teljeskörű, hatékony karbantartás filozófiájának és gyakorlatának segítségével biztosítja a vállalat gépeinek és berendezéseinek a hibátlan működését.
A vállalati kapcsolatokban a Vevői – Szállítói viszonylatban a termék minősége a legfontosabb.
A Vevő és a Szállító érdeke itt közös.
A Szállító termelési folyamatainak hatékonysága már más kérdés.
A Lean menedzsment koncepciója és módszertana sokkal lassabban terjedt.
Sok vállalat - főleg a KKV szektorban - az ISO rendszer előírásainak alapján történik a gyártás, ugyanakkor a Lean eszközök nem, vagy minimális mértékben vannak jelen.
A minőségügyi és hatékonysági problémákat - főleg rövid távon - egymás rovására próbálják megoldani a gyártók, ami nagyon komoly belső feszültségeket okoz.
A világszínvonalú gyártás (WCM) koncepciója már nem tesz különbséget, hogy a folyamatba történő beavatkozás minőségügyi vagy termelési oldalról indukálódott, sőt, az is mindegy, hogy termelő vagy nem termelő folyamatról van szó éppen.
A WCM célja, hogy a vállalat minden területe hatékonyság és stabilitás szempontjából egyenszilárdságúvá váljon.
A jegyzet további részében külön – külön fogjuk áttekinteni a minőséggel és hatékonysággal kapcsolatos menedzsment kihívásokat, de természetesen a végére ismét egyesítjük a két – időben is eltérő fejlődési pályát leíró – szemléletet.
Első körben a gyártási folyamatok kategorizálását tekintjük át.

A termelési folyamatok jellemzői

A termelési és szolgáltatási folyamatok menedzselése egyrészt a folyamatok közötti anyagáramlásokkal, másrészt az egyes folyamatlépések, illetve elvégzendő műveletek során felmerülő problémákkal foglalkozik.
Célja az anyagáramlásban közvetlenül résztvevő erőforrások hatékony felhasználása.
A termelés- és szolgáltatásmenedzsment feladatainak további része az elkészült terv hatékony lebonyolítása.
A termelés- és szolgáltatásmenedzsment a vállalkozás elsődleges termékét készítő vagy szolgáltatását nyújtó termelőrendszer tervezésével, működtetésével, valamint javításával foglalkozik.
A termelés- és szolgáltatásmenedzsment területe jellegéből adódóan szoros kapcsolatban áll a mérnöki munkával.
A termelésmenedzsment a menedzsment egyik funkcionális területe, amely jól elkülöníthető ismeretanyaggal rendelkezik. Ezen ismeretanyag tudományos alapját az operációkutatás képezi.
A termelés- és szolgáltatásmenedzsment eszközrendszerének jelentős részét alkotják a különböző matematikai modellek.
A termelés- és szolgáltatásmenedzsment termelő-, illetve szolgáltatórendszernek tekint minden input erőforrásokat termékekké és/vagy szolgáltatásokká konvertáló rendszert.
A termelő- és szolgáltatórendszerek bemeneti erőforrásokból komponensek igénybevételével egy transzformációs folyamat során kimeneti erőforrásokat állít elő. Ennek a definíciónak a vállalatok és a mindennapi élet számos folyamata is megfelel.
A vállalatok tevékenysége napjainkban annyira változatossá és egyedivé vált, hogy csak egy általános definíció képes lefedni azon tevékenységek széles körét, amelyekkel a vállalatok értéket teremtenek vevőik, ügyfeleik számára.

