Kapitel 4

Kapitel 4 – Planlægningsprocessen

🎯 Kapitellets mål

Efter kapitlet skal man kunne:

• Forstå ledelse af et projekt

• Forstå ledelse af projektgruppen og kommunikation

• Lave en projektplan

• Anvende mindmap

• Lave et Gantt-kort

• Lave en risikoanalyse

• Lave en interessentanalyse

1. Input til planlægningsprocessen

Før planlægningen kan begynde, skal projektlederen have en række oplysninger om projektet.

Vigtige input er:

• Projektbeskrivelse

  • Idé

  • Ressourcer

  • Afslutningstidspunkt

• Projektets vigtighed

  • Hvor meget støtte projektet har fra opdragsgiver og ledelsen

• Projektorganisation

  • Styregruppe

  • Projektgruppe

  • Referencegrupper

• Accept fra styregruppen

  • Projektet skal godkendes, før det sættes i gang

• Projektleder

• Succeskriterier

På baggrund af dette skal projektlederen planlægge projektets:

• Aktiviteter

• Arbejdsopgaver

• Ressourcer

• Tidsforbrug

• Økonomi

• Kommunikation

• Risici

• Interessenter

Hvorfor planlægge?

Planlægningen gør det muligt at vurdere:

• Om tidsrammen realistisk kan overholdes

• Om der er nok økonomiske ressourcer

• Om der er nok medarbejdere

• Hvordan arbejdsopgaverne hænger sammen

• Hvordan projektet bedst organiseres

2. Projektgruppens teamwork og arbejdsmetode

Projektlederen skal tage stilling til:

• Hvordan projektgruppen skal ledes

• Hvordan gruppen skal arbejde sammen

• Hvilke IT-værktøjer der skal bruges

• Hvordan kommunikationen skal foregå

Ledelsesformen har betydning for:

• Motivation

• Projektkultur

• Organisering

• Arbejdsglæde

• Resultatet af projektet

3. Motivation og medarbejderinddragelse

Hvis projektlederen ønsker en høj motivation i gruppen, bør medarbejderne have indflydelse på:

• Planlægningen

• Arbejdets tilrettelæggelse

• Deres egne arbejdsopgaver

Det betyder, at ansvar og medindflydelse delegeres til medarbejderne.

Dette er især relevant, fordi medarbejderne ofte er specialister på bestemte områder.

Fordele ved medarbejderinddragelse

Medarbejderne kan:

• Bidrage med deres faglige viden

• Give mere realistiske tidsestimater

• Se hvilke opgaver der afhænger af hinanden

• Hjælpe med at optimere projektplanen

• Reducere spildtid

4. IT-værktøjer

IT-værktøjer kan give projektgruppen et hurtigt overblik over projektet.

De kan hjælpe med:

• At vise alle arbejdsopgaver

• At skabe overblik over projektet

• At vise sammenhænge mellem arbejdsopgaver

• At følge projektets fremdrift

• At kontrollere projektet

To centrale værktøjer er:

Mindmap

Bruges til at skabe overblik og nedbryde projektet i arbejdsopgaver.

Gantt-kort

Bruges til at planlægge og kontrollere projektets tidsmæssige forløb.

5. Kommunikation

Kommunikation er vigtig:

• Internt i projektgruppen

• Med styregruppen

• Med referencegrupper

• Med andre interessenter

Projektstyringsværktøjer kan bruges til at følge og kontrollere projektets fremdrift.

Andre former for kommunikation bør give mulighed for at:

• Diskutere problemer

• Udveksle idéer

• Træffe beslutninger

• Koordinere arbejdet

Derfor skal projektet have en kommunikationsplan.

6. Ledelsesteorier og ledelsesopgaven

Projektlederen har ledelsesansvaret for teamet.

Forskellige ledelsesværktøjer kan bruges afhængigt af situationen.

Motivationsteorier

Kapitlet nævner:

• Maslows motivationsteori

• Herzbergs motivationsteori

De kan bruges til at forstå medarbejdernes:

• Motivation

• Ønsker

• Ambitioner

• Forventninger

MUS-samtale

En MUS-samtale kan bruges til at tale med den enkelte medarbejder om:

• Ønsker

• Motivation

• Muligheder

• Rollen i projektet

GRUS-samtale

En GRUS-samtale kan bruges til at undersøge:

• Motivation i teamet

• Samarbejde

• Kommunikation

• Gruppens samspil

7. Situationsbestemt ledelse

Projektlederen vil opleve, at medarbejderne på forskellige tidspunkter skal løse forskellige typer opgaver.

Nogle opgaver kan være:

• Nye

• Ukendte

• Vanskelige

• Afhængige af støtte fra andre

Her kan situationsbestemt ledelse bruges.

Projektlederen vurderer situationen og tilpasser sin ledelse efter medarbejderens behov.

Formålet er at sikre, at medarbejderen ikke ender i en blindgyde, hvor opgaven ikke kan løses.

