Présentation GRH

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Objectifs du Module

• À l'issue de ce module, les étudiants:
  • Seront sensibilisés à l’ensemble des volets de la GRH.
  • Auront acquis le processus complet de la GRH.
  • Auront pris connaissance des outils pratiques de la GRH.
  • Auront réglé des problématiques et cas pratiques au niveau de l’entreprise.

Plan du Cours

1. Chapitre Introductif
2. Environnement de la GRH
3. Recrutement et intégration
4. L’évaluation
5. La formation
6. La rémunération

Chapitre Introductif

• Qu’est-ce que la GRH?
• Évolution de la fonction RH
• Les objectifs de la GRH
• Pourquoi s’occuper de la GRH?
• Les tendances et les missions de la GRH

Éléments de Contexte

• Globalisation des économies
• Défi de compétitivité et de performance
• Nécessité d’adaptation des entreprises
• Le facteur humain est une ressource importante
• Nécessité d’un management spécifique de cette ressource

Définition de la GRH (Patrice ROUSSEL)

• « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. »

Qu'est ce que la GRH

• Une discipline des sciences de gestion
• L’ensemble des pratiques de gestion de la main d’œuvre au sein de l’entreprise

Approches des RH

Objectifs de la GRH

• Attirer les talents
• Conserver et fidéliser
• Développer
• Motiver et satisfaire
• Être efficace

Détail des Objectifs

• Attirer les talents: Réussir à attirer et à recruter les talents et les profils adéquats
• Conserver et fidéliser: Assurer la pérennité des talents via des stratégies de fidélisation
• Développer: Développer les RH via une gestion des emplois, des compétences et des carrières
• Motiver et satisfaire: Engager des stratégies de motivation afin de satisfaire le personnel
• Etre efficace: La réalisation cohérente des objectifs précédents mène à l’efficacité

Pourquoi s’occuper de la GRH?

• Raisons économiques
• Raisons juridiques
• Responsabilité sociale de l’entreprise
• Image de l’entreprise

Détail des Raisons

• Raisons Économiques: Disposer d’un personnel compétent peut améliorer la productivité.
• Raisons Juridiques: Respecter les exigences juridiques en matière de la gestion du personnel.
• RSE et Image de l’Entreprise: Les salariés sont à l’origine d’une bonne image publique de l’entreprise.

Missions de la GRH

• Mission Économique: Productivité du personnel
• Mission Sociale: Satisfaction et motivation du personnel
• L’enjeu de la GRH est de trouver un arrangement entre les deux logiques: économique et sociale

Chapitre I: Environnement de la GRH

1. L’environnement démographique
2. L’environnement socio-culturel
3. L’environnement technologique
4. L’environnement économique
5. L’environnement politique
6. L’environnement légal
7. L’environnement éthique

Importance de la Connaissance de l'Environnement

• La GRH implique une bonne connaissance des facteurs de l’environnement extérieur de l’entreprise, car ces derniers impactent largement le travail des salariés

1. L’environnement Démographique

• Changements démographiques et conséquences:
  • La hausse du niveau de scolarité des travailleurs
  • Évolution des valeurs et des attentes individuelles
  • La hausse du taux d’emploi des femmes
  • Segmentation nécessaire des politiques de personnel
  • Le vieillissement de la main d’œuvre
  • Besoins de la main d’œuvre issue des minorités ethniques et des personnes handicapées
  • Gestion de la diversité

2. L’environnement Socio-Culturel

• Le changement de valeurs, de mentalités impose à l’entreprise de traiter les salariés différemment, surtout avec:

  • La Diversité des âges
  • La Diversité des aspirations
  • La Diversité des attentes
  • Des Parcours et des formations différentes

• Autres éléments affectant la gestion des RH:

  • Changement des valeurs relatives au travail
  • Augmentation de l’importance des loisirs
  • Stress au travail

3. L’environnement Technologique

• Les changements technologiques concernent toutes les entreprises
• Les TIC affectent considérablement les conditions de travail, le temps de travail, la formation, la motivation, etc.
• Ces changements technologiques créent de nouveaux enjeux pour la GRH

4. L’environnement Économique

• Internationalisation
• Concurrence acharnée
• Ralentissement de la croissance économique
• Saturation des marchés
• Innovation
• Flexibilité
• Productivité
• Qualité
• Compétitivité
• L’entreprise doit mobiliser le potentiel de ses hommes

5. L’environnement Politique

• L’environnement politique influence la politique RH, de ce fait cette fonction doit prendre en considération les caractéristiques de cet environnement:
  • Reconnaissance des droits individuels
  • Syndicats
  • Changement des lois
  • Stabilité politique

6. L’environnement Légal

• Connaître l’environnement légal de la fonction RH est une priorité pour l’entreprise, dans ce sens l’entreprise:
  • Respecter la vie des travailleurs dans le cadre de l’équité et la justice
  • Assurer une bonne santé au travail
  • Garantir aux employés un milieu de travail caractérisé par la sécurité et la liberté.