A termelési és szolgáltatási folyamatok osztályozása tömegszerűségük alapján

A termelő- és szolgáltatórendszerek működtetésével kapcsolatos feladatok lényegesen különböznek akkor, ha nagyon sokféle terméket gyártunk egyedi igények alapján, illetve ha ugyanazt a terméket nagy tömegben készítjük hosszú időszakon keresztül.
A gyártott mennyiségnek az igénybe vett kapacitáshoz viszonyított relatív nagyságát nevezzük a gyártás tömegszerűségének.
Az inputperiódus kifejezi, hogy átlagosan milyen gyakran jelenik meg egy termék a termelőrendszerben.
Az inputperiódus és a termék elkészítéséhez szükséges műveletek idejének összege (T) alapján a termékeket és szolgáltatásokat a tömegszerűség alapján négy nagy csoportba oszthatjuk.
1. Egyedi gyártásnál $\frac{T}{P} ≤ 1$
2. Kis- és középsorozat-gyártásnál \frac{T}{P} > 1
$\frac{t_{max}}{P} ≤ 1$
1. Nagysorozatgyártásnál \frac{t_{max}}{P} > 1
$Me(t_i)/P ≤ 1$
\frac{T}{P} > 1
1. Tömeggyártásnál $Me(t_i)/P ≤ 1$
A gyártás tömegszerűségének a gyártási idő és az inputperiódus viszonya alapján történő osztályozásakor az egyik leggyakoribb kritikai észrevétel, hogy átlagos értékekkel számol, nem veszi figyelembe a termelés tényleges ütemezését.
A termékek sorozatnagyság szerinti osztályozása márpedig azért fontos, mert versenyképes termelési költség és ezáltal versenyképes eladási ár csak akkor érhető el, ha a termelőrendszer sajátosságai összhangban vannak a gyártandó termék tömegszerűségével.
Meg kell jegyezni, hogy a termelés kifejezést a szolgáltatásokra kiterjesztve értelmezzük, mert az egyedi, sorozat- és tömeggyártás fogalma a szolgáltatások területén is jelentőséggel bír.
Fontos ezért tisztázni, hogy a termék életgörbéjének egyes szakaszaiban milyen tömegszerűséget igényel, és hogyan változik a termelés- és szolgáltatásmenedzsment szerepe az idő múlásával.

A gyártás tömegszerűsége és a termék iránt jelentkező igény kapcsolata

A termékek iránt jelentkező igény az első piaci megjelenéstől a piacról való kivonulásig jellegzetes módon alakul, amit a termékéletgörbe ír le.
A termékéletgörbe bevezetés szakaszában az egyedi, esetleg kissorozatgyártás a jellemző.
Ha a termék sikeressé válik, elindul a növekedés szakasza, ezért a tömegszerűség is megváltozik.
Az érettség szakaszára a nagysorozat- és tömeggyártás a jellemző.
Ideális esetben egy termék akkor a legversenyképesebb, ha életgörbéjének minden szakaszában a termék-erőforrás mátrix átlójában helyezkedik el.
A termelőrendszert meg kell változtatni, át kell alakítani a megnövekedett tömegszerűség követelményei szerint.
A terméket eddig kis sorozatban gyártó vállalat átalakul, és kiépít egy nagysorozat-, esetleg tömeggyártásra alkalmas üzemet.
A terméket kifejlesztő és a piacra bevezető vállalat eladja a gyártás jogát egy tömeggyártásra szakosodott vállalatnak, és új termék fejlesztésére és piaci bevezetésére koncentrálhat.
Hasonló a helyzet, ha az igény csökkenni kezd; a termelőrendszert ismét meg kell változtatni.
A C jelű nyíl nem azt jelenti, hogy az igény ismét a növekedés szakaszába lép, hanem azt, hogy az igény a termékéletgörbe kezdeti szakaszához hasonlóan alacsony, ezért kedvezőbb a kissorozatú gyártás.
Minél nagyobb mennyiségben készül egy termék, annál jobban specializálódik a folyamat a termék gyártására, tehát nő a piaci igénytől való függés, továbbá csökken a rugalmasság.
A valóságban egy termelőrendszer több, az életgörbe eltérő fázisában lévő terméket gyárt egyszerre, a piaci verseny jövőbeni szempontjai gyakran szükségessé teszik egyelőre még nem indokolt nagyságú kapacitások kiépítését, továbbá egy termék termék-folyamat mátrixbeli helyzetének megítélésekor figyelembe kell venni a versenytársak pozícióit is.