8. Innovationsledelse og selvledelse

Hvis et projekt kræver, at medarbejderne udvikler egne idéer og arbejder kreativt, kan innovationsledelse anvendes.

Her er fokus på:

• Kreativitet

• Egne idéer

• Samarbejde

• Medarbejdernes indre motivation

Efterhånden som projektet udvikler sig, bliver der ofte større behov for samarbejde og koordinering.

Selvledelse kan bruges sammen med innovationsledelse, så medarbejderne selv tager ansvar for deres arbejde og bidrager aktivt til processen.

9. Planlægning af projektets arbejdsopgaver

Planlægningen af arbejdsopgaverne er en af de vigtigste dele af projektet.

Hvis opgaverne ikke bliver beskrevet detaljeret nok, bliver projektplanen:

• For upræcis

• Svær at styre

• Svær at følge op på

Resultatet af planlægningsprocessen kan fx være et Gantt-kort, hvor alle aktiviteter i projektet er angivet.

Planlægningen består af mange elementer, som er indbyrdes afhængige.

10. Projektbeskrivelse

Projektbeskrivelsen viser:

• Projektets formål

• Projektets mål

• Projektets rammer

Projektet kan påvirke andre personer eller organisationer, fx:

• Afdelinger

• Kunder

• Aktionærer

• Virksomheder

• Organisationer

Derfor skal relevante interessenter identificeres.

En projektbeskrivelse kan blandt andet indeholde:

• Problemstilling

• Problemformulering

• Afgrænsning

11. Interessentanalyse

Hvad er en interessent?

En interessent er en person, gruppe eller organisation, som:

• Kan påvirke projektet, eller

• Bliver påvirket af projektet.

Interessenter kan være:

Interne interessenter

Fx:

• Medarbejdere

• Afdelinger

• Investorer

• Ledelse

Eksterne interessenter

Fx:

• Kunder

• Leverandører

• Offentlige myndigheder

• Andre organisationer

Vigtig pointe

Det er ikke nok, at nogen bare interesserer sig for projektet.

En interessent skal være berørt af projektet, fx fordi de:

• Bidrager med ressourcer

• Bidrager med økonomi

• Bidrager med rådgivning

• Skal anvende projektets resultat

12. Formålet med interessentanalysen

En interessentanalyse skal give:

• Overblik over projektets interessenter

• Klarhed over interessenternes forventninger

• Klarhed over hvem der bidrager til projektet

• Klarhed over hvem der skal bruge resultatet

• Overblik over risici i forhold til interessenter

Interessenterne kan også være med til at definere projektets succeskriterier.

13. Hvordan identificerer man interessenter?

Man kan begynde med en brainstorm, hvor man forsøger at finde så mange relevante interessenter som muligt.

Man kan fx spørge:

• Hvem er projektejer?

• Hvem tog initiativ til projektet?

• Hvem betaler?

• Hvem skal godkende resultatet?

• Hvem skal bruge resultatet?

• Hvem skal leve med resultatet?

14. Interessentliste

Efter interessenterne er identificeret, kan man lave en interessentliste.

Listen kan indeholde:

15. Fem trin i interessentanalysen

Interessenterne kan kategoriseres gennem fem trin:

1. Identificér interessenter

Find alle relevante interessenter.

2. Gruppér interessenter

Saml interessenter efter deres egenskaber.

3. Beskriv interessenternes krav

Hvad forventer de af projektet?

4. Beskriv interessenternes betydning

Hvor meget betyder de for projektet?

5. Prioritér interessenterne

Bestem, hvilke interessenter der kræver mest opmærksomhed.

16. Interessentkort A

Interessentkort A vurderer interessenter ud fra:

Positiv/negativ indflydelse

og

Aktiv/passiv tilgang

Dermed får man fire grupper.

Kortet kan bruges til at vurdere:

• Hvem der er positive

• Hvem der er negative

• Hvem der aktivt bidrager

• Hvem der primært skal informeres

Det kan hjælpe projektlederen med at beslutte, hvordan de forskellige grupper skal kommunikeres med.

Myndigheder

bezposeredniy

17. Interessentkort B

Interessentkort B vurderer:

Stor/lille indflydelse

og

Nødvendig/ikke nødvendig for projektets gennemførelse

Dette giver også fire kategorier.

Formålet er at skabe et overblik over:

• Hvor meget indflydelse interessenten har

• Hvor nødvendig interessenten er

• Hvor meget opmærksomhed interessenten kræver

18. Fire interessenttyper

Ud fra interessentkort B kan man identificere fire hovedtyper:

1. Gidsler

Lille indflydelse + nødvendige/påvirkede

De bliver ofte direkte påvirket af projektet.

Projektlederen bør:

• Informere dem godt

• Bruge tid på dem

• Sørge for, at de forstår projektet

2. Ressourcepersoner

Stor indflydelse + påvirkede

Dette er en meget vigtig gruppe.