7. L’environnement Éthique

• L’entreprise doit respecter les règles d’éthique dans la gestion de ses ressources humaines, dans ce sens elle doit respecter:
  • Les règles de la bonne conduite
  • Les préoccupations sociétales
  • Les préoccupations environnementales
  • La responsabilité sociale

Chapitre II: RECRUTEMENT ET INTEGRATION

• Le recrutement est une étape fondamentale et incontournable pour chaque organisme professionnel. Il s’agit d’un ensemble d’actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation pour un poste donné.

1. Les Enjeux du Recrutement

• Attirer les meilleurs
• Respecter les règles
• Être performant
• Limiter les coûts

2. Le Processus de Recrutement

• Ce processus se compose de 4 grandes étapes:
  • La définition du besoin
  • Recherche des candidats
  • Sélection des candidats
  • Concrétisation

A. La Définition du Besoin

• Étapes de la définition du besoin:
  • Demande de recrutement
  • Décision de recruter
  • Définition du poste
  • Définition du profil

Détail des Étapes

• Demande de Recrutement:
  • Elle émane du responsable hiérarchique directement concerné
  • L’origine de la demande peut être un remplacement ou un nouveau besoin
• Décision de Recruter:
  • Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de la demande
  • La décision de recruter est généralement prise au plus haut niveau
• Définition du Poste:
  • Le succès ou l’échec des opérations de recrutement dépend de la qualité de la description du poste, de ce fait cette description doit correspondre à la réalité
• Définition du Profil:
  • Se base sur 3 dimensions: la mission confiée, les compétences nécessaires, le profil du candidat

B. La Recherche des Candidats

• Pour rechercher les candidats, l’entreprise fait recours soit à son marché interne, soit au marché externe

B.1: La Prospection Interne

• Les postes vacants sont en principe généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise
• Le recrutement externe n’est généralement autorisé qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne
• La prospection interne repose sur:
  • L’existence d’un système d’informations: intranet
  • L’exploitation des informations disponibles: entretiens d’appréciation

Avantages de la Promotion Interne

• La motivation de l’employé promu
• La motivation des autres employés et de toutes les RH à vouloir se perfectionner
• Temps de formation et d’intégration réduit
• Économie des coûts

Limites

• Elle prend davantage en compte les résultats passés que les aptitudes à remplir le nouveau poste, accélération de la carrière

B.2: La Prospection Externe

• La recherche de candidatures externes renvoie à:
  • La volonté de comparer les candidats internes aux candidats externes
  • La volonté d’enrichir le potentiel interne
  • L’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché
• De nombreux moyens de prospection existent:
  • Les candidatures spontanées
  • L’annonce
  • L’internet
  • L’approche directe
  • Autres moyens: stages, transformation de CDD en CDI

C. La Sélection des Candidats

• La sélection affronte un problème majeur qui est la masse des candidats.
• Le traitement des candidatures doit ainsi se référer au trio: CV, entretiens et références

Le CV

• Le processus de sélection débute avec l’analyse des lettres de candidature et des CV
• Il s’agit d’une première confrontation entre les caractéristiques du postulant et les exigences de l’entreprise
• Cette première confrontation permet d’éliminer un nombre important de réponses
• Pour le candidat, un CV ou une lettre de motivation doivent indiquer ses réelles aspirations et intentions

L’Entretien

• Pour certains auteurs, l’entretien reste l’outil ou la phase de sélection la plus décisive
• En plus du CV et de la lettre de motivation, l’entretien sert à obtenir les informations les plus précises sur le candidat de manière directe et personnelle
• Aujourd’hui, l’entretien structuré est une garantie technique qui atténue les biais de subjectivité de manière générale en permettant par ailleurs de comparer les candidats sur des critères précis et discriminants.