Az egyedi gyártás menedzsmenteszközei

Az egyedi gyártáshoz is szükség van a termelés- és szolgáltatásmenedzsment szinte teljes eszköztárára, azonban az egyediség miatt itt egy merőben más szemléletű menedzsment- szakterület is szerepet kap: a projektmenedzsment.
A projektek menedzselése a termelő- és szolgáltatóvállalatok szinte mindegyikénél fontos feladat, így a gazdasági élet minden területén is.
A projektmenedzsment önálló szakterületként, saját eszközrendszerével, technikáival és módszereivel az 1950-es évek közepén jelent meg, és az azt követő nagyjából egy évtized folyamán a legfontosabb alapelvei szinte teljes mértékben kialakultak.
Ezt a területet nem vizsgáljuk a továbbiakban, hiszen a feladat jellegéből adódóan itt mindig egy egyedi folyamatot kell megtervezni az adott projekthez definiált tevékenységek kombinációjaként, míg a vállalati folyamatfejlesztés az ismétlődő, azaz standardizálható folyamatokra fókuszál.

A sorozat- és tömeggyártás menedzsmenteszközei

A sorozat- és tömeggyártás hatékony és eredményes menedzselése érdekében a termelés- és szolgáltatásmenedzsment minden eszközére szükség van.
Ez a menedzsmentterület az anyagáramlásban közvetlenül résztvevő erőforrások menedzselésével foglalkozik, így feladatainak áttekintésekor feltétlenül szólni kell azokról a mutatókról, amelyek alapján döntéseinek következményei értékelhetők.
A termelésmenedzsment-döntések közvetlenül a termelési folyamat működésére hatnak, a működést leíró mutatók alkalmazására van szükség.
Ezek a mutatók három csoportba sorolhatók:
- A termelt mennyiséget kifejező mutatók arra utalnak, hogy megfelelő-e a termelési folyamat által gyártott mennyiség.
- A készletek alakulását kifejező mutatók a termelési folyamat működtetéséhez szükséges anyagok (alapanyagok, alkatrészek, végtermékek) mennyiségére utalnak.
- A termelési folyamat közvetlen működtetésének költsége azokat a költségeket tartalmazza, amelyeket a termelés- és szolgáltatásmenedzsment döntéseivel befolyásolni tud.
A termelésmenedzsment a működési mutatók alakulását akkor befolyásolja kedvezően, ha az ábrán jelzett háromszög területe növekszik.
Fontos, hogy a vállalatot egyetlen rendszerként lássuk, mely számos olyan folyamatot is működtet, amelyek – egy idő után – már csak egymás rovására javíthatók tovább.
Itt lesz hangsúlyos szerepe a folyamatok állandó fejlesztésének, mely a legnagyobb teljesítmény, legjobb minőség és legalacsonyabb költség optimumát keresi.
Egy nagy mennyiségben eladott, alacsony készletszint és alacsony működési költségek mellett gyártott termék nyilvánvalóan hozzájárul a nyereség kedvező alakulásához.
A vállalatvezetés a folyamatok függvényében határozza meg a termelési feladatot, amit a termelésmenedzsment olyan döntések útján végeztet el, amelyek eredménye a működési mutatók kedvező alakulása.
A vállalatvezetés stratégiai szintű célkitűzései, valamint a termelés- és szolgáltatásmenedzsment operatív döntései pedig nem egymástól függetlenül, hanem a vállalat érdekeit szem előtt tartó egyeztetési mechanizmus eredményeként kell, hogy megszülessenek.