De:

• Har stor indflydelse

• Bliver påvirket af projektet

• Kan bidrage med ressourcer

Projektlederen bør forsøge at inddrage dem aktivt.

3. Eksterne interessenter

Lille indflydelse + ikke nødvendige/påvirkede

De har normalt ikke stor interesse i projektet.

De kan dog lejlighedsvis:

• Levere noget til projektet

• Have brug for information

De bør derfor orienteres om relevante forhold.

4. Grå eminencer

Stor indflydelse + ikke direkte påvirkede

De har måske ikke særlig stor interesse i projektet, men de kan påvirke projektet meget.

Projektlederen bør derfor:

• Informere dem

• Være opmærksom på deres indflydelse

De kan potentielt påvirke projektets gennemførelse.

19. Risikoanalyse

Når projektet planlægges, er der altid en vis usikkerhed.

En risikoanalyse handler om at undersøge:

Hvilke områder og forudsætninger skaber størst usikkerhed for projektet?

20. Eksempler på risici

Risici kan fx være:

• Projektet tager længere tid end planlagt

• Planlægningen er ikke præcis nok

• En hovedsponsor trækker sig

• Ledelsen mister interessen

• Brugernes situation ændrer sig væsentligt

• Budgettet kan ikke overholdes

• De forkerte medarbejdere er valgt til projektgruppen

• Der opstår samarbejdsproblemer i projektgruppen

I studieprojekter kan store risici fx være:

• Virksomheden stopper samarbejdet

• Det er ikke muligt at fremskaffe de nødvendige data

• Tidsplanen kan ikke overholdes

21. Risikostyring

For at minimere risici kan man arbejde systematisk med risikostyring.

Først identificerer man mulige risici.

Derefter vurderes:

1. Risikoens betydning

Hvor stor indflydelse vil risikoen have på projektet?

Dette vurderes på en skala fra:

1 → 5

hvor:

• 1 = ingen/lille indflydelse

• 5 = stor indflydelse

2. Sandsynlighed

Hvor sandsynligt er det, at risikoen indtræffer?

Sandsynligheden angives i procent.

Fx:

95 % = meget stor sandsynlighed

22. Risikomatrix

Man kan kombinere:

Betydning × Sandsynlighed

for at få en risikoscore.

Eksempel:

Hvis en risiko har:

• Betydning = 4

• Sandsynlighed = 80 %

kan man bruge disse værdier til at vurdere risikoens samlede betydning.

Hvad bruges risikoscoren til?

En lav score kan betyde, at man ikke behøver foretage større ændringer.

En mellem eller høj score betyder, at man bør overveje, hvordan risikoen kan:

• Undgås

• Reduceres

• Håndteres

23. Hvordan håndterer man risici?

Man kan fx:

Eliminere risikoen

Ændre projektet, så risikoen fjernes.

Minimere risikoen

Reducere risikoens konsekvens eller sandsynlighed.

Det kan fx ske ved at:

• Sætte flere ressourcer af

• Ændre planen

• Lave alternative løsninger

• Udskifte dele af planen

• Fokusere mere på det risikofyldte område

Efter ændringerne skal projektlederen vurdere, om ændringerne skaber nye risici.

24. Risikoanalysen kan føre til ændringer

Risikoanalysen kan medføre ændringer i:

Interessentanalysen

• Nye interessenter skal identificeres

• Eksisterende interessenter skal vurderes igen

Projektbeskrivelsen

• Projektets overordnede rammer kan være nødt til at ændres

Arbejdsopgaverne

• Opgaver kan flyttes

• Opgaver kan omprioriteres

• Opgaver kan paralleliseres

Parallelisering

At parallelisere opgaver betyder, at flere opgaver udføres samtidig.

25. Kommunikationsplan

Projektets interessenter skal løbende informeres om:

• Projektet

• Status

• Fremdrift

• Vigtige ændringer

Derfor skal der udarbejdes en kommunikationsplan som en del af planlægningsprocessen.

Kommunikationsplanen hjælper med at sikre, at:

Den rigtige information → gives til den rigtige interessent → på det rigtige tidspunkt.

26. Arbejdsopgaver og Work Breakdown Structure

Et vigtigt spørgsmål i planlægningen er:

Hvad skal der konkret arbejdes med, og i hvilken rækkefølge skal opgaverne udføres?

Her bruges en Work Breakdown Structure (WBS).

WBS betyder, at projektet brydes ned fra:

Projekt → overordnede opgaver → underopgaver → konkrete arbejdsopgaver

27. Fra projektbeskrivelse til arbejdsopgaver

Projektbeskrivelsen giver først nogle overordnede opgaver.

Eksempel fra dokumentet: Et arrangement, hvor der skal samles penge ind til børn i Afrika.