• Informer le candidat sur l’entreprise, sa stratégie, le profil recherché
• Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne un maximum d’informations sur sa carrière, ses compétences, ses qualités
• La réussite de l’entretien nécessite de bonnes conditions ainsi qu’un schéma d’entretien permettant de recueillir les données pertinentes
• Il est important que les personnes chargées des entretiens bénéficient d’une formation spécifique

Le Test

• Le recours à des tests de différents types, psychotechniques, d’intelligence et d’aptitude, tests de personnalité devient quasi systématique.
• L’objectif des tests est double:
  • Faire apparaitre les points faibles éventuels
  • Classer les aptitudes des candidats, parmi lesquels choisir

Conditions d'utilisation des Tests

• Le recours au test nécessite l’intervention d’un spécialiste afin de garantir une rigueur scientifique et éthique à sa mise en œuvre.
• Le test peut néanmoins constituer la base d’un approfondissement dynamique de la personnalité du candidat, mais il exige beaucoup plus de temps dans un processus de recrutement. Son utilité dans le cadre d’un bilan compétences par contre est incontestable.

Types de Tests

• Le test d’aptitudes: Concerne une tâche donnée, sert à évaluer l’efficacité requise dans l’activité considérée
• Le test de personnalité: Vise à cerner la personnalité du candidat à travers un certain nombre de questions précises
• Les tests de situation: Vise à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité du candidat

C. La Concrétisation

La Décision

• Une fois les tests et les entretiens achevés, une réunion de synthèse entre les responsables chargés du recrutement, est nécessaire pour confronter les opinions émises sur les différents candidats
• La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des informations recueillies

La Négociation

• La négociation porte essentiellement sur le montant des éléments qui constituent la rémunération globale.
• Dans un souci d’équité interne, la proposition doit prendre en considération les rémunérations actuelles dans l’entreprise
• Le candidat retenu reçoit lors des négociations l’appréciation portée sur lui

La Signature du Contrat

• La signature du contrat marque l’accord des deux parties
• Suite à son embauche, le salarié reçoit un document indiquant: l’identité des deux parties, le lieu du travail, le titre du salarié, ou une description sommaire du travail, la date du début du contrat, les éléments du salaire, la périodicité du versement, la durée du travail journalière ou hebdomadaire
• Le contrat du travail doit être nécessairement écrit dans les cas suivants:
  • CDD
  • Contrat de travail temporaire
  • Contrat à temps partiel
• Le contrat peut comporter des clauses de mobilité, de déplacement

L’Accueil

• Une fois la décision prise, il faut à la date convenue, faire entrer le nouveau collaborateur et assurer son accueil et son intégration dans les bonnes conditions
• La réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil de l’entreprise, et du suivi de l’adaptation
• Ce point est très important et doit être bien travaillé pour éviter un coût élevé qui s’ajoute au coût du recrutement
• Les entreprises choisissent de façon rigoureuse les procédures facilitant l’intégration des nouveaux embauchés

3. L’Intégration

• La période d’intégration dure plus longtemps que la simple période d’accueil
• La bonne intégration nécessite un suivi rigoureux reposant sur un rythme rapide des entretiens
• Le suivi peut aussi être collectif au cas où l’embauche concerne un groupe de personnes qui bénéficient ensemble de procédures d’accueil, et qui périodiquement se retrouvent avec un responsable pour faire le point concernant leur intégration
• Le suivi pendant la période d’essai est très important, puisque pendant cette période les deux parties peuvent revenir sur leur décision
• Pendant la durée de l’essai, les deux parties sont soumises à toutes les règles qui régissent les rapports entre employeur et salarié, la seule différence est le type de contrat

CHAPITRE III: L’EVALUATION

• L’évaluation occupe une place majeure en matière de la GRH car elle détermine de nombreuses pratiques.
• formation
• promotion
• mobilité
• rémunération
• De nombreux aspects concernant la personne donnent lieu à une évaluation

Définition de l’évaluation (Selon Sekiou. Blondin (1993))

• L’évaluation des ressources humaines est un ensemble de procédures systématiques destinées à juger les qualifications et les mérites des membres de l’organisation.