A minőségmenedzsment alapjai

A minőséggel kapcsolatos kérdések kezelése egyidős az emberiséggel.
A minőségmenedzsment mint tudományág kezdetei a századforduló környékére vezethetők vissza.
A termékgyártás, a szolgáltatásnyújtás minősége a vevői, fogyasztói igények kielégítését, a fogyasztó védelmét, valamint a terméket gyártó, szolgáltatást nyújtó vállalkozás nyereségét is biztosítja.
A minőségmenedzsment 100 éves történetének mérföldkövei újabb és újabb kihívások elé állították a vállalatokat.
A minőséggel, a minőségmenedzsmenttel nemcsak a különböző gazdálkodó szervezeteknek, intézményeknek kell foglalkozniuk, hanem egyre szélesebb körben tanítják a minőség menedzseléséhez szükséges ismereteket is a különböző felsőoktatási intézményekben.

Miért kell a minőséggel foglalkoznunk?

A fogyasztó (vevő) a piacon számtalan termékkel (szolgáltatással) találkozik, ezekkel szemben meghatározott igényeket és követelményeket támaszt.
A vevő abban az esetben dönt a termék megvásárlása mellett, ha a termék (szolgáltatás) ezeket az igényeket kielégíti.
Ma már a vállalatok természetes törekvésévé vált, hogy vevőiknek minél jobb minőségű terméket (szolgáltatást) nyújtsanak.
A minőség a termékek (szolgáltatások) eladhatóságának egyre inkább alapfeltétele és számos iparág esetében egy adott piacra való belépési korlát.
A vevők emellett bizalmat szeretnének érezni a vállalat iránt.
Ennek a meggyőzésnek több módja lehetséges: külső tanúsítvány szerzése szabványkövetelmények teljesítéséről, illetve a teljes körű minőségmenedzsment alapelvek gyakorlati megvalósulásainak bizonyítása.
A vevői bizalom felkeltésének és megőrzésének egyik eszköze a formalizált minőségügyi rendszerek bevezetése és tanúsíttatása, másik eszköze pedig a teljes körű minőségmenedzsment alkalmazása.
A hazai vállalkozások, intézmények számára is előtérbe kerültek a minőségügyi rendszer kialakításával és hatékony működtetésével kapcsolatos kérdések.

Hogyan definiálható a minőség?

A minőség definiálásának egyik lehetséges megközelítése szerint egy szervezet sikerét, a szervezeti teljesítmény fejlesztésének lehetőségeit nagymértékben meghatározza nemcsak a termékeiről, szolgáltatásairól, hanem a működéséről kialakított vélemény is.
A minőséget két nézőpontból közelíthetjük meg: beszélhetünk termék-, illetve folyamatminőségről.
Fontos hangsúlyozni, hogy a termékminőség és a folyamatminőség egymáshoz kapcsolódó fogalmak, hiszen a termékminőség a folyamatminőségen keresztül valósul meg.
A minőség definiálásának egy másik megközelítése szerint a minőség különböző elvárásoknak, igényeknek való megfelelést jelent.
A minőség egy dinamikus fogalom, amely a terméktől a szervezetig terjedő valamennyi szinten értelmezhető.
Azt azonban szem előtt kell tartani, hogy a minőség csak eszköz a cél eléréséhez, a cél pedig nem más, mint biztosítani a szervezet folyamatos versenyképességét.

Mit jelent a minőségmenedzsment?

A minőségmenedzsment lényegében azon tevékenységeket tartalmazza, amelyeket a szervezet annak érdekében tesz, hogy terméke (szolgáltatása) megfeleljen a vevői igényeknek.
A minőségmenedzsment rendszerek kiépítésének, működtetésének és fejlesztésének célja kettős: egyfelől az értékesítés, másfelől pedig a hatékonyság és eredményesség növelése.
Egy jól működő minőségmenedzsment rendszer erősíti a szervezet piaci pozícióit, hozzájárul a vevői elégedettség és a vevői lojalitás növeléséhez.
Egy megfelelően működő minőségmenedzsment rendszer azáltal járul hozzá a hatékonyság és eredményesség növeléséhez, hogy a „gazdaságos minőség” és az „elsőre jót és jól” szemlélet érvényesítésével költségmegtakarítást és a termelékenység növekedését eredményezi.