De overordnede opgaver kunne være:

• Markedsføring af eventen

• Overrækkelse af det indsamlede beløb

• Oprettelse af projektorganisation

• Kontakt til Festugen/Aarhus Kommune

• Økonomiske forhold

• Interessentanalyse

• Risikoanalyse

• Etablering af arbejdsgruppe

Men disse punkter er for overordnede til at kunne planlægges direkte.

28. Hvad skal en arbejdsopgave indeholde?

De overordnede opgaver skal derfor nedbrydes.

En arbejdsopgave skal have:

• Et klart og konkret indhold

• Start- og sluttidspunkt/deadline

• En ansvarlig medarbejder

• En bestemt tidsmæssig afgrænsning

Definition

En arbejdsopgave er en aktivitet, der:

• Er velbeskrevet

• Ikke kan opdeles yderligere

• Er afgrænset i tid

• Kan tildeles en personressource

En arbejdsopgave kan også være afhængig af andre arbejdsopgaver.

29. Mindmap

Mindmapping er en metode til at skabe:

• Overblik

• Struktur

• Idéer

• Sammenhænge

Et mindmap kan ses som et mentalt kort over et emne.

Det kan bestå af:

• Tekst

• Billeder

• Farver

• Forbindelser mellem idéer

Det hjælper med at skabe andre forbindelser mellem idéer end ved almindelige lineære noter.

30. Mindmap i projektplanlægning

I et projekt starter man med den overordnede opgave.

Den opdeles derefter i underpunkter.

Eksempel:

Markedsføring

→ Publikum
→ Sponsorer

Publikum

→ Medier
→ Segmentering

Medier

→ Flyers
→ Plakater
→ Radio
→ Andre promotionaktiviteter

Når man ikke længere kan opdele en opgave yderligere, har man nået en konkret arbejdsopgave.

Resultatet af mindmapping

Mindmappet hjælper med at skabe en liste over:

Veldefinerede arbejdsopgaver

Disse kan derefter overføres til et Gantt-kort.

31. Gantt-kort

Et Gantt-kort er et grafisk planlægnings- og styringsværktøj.

Det viser især:

• Hvornår arbejdsopgaver starter

• Hvornår de slutter

• Hvor lang tid de tager

• Hvilke opgaver der foregår samtidig

• Hvilke opgaver der afhænger af hinanden

• Hvem der er ansvarlig

Gantt-kortet viser projektet som en tidslinje.

Arbejdsopgaverne vises typisk som vandrette linjer/bjælker.

32. Afhængigheder mellem arbejdsopgaver

Nogle arbejdsopgaver kan først begynde, når andre er færdige.

Eksempel:

Opgave A → Opgave B → Opgave C

Hvis B afhænger af A, kan B ikke begynde, før A er færdig.

Andre opgaver kan udføres parallelt.

Eksempel:

Opgave A ─────────
Opgave B ─────────

De foregår samtidig.

Problem ved parallelle opgaver

Parallelle opgaver kræver nok ressourcer.

Problemer kan fx skyldes:

• For få projektmedarbejdere

• Medarbejderne har andre opgaver uden for projektet

• Medarbejderne har flere opgaver i projektet

33. Arbejdsplanen

Når arbejdsopgaverne er overført til Gantt-kortet, skal projektlederen beslutte:

• Hvornår hver opgave starter

• Hvornår den slutter

• Hvor lang tid den tager

• Hvem der er ansvarlig

• Hvilke andre opgaver den afhænger af

Projektlederen skal derefter kontrollere, om projektet kan nå at blive færdigt inden for den overordnede tidsramme.

Hvis ikke, kan man fx:

• Flytte opgaver

• Ændre afhængigheder

• Parallelisere opgaver

• Tilføre flere ressourcer

34. Milepæle

En milepæl er et tidspunkt, hvor en vigtig del af projektet er afsluttet.

Det kan fx være:

• En større delopgave er færdig

• Et bestemt delmål er nået

• En beslutning skal træffes

• Et resultat skal godkendes

Ved en milepæl kan der blive behov for beslutninger om:

• Ansvarsfordeling

• Ny tidsplan

• Koordinering af opgaver

• Nye deadlines

• Kvalitet

Milepæle kan indsættes i Gantt-kortet.

35. Gantt-kortet som styringsværktøj

Når Gantt-kortet er færdigt, fungerer det som et vigtigt styringsværktøj for:

• Projektlederen

• Projektgruppen

• Styregruppen

Det gør det muligt at kontrollere:

• Fremdrift

• Resultater

• Tidsplan

• Arbejdsfordeling

Styregruppen kan også bruge Gantt-kortet til at følge projektets udvikling.

36. Kontrol af Gantt-kortet

Når Gantt-kortet er lavet, skal hele planen gennemgås.

Man skal blandt andet undersøge:

1. Arbejdsopgaver

Skal nogle opgaver ændres med hensyn til indhold eller tid?

2. Parallelisering

Kan nogle opgaver flyttes eller udføres samtidig?

3. Større aktiviteter

Skal større dele af projektet flyttes tidsmæssigt?