Difficultés de l'Évaluation

• La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères d’évaluation (leur définition stricte ou large) et leur acceptation par les intéressés.
• Elle suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous les acteurs.
• La perception de justice ou d’injustice liée à l’évaluation détermine en partie son acceptation par le salarié et donc la légitimité de cette pratique dans l’entreprise.
• A noter que la perception de justice n’est pas seulement liée au résultat de l’évaluation (justice distributive) mais aussi aux procédures d’évaluation et à la mise en œuvre de l’évaluation (justice procédurale), ainsi qu’au comportement de la personne chargée de l’évaluation (justice interactionnelle).
• L’entretien n’est que la face visible de l’évaluation, le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des personnes intéressées, les évalués et les évaluateurs.

1. Les Composantes d’un Processus d’Évaluation

• Cinq questions principales doivent être posées :
  • Quel est le but de l’évaluation ?
  • Que doit-on évaluer ?
  • Qui participe à l’évaluation ?
  • Comment évalue-t-on ?
  • Au nom de quoi ?

A. Quel est le but de l’évaluation?

• Cette question semble importante, pourtant cette étape est souvent négligée.
• D’après Roger Monié en 1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont :
  • Répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont leurs perspectives d’évolution ?
  • Responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires
  • Faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de gestion des carrières
  • Favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec les supérieurs
  • Servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans le cadre de l’individualisation des rémunérations
  • Fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits
  • Améliorer la productivité
  • Valoriser les hommes
• Les objectifs de l’évaluation changent selon la partie concernée: L’entreprise, le management, la GRH, la personne évaluée

Objectifs pour l'Entreprise

• L’évaluation contribue principalement à:
  • Suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs
  • Maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des compétences actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les décisions individuelles
  • Contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les dysfonctionnements
  • Améliorer et enrichir le système d’informations

Objectifs pour le Management

• L’évaluation permet au cadre:
  • De réaliser un diagnostic de son unité
  • D’améliorer les relations avec les collaborateurs
  • De motiver ses subordonnés

Objectifs pour la GRH

• L’évaluation représente:
  • La gestion qualitative et quantitative des emplois
  • L’évolution des grilles de qualification
  • La gestion des rémunérations
  • La formation
  • La gestion des carrières

Objectifs pour l'Apprécié

• L’évaluation est significative:
  • D’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences grâce au feed-back
  • De possibilité de s’exprimer
  • De connaître son supérieur
  • D’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière
• Le problème tient souvent dans la multiplicité des objectifs visés, car il semble difficile qu’un seul outil permette de les atteindre tous.
• Il convient donc de bien définir ce qu’il est souhaitable de réaliser, sans être trop ambitieux, et de mettre en place l’évaluation adaptée. L’existence d’objectifs est nécessaire afin de légitimer l’évaluation

B. Que doit-on évaluer ?

• L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer:
  • La personne de façon globale, dans un environnement « général »
  • Les comportements au travail, individuels ou collectifs
  • Le potentiel
  • Les compétences
• Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont:
  • Les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste et les moyens alloués
  • Les performances individuelles
  • Les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière d’évolution professionnelle.

C. Qui participe à l’évaluation?

• L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et du fait, appartient au sommet stratégique de l’organisation ou de l’entreprise
  • Les concepteurs: Qui déterminent le but de l’évaluation, la direction
  • Les spécialistes: Qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne utilisation
  • Les fournisseurs: Qui divulguent les informations nécessaires tels que la productivité des agents, le retard, les arrêts maladie. De fait, la comptabilité et le service du personnel
  • Les producteurs: Qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il s’agit du cadre de proximité
  • Les destinataires: Utilisateurs de l’évaluation, qui utilisent les résultats, des rapports, etc., soient les services RH ou la direction de l’entreprise
  • La population à évaluer: L’ensemble des salariés constitue cette population.
• Souvent le choix se fait entre cadres/non cadres et évaluation individuelle ou collective.
• La détermination de la population à évaluer oriente les choix quant aux méthodes et aux conditions de participation des personnes à l’évaluation.
• Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, dans le processus d’évaluation

D. Comment évalue-t-on?

• Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes doivent être respectés:
  • Mesures objectives de la performance
  • Adaptabilité des critères
  • Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation
  • Former les appréciateurs et les appréciés
  • Rechercher la transparence
  • Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives)
• Cette approche de l’évaluation est affiliée à la logique du management scientifique.
• En effet, ce mode de management confère une prépondérance accordée à l’objectivité autour de la volonté de fonder une technologie de l’appréciation afin d’éviter la subjectivité de l’évaluateur.
• Les théories de la motivation issues du courant des ressources humaines mettent l’accent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de réalisation de soi et de reconnaissance. L’entretien d’appréciation est envisagé dans ce cadre comme un moment privilégié d’écoute et de communication. La qualité de l’entretien peut susciter la confiance, la motivation et construire les termes d’un contrat psychologique entre un salarié et son supérieur.