A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai

A minőségmenedzsment tudományágának kezdetei a Taylor nevével fémjelzett tudományos menedzsment korszakához kötődnek.
Hagyományosan egy termék minőségét az ún. minőségellenőrzési tevékenységgel biztosították.
A minőség-ellenőrzés alapelve az volt, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények.
A minőség-ellenőrzésben jelentős fejlődést eredményezett az a felismerés, hogy a matematikai statisztika módszereit alkalmazva nem kell minden egyes darabot a szükséges vizsgálatoknak, végellenőrzésnek alávetni.
A piacon maradás, valamint a versenyképesség megőrzésének és javításának igénye a hazai szervezetek számára is „előírta” a vevői követelmények középpontba helyezését.

Minőségellenőrzés (1910-20-as évektől 1950-es évekig)

Elsődleges célja: a hiba megállapítása.
A tevékenység hangsúlya: homogén termékek biztosítása.
Legfőbb módszerei: a szabványosítás és a mérés.
Elsődlegesen a minőség-ellenőrzési részleg felelős a minőségért.
A minőségügyi szakemberek feladata: az ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése és a minősítés.
Nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést.
Nem foglalkozik a termékekkel megvásárlásuk vagy leszállításuk után.
A felső vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól.

Minőségszabályozás (1930-as évektől az 1970-es 1980-as évekig)

A hagyományos gondolkodás a termelést követő minőségellenőrzéssel igyekezett biztosítani azt, hogy a fogyasztó megfelelő minőséget kapjon.
Fejlődött a technológia, a munkaszervezés és a minőség-ellenőrzés tudománya, és ez a fejlődés elvezetett a minőségmenedzsment fejlődésének második fázisába, a minőségszabályozás korszakába.
A technikai folyamatokra statisztikai módszereket kezdtek el alkalmazni.

Minőségbiztosítási rendszerek (1970-es évektől napjainkig)

Azzal, hogy a minőség biztosításával kapcsolatos tevékenységeket vállalaton belüli alrendszerré léptették elő, a minőségmenedzsment fejlődése a minőségügyi rendszerek korszakába lépet.
A vevői igények kielégítésében közvetlenül vagy közvetve részt vevő részlegek munkájának az összehangolása a cél.
A leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján rendeződnek a minőségügyi rendszerek.
Minden érintett részleg felelős a minőségért.
Ez a korszak alapvető fontosságú a minőség szempontjából.
Ekkor a minőség kezdett a vevői elégedettség szinonimájává válni.

Minőségbiztosítás kialakulása

A minőségbiztosítás gyökerei Európa és az USA vállalati gyakorlatából erednek.
A minőségbiztosítás magasabb szintet jelentet, mint a minőség-ellenőrzés vagy minőségszabályozás, mivel itt egyre inkább a hibamegelőző tevékenységre helyeződött a hangsúly.
A szakmai életpályák során a folyamatok folyamatos fejlesztése válik feladattá és a termelésmenedzsment eszközeit kell alkalmazni a napi munkavégzés során.
Az európai minőségügy kezdetektől fogva a tudományos igényű pontosságra, a dokumentálásra, a feladatok pontos leírására, a kötelességek maradéktalan teljesítésére épül.
Igyekszik számszerűsíteni a folyamatok szabályozottsági és képességi állapotát, valamint célja a rendszer szabályozottsági optimumának elérése és ehhez megfelelő sűrűségű, rendszerességű és pontosságú méréstechnikai háttér biztosítása.
A rendszer középpontjában az egyértelmű nyomon követhetőség és visszakereshetőség áll.
További jellemzője az egységesített, szabványosított rendszerek preferálása, ezek független szervezetek általi tanúsíttatása, rendszeres felülvizsgálata.