4. Milepæle

Er de valgte milepæle hensigtsmæssige?

5. Kritisk sti

Hvad er projektets kritiske sti, og kan den forkortes?

6. Overordnet tidsplan

Kan projektet overhovedet nås inden for den givne tid?

37. Den kritiske sti – Critical Path Method (CPM)

Den kritiske sti er den længste tidsmæssige sammenhængende række af aktiviteter, som bestemmer projektets minimumsgennemførelsestid.

Den går:

Fra projektets første aktivitet → til sidste aktivitet

Den kritiske sti viser altså den kortest mulige samlede tid, som projektet kan gennemføres på ud fra de givne afhængigheder.

CPM

CPM står for:

Critical Path Method

Ved hjælp af IT-baserede projektstyringsværktøjer kan den kritiske sti ofte beregnes automatisk.

38. Slack / tidsmæssigt spillerum

Når man beregner den kritiske sti, ser man blandt andet på forskellen mellem:

• Tidligste start

• Seneste start

Hvis en opgave har slack/tidsmæssigt spillerum, kan den forsinkes uden nødvendigvis at forsinke hele projektet.

Opgaver uden tidsmæssigt spillerum er særligt vigtige, fordi forsinkelser her kan forsinke hele projektet.

39. Output fra planlægningsprocessen

Når planlægningsprocessen er færdig, skal projektlederen have forskellige resultater.

De vigtigste er:

1. Gantt-kort

Viser den tidsmæssige styring af projektet.

2. Liste over projektmedarbejdere

Viser:

• Hvem der deltager

• Hvilke opgaver de har

3. Risikomatrix

Viser:

• Identificerede risici

• Risikoernes betydning

• Sandsynlighed

• Risikoscore

4. Kommunikationsplan

Viser hvordan interessenter skal informeres.

5. Liste over interessenter

Viser projektets relevante interessenter.

6. Liste over referencegrupper

7. Endeligt budget

Viser projektets økonomiske rammer.

Efter dette kan projektet gå videre til gennemførelsesfasen.

⭐ De vigtigste begreber

🧠 DEN VIGTIGSTE SAMMENHÆNG AT HUSKE

Du kan tænke på hele kapitlet som denne proces:

PROJEKTBESKRIVELSE
↓
IDENTIFICÉR INTERESSENTER
↓
RISIKOANALYSE
↓
NEDBRYD PROJEKTET TIL ARBEJDSOPGAVER (WBS)
↓
MINDMAP
↓
GANTT-KORT
↓
MILEPÆLE + AFHÆNGIGHEDER
↓
KRITISK STI
↓
KONTROL OG JUSTERING
↓
FÆRDIG PROJEKTPLAN
↓
GENNEMFØRELSE AF PROJEKTET

⭐ Hvis du kun skal huske 7 ting til en prøve:

1. Interessentanalyse = Hvem påvirker/påvirkes af projektet?

2. Risikoanalyse = Hvad kan gå galt, og hvor sandsynligt/alvorligt er det?

3. WBS = Bryd projektet ned i mindre og konkrete arbejdsopgaver.

4. Mindmap = Skab overblik og find/nedbryd arbejdsopgaver.

5. Gantt-kort = Hvornår skal arbejdsopgaverne udføres?

6. Milepæl = Et vigtigt delmål/tidspunkt i projektet.

7. Kritisk sti = Den tidsmæssige vej, der bestemmer projektets minimumstid.

EN

Chapter 4 – The Planning Process

🎯 Chapter Goals

After studying the chapter, you should be able to:

• Understand project management

• Understand management of the project team and communication

• Create a project plan

• Use a mind map

• Create a Gantt chart

• Conduct a risk analysis

• Conduct a stakeholder analysis

1. Input to the Planning Process

Before planning can begin, the project manager needs information about the project.

Important inputs include:

• Project description

  • Idea

  • Resources

  • Completion date

• Importance of the project

  • How much support the project has from the sponsor and management

• Project organisation

  • Steering committee

  • Project team

  • Reference groups

• Approval from the steering committee

  • The project must be approved before it begins

• Project manager

• Success criteria

Based on this information, the project manager plans the project's:

• Activities

• Tasks

• Resources

• Time requirements

• Budget

• Communication

• Risks

• Stakeholders

Why plan?

Planning makes it possible to determine:

• Whether the deadline can realistically be met

• Whether there are enough financial resources

• Whether there are enough employees

• How the tasks are connected

• How the project should best be organised

2. Project Teamwork and Working Methods

The project manager needs to decide:

• How the project team should be managed

• How the team should work together

• Which IT tools should be used

• How communication should take place

The management style affects:

• Motivation

• Project culture

• Organisation

• Job satisfaction

• The project's results

3. Motivation and Employee Involvement

If the project manager wants high motivation within the team, employees should have influence over:

• Planning

• Organisation of the work

• Their own tasks

This means that responsibility and decision-making are delegated to employees.