E. Au nom de quoi évalue-t-on?

• Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet stratégique de l’entreprise.
• En effet, l’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des salariés. Ceci tient en partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de l’entreprise. L’évaluation doit donc se concevoir et se réaliser en fonction d’un référentiel.
• Par exemple, une entreprise qui cherche à rester leader sur son marché va orienter l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre pour conserver sa position (élargissement de la clientèle et conséquemment, appréciation des vendeurs en fonction des ventes conclues).

2. Les Différents Types d’Évaluation

Les Approches de l’Évaluation

• Les approches emploi de nature globale: Principe de l’évaluation des emplois les uns par rapport aux autres pour les classer par ordre d’importance. Cette évaluation se fonde sur ce qui constitue l’emploi.
• Les approches de nature « critérielle »: Prise en compte des connaissances professionnelles nécessaires au poste mais aussi des exigences physiques, des conditions de travail et des risques professionnels, des qualités morales.
• Les approches purement compétences: Volonté de mesurer les compétences en dehors de références à l’emploi occupé.
• Les approches mixtes (emploi/compétences): Décomposition de l’emploi en activité et recensement des compétences requises par la situation de travail. Les pratiques mettent en exergue l’une ou l’autre des démarches.

L’Appréciation des Compétences

• Les méthodes d’appréciation ont évolué depuis les années 1960-70. Souvent critiquées en raison de leur manque d’objectivité et de pertinence des critères utilisés, l’appréciation se basait sur quelques critères identiques (organisation, qualités relationnelles, application…) pour tous les salariés quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employés, agent de maîtrise…).
• L’influence de l’exigence croissante par rapport aux compétences développées par les personnes, ont dirigé vers l’affinage des critères
• D’où l’évaluation en fonction de référentiels de compétences qui différencie les critères selon les types de poste (analyse de la fonction à remplir et traduite en comportements différents selon les niveaux de poste).

L’Évaluation de la Performance

• Le principe de l’évaluation du salarié est possible en fonction de la réalisation d’objectifs fixés en début de période. Pratique courante et cohérente avec les objectifs de productivité.
• L’évaluation de la performance nécessite en outre que l’on puisse se référer à des indicateurs reconnus afin de garantir l’objectivité de l’évaluation. Exemples : le montant du chiffre d’affaire, respect des délais…la difficulté réside dans le fait que certaines fonctions se prêtent mal à une évaluation en termes de résultats.
• Enfin, une évaluation de performance doit être couplée avec un système de récompenses qui peut se retrouver dans la rémunération variable.

Les Feed-Back 180° et 360°

• Ces méthodes sont d’origine anglo-saxonne et basées sur l’idée que pour évaluer de façon correcte les compétences et qualités d’un collaborateur, il faut prendre en compte les points de vue de sa hiérarchie, mais aussi les avis de ses subordonnés et interlocuteurs habituels.
• Trois niveaux d’appréciation sont ainsi identifiés:
  • à 180°: prise en compte des pairs et supérieurs hiérarchiques.
  • à 360°: au regard de l’avis des subordonnés, pairs et responsables hiérarchiques
  • à 540°: en élargissant par la prise en considération des fournisseurs et des clients.

Compétences Généralement Retenues dans ces Modes d’Évaluation

• Savoir communiquer avec des interlocuteurs divers
• Faire preuve de sens stratégique
• Savoir partager une vision claire des principaux objectifs visés
• Susciter l’adhésion aux nouveaux projets et au changement
• Savoir organiser le travail de façon efficace
• Soutenir la motivation de ses équipes
• Assurer le suivi de ses activités et des performances de l’équipe
• Favoriser l’innovation
• Faire preuve de sens éthique et d’intégrité
• Savoir gérer la diversité
• L’évaluation à 360° est un outil sophistiqué qui demande une construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit être adapté et cohérent avec les valeurs de l’organisation et dont le traitement doit déboucher sur un plan de développement…)
• Ce type d’évaluation est cohérent avec le mode d’organisation du travail en équipe qui rend nécessaire une évaluation supplémentaire à celle du supérieur hiérarchique.