Minőségbiztosítási rendszerek és szabványok

A termékek megfelelésének ellenőrzése, valamint a termelési folyamatok szabályozása mellett egyre inkább a minőséggel kapcsolatos tevékenységek megfelelő összehangolása, menedzselése került a figyelem középpontjába.
A minőségbiztosítási rendszerben a minőség fogalma nem közvetlenül a termékhez kapcsolódik, hanem a termékeket vagy szolgáltatásokat létrehozó folyamatokhoz.
Egy termék azáltal lesz folyamatosan a vevő igényeinek megfelelő minőségű, hogy azt egy jól működő, jól megszervezett folyamatokkal rendelkező vállalat, szervezet hozza létre.

Formalizált minőségmenedzsment (minőségbiztosítási) rendszerek kialakulása

A minőségbiztosítási rendszerek korában versenytényezővé kezd válni az, hogy a vállalatok mennyire képesek elhitetni, igazolni a vevőknek, hogy tényleg képesek folyamatosan az elvárt minőségben előállítani a termékeket, illetve szolgáltatásokat.
A minőséggel kapcsolatban a vevők igénylik, hogy a beszállító vállalat műszaki tartalommal rendelkezzen és nagyobb mennyiséget szerezzen be, valamint erősebb alkupozíciót építsen ki.
Egyre inkább felismerik annak a szükségességét is, hogy megvizsgálják, a beszállító képes-e megbízhatóan egyenletes minőséget nyújtani, képes-e az ő igényeihez későbbiekben alkalmazkodni, képes-e egy hosszabb távú megbízható partneri viszony kialakítására.
Számos területen, ahol a megfelelő minőség a fogyasztói piacon is elengedhetetlen, az állam nyújt segítséget a fogyasztóknak megfelelő jogi előírásokon és a fogyasztók érdekeit védő intézményeken, hatóságokon keresztül.
A beszállítók számára egyre inkább szükségessé vált, hogy kialakuljon egy egységes követelményrendszer, amely megmutatja számukra, hogy a minőségbiztosítási rendszer kialakítása során milyen elvárásokhoz kell igazodniuk.
A különböző szektorok formalizált minőségbiztosítási rendszereinek alapjaiból kialakult egy „közös nevező”: egy iparágtól független minőségbiztosítási rendszer.
Ezen alapokból alakították ki idővel az ISO 9000 szabványrendszert, amelyet a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet először 1987-ben adott ki.

Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minőségmenedzsment rendszer

Az ISO 9000-es szabványrendszer kialakulása és fontosabb szabványai

A világ legtöbb fejlett országában vannak szabványosítással foglalkozó szervezetek.
Az ISO (International Organization for Standardization) az egyes tagállamok nemzeti szabványosítási szerveinek svájci székhelyű nemzetközi szövetsége.
Az Európai Unió vezető szabványosító szervezete az European Committee for Standardization (CEN).
1991-ben a CEN megállapodott az ISO-val (Vienna Agreement), hogy az ISO 9000-es szabványsorozatot átveszi változatlan formában és műszaki tartalommal, EN-ISO 9000 jelöléssel.
Az ISO 9000-es szabványrendszer első szabványait 1987-ben adta ki a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet.
Az ISO 9000-es szabványrendszer három szabványt tartalmaz:
- Az ISO 9000 szabvány leírja az ISO 9000 szabványcsaládnak megfelelően kialakított minőségmenedzsment rendszerek alapjait, és definiálja az e rendszerekben használt terminológiáját. (ISO 9000:2015; MSZ EN ISO 9000:2015)
- Az ISO 9001 szabvány a minőségmenedzsment rendszerre vonatkozó általános követelményeket határozza meg, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítania kell képességét olyan termékek szolgáltatására, amelyek kielégítik a vevő és a termékre vonatkozó jogszabályok követelményeit, és az a célja, hogy növelje a vevők megelégedettségét. (ISO 9001:2015; MSZ EN ISO 9001:2015)
- Az ISO 9004 szabvány útmutatást ad, a szervezet működésének fejlesztésére, valamint a vevők és más érdekelt felek megelégedettségének növelésére. (ISO 9004:2015; MSZ EN ISO 9004:2015)
- Az ISO 19011 a minőségmenedzsment- és környezetközpontú