This is particularly relevant because employees are often specialists in specific areas.

Benefits of employee involvement

Employees can:

• Contribute their professional knowledge

• Provide more realistic time estimates

• Identify dependencies between tasks

• Help optimise the project plan

• Reduce wasted time

4. IT Tools

IT tools can give the project team a quick overview of the project.

They can help with:

• Showing all tasks

• Creating an overview of the project

• Showing connections between tasks

• Monitoring project progress

• Controlling the project

Two important tools are:

Mind map

Used to create an overview and break the project down into tasks.

Gantt chart

Used to plan and control the project's timeline.

5. Communication

Communication is important:

• Within the project team

• With the steering committee

• With reference groups

• With other stakeholders

Project management tools can be used to monitor and control project progress.

Other forms of communication should make it possible to:

• Discuss problems

• Exchange ideas

• Make decisions

• Coordinate the work

Therefore, the project should have a communication plan.

6. Management Theories and the Management Role

The project manager is responsible for managing the team.

Different management tools can be used depending on the situation.

Motivation Theories

The chapter mentions:

• Maslow's motivation theory

• Herzberg's motivation theory

They can be used to understand employees':

• Motivation

• Needs

• Ambitions

• Expectations

MUS meeting

A MUS meeting can be used to talk with an individual employee about:

• Wishes

• Motivation

• Opportunities

• Their role in the project

GRUS meeting

A GRUS meeting can be used to examine:

• Motivation within the team

• Cooperation

• Communication

• Group interaction

7. Situational Leadership

The project manager will experience that employees need to solve different types of tasks at different points in the project.

Some tasks may be:

• New

• Unknown

• Difficult

• Dependent on support from others

This is where situational leadership can be used.

The project manager assesses the situation and adapts their leadership style to the employee's needs.

The purpose is to make sure the employee does not end up in a dead end where the task cannot be completed.

8. Innovation Management and Self-Management

If a project requires employees to develop their own ideas and work creatively, innovation management can be used.

The focus is on:

• Creativity

• Employees' own ideas

• Cooperation

• Internal motivation

As the project develops, there is often a greater need for cooperation and coordination.

Self-management can be used together with innovation management so that employees take responsibility for their own work and actively contribute to the process.

9. Planning the Project Tasks

Planning the tasks is one of the most important parts of the project.

If tasks are not described in enough detail, the project plan becomes:

• Too imprecise

• Difficult to manage

• Difficult to monitor

The result of the planning process can, for example, be a Gantt chart, where all activities in the project are shown.

The planning process consists of many elements that are interdependent.

10. Project Description

The project description shows:

• The purpose of the project

• The objectives of the project

• The framework/limitations of the project

A project can affect other people or organisations, such as:

• Departments

• Customers

• Shareholders

• Companies

• Organisations

Therefore, relevant stakeholders must be identified.

A project description can include:

• Problem statement

• Problem formulation

• Scope/limitations

11. Stakeholder Analysis

What is a stakeholder?

A stakeholder is a person, group or organisation that:

• Can influence the project, or

• Is affected by the project

Stakeholders can be:

Internal stakeholders

For example:

• Employees

• Departments

• Investors

• Management

External stakeholders

For example:

• Customers

• Suppliers

• Public authorities

• Other organisations

Important point

It is not enough that someone simply takes an interest in the project.

A stakeholder must be affected by the project, for example because they:

• Contribute resources

• Contribute money

• Provide advice

• Will use the project's result

12. Purpose of Stakeholder Analysis

A stakeholder analysis should provide:

• An overview of the project's stakeholders

• An understanding of stakeholders' expectations

• An understanding of who contributes to the project

• An understanding of who will use the result

• An overview of stakeholder-related risks

Stakeholders can also help define the project's success criteria.

13. How to Identify Stakeholders

You can begin with a brainstorm, where you try to identify as many relevant stakeholders as possible.

You can ask questions such as:

• Who owns the project?

• Who initiated the project?

• Who is paying?

• Who needs to approve the result?

• Who will use the result?

• Who will have to live with the result?

14. Stakeholder List

After the stakeholders have been identified, you can create a stakeholder list.

The list can include:

15. Five Steps in Stakeholder Analysis

1. Identify stakeholders

Find all relevant stakeholders.

2. Group stakeholders

Group stakeholders according to their characteristics.

3. Describe stakeholder requirements

What do they expect from the project?

4. Describe stakeholder importance

How important are they to the project?

5. Prioritise stakeholders

Determine which stakeholders require the most attention.

16. Stakeholder Map A

Stakeholder Map A assesses stakeholders according to:

Positive/negative influence

and

Active/passive approach

This creates four groups.

The map can be used to determine:

• Who is positive

• Who is negative

• Who actively contributes

• Who mainly needs information

This helps the project manager decide how to communicate with the different groups.

17. Stakeholder Map B

Stakeholder Map B assesses:

Large/small influence

and

Necessary/not necessary for completing the project

This also creates four categories.