Difficultés

• Il s'agit d'un processus coûteux, une série importante de personnes en contact avec le salarié sont impliquées.
• L'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à toutes les cultures sur le marché du travail.
• Les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part de l'évalué, marginalisation de certains collaborateurs, règlement de comptes.

Les Centres d’Évaluation ou « Assessment Centers »

• Cette méthode souvent utilisée en matière de recrutement et de promotion, consiste en la mise en situation du salarié pour identifier ses compétences et potentiels au travers de simulations. L’objectif attendu est de donner des réponses claires par rapport à certains aspects du poste à pourvoir.
• Pour la réalisation de cette démarche évaluative, il convient de définir certaines conditions :
  • Préciser les compétences liées au poste
  • Choisir les simulations qui mobilisent les compétences clés nécessaires à l’occupation efficace du poste
  • Faire participer plusieurs évaluateurs
  • Mettre en commun les observations afin de proposer une évaluation

La Gestion Individuelle des Parcours Professionnels

• Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rôle du gestionnaire RH dans l’entreprise. La mobilité et l’évolution du salarié dans son service et entre services introduit la présence du GRH dans un environnement appartenant jusqu’alors au cadre de proximité qui gérait la promotion au sein de son service.
• L’utilisation d’entretiens, la participation à des bilans professionnels et de compétences permet de connaître le salarié, de définir un parcours professionnel, de proposer des formations
• Quelques difficultés interviennent inhérentes au fait que définir un parcours en fonction d’un entretien relativement court, de critères plus ou moins pertinents établis et réalisés par un cadre de proximité ou un GRH plus ou moins objectif, apparaît comme un exercice extrêmement difficile. Les comités de carrière interviennent pour pallier ces défauts.

3. Les Difficultés de l’Évaluation

• Elles sont liées à la densité des objectifs assignés à l’entretien d’appréciation (individualiser les rémunérations de façon objective, proposer des plans de formation, identifier les orientations professionnelles souhaitables et souhaitées…).
• Des questions se posent sur la pertinence du même appréciateur selon les objectifs (détient-il les informations pertinentes?) et du temps utilisé en préparation, réalisation et compte rendu des entretiens pour des unités de travail importantes.
• Les processus de décisions peuvent se démontrer incohérents, notamment lorsque la carrière ne dépend pas directement de l’entretien. Quel est l’intérêt de parler des souhaits des salariés lors de l’entretien ?
• L’absence d’enjeux réels de l’entretien, promu par la seule obligation réglementaire devient ritualisation et non réalisation des entretiens. Ceci entraîne la déresponsabilisation des supérieurs hiérarchiques expliquant que la décision concernant un salarié ne relève pas de leur responsabilité, mais du sommet stratégique de l’organisation.
• L’implication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de l’échec du processus alors que l’exemplarité qui favorise la légitimité du processus constitue fréquemment un gage d’acceptabilité et de réussite.
• Le besoin de formation des appréciateurs et des appréciés est important. Les écueils apparaissent surtout liés à la pluralité des attentes à l’égard de l’appréciation. Celles-ci ne peuvent être toutes satisfaites

CHAPITRE IV: LA FORMATION

• Il est rare que la formation initiale d’une personne la prépare directement à exercer toutes les responsabilités de son poste, et qu’elle possède effectivement toutes les caractéristiques nécessaires pour fournir le niveau de rendement attendu
• Il existe une relation très étroite entre la formation d’un employé et son rendement au travail
• La formation est devenue l’une des préoccupations majeures des responsables des ressources humaines

1- Définition de la Formation

• La formation peut être définie comme étant: «l’ensemble des dispositifs (pédagogiques) proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle»

Objectifs de la Formation

Pour l'Employé

• Les activités de formation visent à intégrer le salarié à l’organisation en lui permettant de maintenir ou d’améliorer son rendement au travail pour éventuellement accéder à des fonctions exigeant plus de responsabilités.

Pour l'Organisation

• Les activités de formation et d’apprentissage constituent un investissement dans les ressources humaines. En améliorant la productivité de la main d’œuvre, l’organisation favorise l’optimisation des ressources humaines mises à sa disposition, ce qui contribue à sa rentabilité à court et