Kapitel 3 - Identifiering av möjligheter

En möjlighet är en tidig idé till en ny produkt. Det är alltså inte en färdig lösning, utan mer ett första spår som kan leda till något värdefullt.
I början är en möjlighet ofta osäker. Den kan bygga på ett behov man har upptäckt, en ny teknik eller en tanke om hur ett behov och en lösning skulle kunna passa ihop.
Vissa möjligheter utvecklas senare till riktiga produkter, medan andra bara stannar som idéer.

Boken visar att möjligheter kan skilja sig åt beroende på hur väl man känner till behovet och lösningen. Ju mer känt allt är, desto lägre blir risken. Ju mer nytt och osäkert det är, desto större blir risken.
Därför delas möjligheter in i tre horisonter. Horisont 1 ligger nära det företaget redan kan och känner till, och handlar ofta om förbättringar eller varianter av befintliga produkter. Horisont 2 är mer osäker, eftersom man bara känner marknaden eller tekniken delvis. Horisont 3 är mest osäker och handlar om sådant som är väldigt nytt och mer radikalt.
Det viktigaste att förstå är att högre osäkerhet ofta också betyder större risk, men ibland också större möjlighet.

Boken jämför arbetet med att hitta möjligheter med en turnering. Först samlar man in många idéer, sedan sållar man bort de svagare, och till slut återstår bara några få starka möjligheter.
Tanken är att man inte ska satsa direkt på första bästa idé. I stället ska många idéer få vara med i början, så att de bästa kan växa fram steg för steg.

För att hitta riktigt bra möjligheter behöver man göra tre saker. Man behöver få fram många idéer, försöka få hög kvalitet på idéerna och samtidigt ha stor variation mellan idéerna.
Det sista är viktigt, eftersom ovanliga eller lite oväntade idéer ibland visar sig vara de mest värdefulla. Man ska alltså inte bara leta efter säkra idéer, utan också våga få fram idéer som sticker ut.

Boken beskriver sex steg för att arbeta med möjligheter. De stegen hjälper teamet att gå från många lösa idéer till några få starka alternativ.

Ett styrdokument beskriver målet med innovationsarbetet. Det visar vad teamet söker efter och vilka ramar som gäller, till exempel vilken typ av produkt man vill utveckla, hur snabbt det ska gå och vilka begränsningar som finns.
Dokumentet hjälper teamet att fokusera, men det får inte vara för snävt. Om det blir för smalt finns risken att man missar bra idéer som ligger lite utanför det man först tänkte.

Här försöker teamet få fram många idéer. Boken säger att idéerna kan komma både från insidan och utsidan av företaget, och att ungefär hälften ofta kommer internt och hälften externt.
Det betyder att man inte bara ska sitta inom företaget och tänka. Man behöver också titta utåt mot kunder, konkurrenter, teknik och omvärld.

Följa en personlig passion. Här utgår man från något man själv verkligen bryr sig om. Det kan göra det lättare att upptäcka behov och tänka kreativt.
Sammanställa listor med fel. Här skriver man ner sådant som stör, irriterar eller fungerar dåligt. Varje problem kan då ses som en möjlighet till förbättring eller innovation.
Skapa möjligheter ur existerande resurser. Här tittar man på vad företaget redan är bra på och försöker hitta nya produkter som bygger vidare på det.
Studera kunder. Genom att observera kunder i verkligheten kan man upptäcka behov som de själva inte alltid kan formulera med ord.
Ta hänsyn till trender. Förändringar i teknik, samhälle, miljö eller ekonomi kan skapa nya möjligheter som inte fanns tidigare.
Imitera, fast bättre. Här tittar man på något som redan fungerar och försöker göra en bättre eller smartare version.
Sök i dina källor. Idéer kan också komma från spetsanvändare, universitet, forskningsinstitut, sociala nätverk eller internet.

När många idéer har samlats in måste man börja välja bort. Målet här är inte att direkt hitta den enda bästa idén, utan att snabbt sortera bort sådant som troligen inte är värt att lägga mer tid på.
På så sätt kan teamet lägga mer energi på lovande idéer och mindre på svaga. Boken nämner till exempel webbundersökningar och workshops med röstning som sätt att göra detta.

När några idéer har klarat första gallringen utvecklar man dem lite mer. Man gör fortfarande inte ett fullt stort projekt, utan bara tillräckligt mycket för att minska osäkerheten.
Det kan till exempel vara att prata med kunder, bygga en enkel prototyp, söka patent, testa befintliga lösningar eller göra en enkel ekonomisk bedömning. Poängen är att lära sig mycket till låg kostnad.

Här väljer man de allra starkaste möjligheterna. Boken lyfter modellen Real Win Worth it som bygger på tre frågor.
Är möjligheten verklig? Då frågar man om det finns ett verkligt behov, en riktig marknad och en möjlig lösning.
Kan vi vinna? Då funderar man på om företaget faktiskt har en chans att lyckas bättre än konkurrenterna.
Är det värt det? Då bedömer man om möjligheten är värd den tid, de pengar och de resurser som kommer att krävas.
Den här modellen hjälper teamet att välja några få starka idéer att gå vidare med.

När arbetet är klart ska teamet tänka igenom vad som fungerade bra och vad som fungerade mindre bra. Man kan till exempel fundera på om idéerna mest kom från interna eller externa källor, om styrdokumentet var lagom brett och om urvalet blev klokt.
Det här steget är viktigt, eftersom teamet då kan lära sig och bli bättre nästa gång de arbetar med identifiering av möjligheter.