The purpose is to create an overview of:

• How much influence the stakeholder has

• How necessary the stakeholder is

• How much attention the stakeholder requires

18. Four Stakeholder Types

Based on Stakeholder Map B, four main types can be identified:

1. Hostages

Small influence + necessary/affected

They are often directly affected by the project.

The project manager should:

• Keep them well informed

• Spend time on them

• Make sure they understand the project

2. Resource Persons

Large influence + affected

This is a very important group.

They:

• Have significant influence

• Are affected by the project

• Can contribute resources

The project manager should try to actively involve them.

3. External Stakeholders

Small influence + not necessary/affected

They normally do not have a major interest in the project.

However, they may occasionally:

• Provide something to the project

• Need information

They should therefore be informed about relevant matters.

4. Gray Eminences

Large influence + not directly affected

They may not have a particularly strong interest in the project, but they can have significant influence over it.

The project manager should therefore:

• Keep them informed

• Be aware of their influence

They may potentially affect the project's implementation.

19. Risk Analysis

When a project is planned, there is always some degree of uncertainty.

A risk analysis examines:

Which areas and assumptions create the greatest uncertainty for the project?

20. Examples of Risks

Risks can include:

• The project takes longer than planned

• The planning is not precise enough

• A major sponsor withdraws

• Management loses interest

• Users' circumstances change significantly

• The budget cannot be maintained

• The wrong employees are selected for the project team

• Cooperation problems arise within the project team

In study projects, major risks could include:

• The company stops cooperating

• The necessary data cannot be obtained

• The timeline cannot be met

21. Risk Management

To minimise risks, you can work systematically with risk management.

First, identify possible risks.

Then assess:

1. Impact of the risk

How much influence will the risk have on the project?

This can be assessed on a scale from:

1 → 5

where:

• 1 = little/no impact

• 5 = major impact

2. Probability

How likely is it that the risk will occur?

The probability is expressed as a percentage.

For example:

95% = very high probability

22. Risk Matrix

You can combine:

Impact × Probability

to obtain a risk score.

Example:

If a risk has:

• Impact = 4

• Probability = 80%

these values can be used to assess the overall significance of the risk.

What is the risk score used for?

A low score may mean that no major changes are necessary.

A medium or high score means that you should consider how the risk can be:

• Avoided

• Reduced

• Managed

23. How to Manage Risks

You can, for example:

Eliminate the risk

Change the project so that the risk is removed.

Minimise the risk

Reduce the impact or probability of the risk.

This can be done by:

• Allocating more resources

• Changing the plan

• Creating alternative solutions

• Replacing parts of the plan

• Focusing more on the area with risk

After making changes, the project manager should assess whether the changes create new risks.

24. Risk Analysis Can Lead to Changes

The risk analysis can lead to changes in:

Stakeholder analysis

• New stakeholders may need to be identified

• Existing stakeholders may need to be reassessed

Project description

• The overall framework of the project may need to change

Tasks

• Tasks may be moved

• Tasks may be reprioritised

• Tasks may be performed in parallel

Parallelisation

To parallelise tasks means that several tasks are carried out at the same time.

25. Communication Plan

The project's stakeholders need to be continuously informed about:

• The project

• Status

• Progress

• Important changes

Therefore, a communication plan should be created as part of the planning process.

The communication plan helps ensure:

The right information → is given to the right stakeholder → at the right time.

26. Tasks and Work Breakdown Structure

An important question in planning is:

What exactly needs to be done, and in what order should the tasks be carried out?

This is where a Work Breakdown Structure (WBS) is used.

WBS means that the project is broken down from:

Project → main tasks → subtasks → specific work tasks

27. From Project Description to Work Tasks

The project description initially provides some broad tasks.

For example, the document describes an event where money is collected for children in Africa.

The main tasks could include:

• Marketing the event

• Handing over the money collected

• Establishing the project organisation

• Contacting Festugen/Aarhus Municipality

• Financial matters

• Stakeholder analysis

• Risk analysis

• Establishing a working group

However, these points are too broad to be planned directly.

28. What Should a Work Task Contain?

The broad tasks therefore need to be broken down.

A work task should have:

• A clear and specific description

• A start and end time/deadline

• A person responsible

• A defined time frame

Definition

A work task is an activity that:

• Is clearly described

• Cannot be divided further

• Has a defined time frame

• Can be assigned to a person/resource

A work task can also depend on other work tasks.

29. Mind Map

Mind mapping is a method used to create:

• Overview

• Structure

• Ideas

• Connections

A mind map can be seen as a mental map of a topic.

It can consist of:

• Text

• Images

• Colours

• Connections between ideas

It helps create connections between ideas in ways that are different from ordinary linear notes.

30. Mind Mapping in Project Planning

In a project, you start with the overall task.

You then divide it into subcategories.

Example:

Marketing

→ Audience
→ Sponsors

Audience

→ Media
→ Segmentation

Media

→ Flyers
→ Posters
→ Radio
→ Other promotional activities

When a task can no longer be divided into smaller tasks, you have reached a specific work task.

Result of mind mapping

The mind map helps create a list of:

Well-defined work tasks

These can then be transferred to a Gantt chart.

31. Gantt Chart

A Gantt chart is a graphical planning and management tool.

It mainly shows:

• When work tasks start

• When they end

• How long they take

• Which tasks occur simultaneously

• Which tasks depend on each other

• Who is responsible

The Gantt chart shows the project as a timeline.

Work tasks are typically shown as horizontal bars.

32. Dependencies Between Work Tasks

Some work tasks can only begin when other tasks have been completed.

Example:

Task A → Task B → Task C

If B depends on A, B cannot begin until A is finished.

Other tasks can be performed in parallel.

Example:

Task A ─────────
Task B ─────────

They take place at the same time.

Problem with parallel tasks

Parallel tasks require enough resources.

Problems can arise because of:

• Too few project employees

• Employees having other responsibilities outside the project

• Employees having several tasks within the project

33. The Work Plan

Once the tasks have been transferred to the Gantt chart, the project manager must decide:

• When each task starts

• When it ends

• How long it takes

• Who is responsible

• Which other tasks it depends on

The project manager must then check whether the project can be completed within the overall time frame.

If not, they can:

• Move tasks

• Change dependencies

• Parallelise tasks

• Add more resources

34. Milestones

A milestone is a point in time when an important part of the project has been completed.

It could be:

• A major subtask is completed

• A specific objective has been achieved

• A decision needs to be made

• A result needs to be approved

At a milestone, decisions may be needed regarding:

• Allocation of responsibility

• New timelines

• Coordination of tasks

• New deadlines

• Quality

Milestones can be included in the Gantt chart.

35. The Gantt Chart as a Management Tool

Once the Gantt chart is completed, it becomes an important management tool for:

• The project manager

• The project team

• The steering committee

It makes it possible to monitor:

• Progress

• Results

• Timeline

• Distribution of work

The steering committee can also use the Gantt chart to follow the project's development.

36. Checking the Gantt Chart

Once the Gantt chart has been created, the entire plan should be reviewed.

You should examine:

1. Work tasks

Do any tasks need to be changed in terms of content or timing?

2. Parallelisation

Can some tasks be moved or carried out simultaneously?

3. Major activities

Do larger parts of the project need to be moved in time?

4. Milestones

Are the selected milestones appropriate?

5. Critical path

What is the project's critical path, and can it be shortened?

6. Overall timeline

Can the project actually be completed within the available time?

37. The Critical Path – Critical Path Method (CPM)

The critical path is the longest continuous sequence of activities that determines the project's minimum completion time.

It goes:

From the project's first activity → to the final activity

The critical path therefore shows the shortest possible total time in which the project can be completed based on the given dependencies.

CPM

CPM stands for:

Critical Path Method

Using IT-based project management tools, the critical path can often be calculated automatically.

38. Slack / Time Buffer

When calculating the critical path, you look at the difference between:

• Earliest start

• Latest start

If a task has slack/time buffer, it can be delayed without necessarily delaying the entire project.

Tasks with no slack are especially important because delays to these tasks can delay the entire project.

39. Output from the Planning Process

When the planning process is complete, the project manager should have several results.

The most important are:

1. Gantt chart

Shows the time management of the project.

2. List of project team members

Shows:

• Who is participating

• Which tasks they are responsible for

3. Risk matrix

Shows:

• Identified risks

• Impact of risks

• Probability

• Risk score

4. Communication plan

Shows how stakeholders should be informed.

5. Stakeholder list

Shows the relevant stakeholders in the project.

6. List of reference groups

7. Final budget

Shows the project's financial framework.

After this, the project can move on to the implementation phase.

⭐ Key Concepts to Remember

🧠 THE MOST IMPORTANT CONNECTION TO REMEMBER

Think of the whole chapter as this process:

PROJECT DESCRIPTION
↓
IDENTIFY STAKEHOLDERS
↓
RISK ANALYSIS
↓
BREAK THE PROJECT INTO WORK TASKS (WBS)
↓
MIND MAP
↓
GANTT CHART
↓
MILESTONES + DEPENDENCIES
↓
CRITICAL PATH
↓
CONTROL AND ADJUSTMENT
↓
FINAL PROJECT PLAN
↓
PROJECT IMPLEMENTATION

⭐ If you only need to remember 7 things for a test:

1. Stakeholder analysis = Who influences or is affected by the project?

2. Risk analysis = What could go wrong, and how likely/severe is it?

3. WBS = Break the project into smaller, specific work tasks.

4. Mind map = Create an overview and identify/break down tasks.

5. Gantt chart = When should the work tasks be carried out?

6. Milestone = An important objective or point in the project.

7. Critical path = The sequence of activities that determines the project's minimum duration.