Diversifizierung des Controllings: Funktional, Spezifisch und Institutionell
Lernziele der Diversifizierung des Controllings
Bedeutung des Controllings: Darlegung der Relevanz für verschiedene Funktionsbereiche. Das Controlling hat eine fundamentale Rolle in der Unternehmensführung, da es als Bindeglied zwischen Planung, Steuerung und Kontrolle fungiert, um strategische Ziele effizient zu erreichen.
Spezifische Controllingobjekte: Beschreibung von Zielsetzungen und Anforderungen spezifischer Objekte. Jedes Controllingobjekt erfordert individuelle Ansätze und Methoden, weil die Rahmenbedingungen und Zielsetzungen variieren.
Institutionelles Controlling: Erläuterung der Einsatzbereiche in verschiedenen Institutionen, einschließlich der Herausforderungen und Ziele in privaten Unternehmen, öffentlichen Institutionen und Nonprofit-Organisationen. Insbesondere das Controlling in NPOs weist spezifische Anforderungen auf, um der zweiten Dimension von Effizienz und Effektivität gerecht zu werden.
Nonprofit-Organisationen (NPOs): Skizzierung der Besonderheiten des Controllings in diesem Sektor, wo finanzielle Aspekte oft sekundär zu sozialen Zielen stehen. Der Erfolg wird häufig nicht nur anhand monetärer Mittel, sondern auch durch soziale Indikatoren gemessen.
5.1 Funktionales Controlling
Das funktionale Controlling basiert auf der Erkenntnis, dass Controlling in allen betrieblichen Arbeitsfeldern einsetzbar ist. Es hat sich in sämtlichen Funktionsbereichen differenziert und etabliert, um die spezifischen Anforderungen jedes Bereiches zu berücksichtigen.
5.1.1 Marketing- und Vertriebscontrolling
Kontext: Marketing und Absatz bilden die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt/Kunden. Der Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat die Anforderungen erhöht. Die zunehmende Bedeutung von Preis- und Qualitätsbewusstsein seitens der Kunden erfordert eine ständige Anpassung der Marketingstrategien.
Kernaufgabe Marketing: Erkennen ungesagter Wünsche und Bedürfnisse sowie Problemlösungen für die Zielgruppen. Dabei muss das Marketing sowohl auf die unmittelbaren Verkaufsziele als auch auf langfristige Markenentwicklung ausgerichtet sein.
Aufgabe des Marketingcontrollings: Rechtzeitiges Erkennen von Unwirtschaftlichkeiten und Fehlentwicklungen im Marketing-Mix:
Produkt- bzw. Sortimentspolitik: Analyse und Optimierung des Produktportfolios, Berücksichtigung innovativer Entwicklungen.
Preispolitik: Prüfung der Preisstrategien im Hinblick auf Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität.
Distributionspolitik: Analyse der Vertriebskanäle und deren Effizienz.
Kommunikationspolitik: Effektivität von Werbemaßnahmen überprüfen, um die Ansprache der Zielgruppen zu optimieren.
Instrumente & Umsetzung:
Softwareseitig umgesetztes Marketinginformationssystem (MIS), das Echtzeitdaten erfasst und analysiert.
Förderung der Kommunikation zwischen Controllern und Experten in persönlichen Diskussionen sowie Workshops.
Integration von Controllern häufig direkt im Marketingbereich in großen Unternehmen zur optimalen Verknüpfung von strategischen und operativen Zielen.
Vertriebscontrolling: Schnittstelle zum Kunden/Handel. Es geht nicht nur um die Warenverteilung, sondern auch um Logistik und Außendienststeuerung.
Hauptaufgabenfelder:
Service: Aufstellung schriftlicher Planungs- und Kontrollrichtlinien, z. B. ein umfassendes Planungshandbuch zur Einhaltung von Standards.
Information: Aufbau und Pflege eines IT-gestützten Marketinginformationssystems, welches die Zugänglichkeit von Daten für relevante Stakeholder sicherstellt. Diese Informationen gelten als "Holschuld" der Fachkräfte, die somit in der Verantwortung stehen.
Steuerung: Durchführung kurzfristiger Ergebniskontrollen zur Überprüfung von Umsatz, Kosten und Deckungsbeiträgen.
Spezielle Steuerungsinstrumente:
Absatzsegmentrechnung: Differenzierung nach Produkten, Gruppen, Kunden, und Regionen zur genauen Analyse.
Mehrstufige Fixkostendeckungsrechnung: Differenzierte Betrachtung von Wirtschaftlichkeitsaspekten auf Basis von Produkten, Vertretern, Verkaufsgebieten bis hin zu regionalen Wirtschaftszonen.
Werbeerfolgskontrolle: Ökonomische Metriken wie Umsatz und Marktanteil im Vergleich zu außerökonomischen Faktoren wie der Gestaltung von Werbemitteln und der Auswahl der Werbeträger zu bewerten, um einen umfassenden Überblick über den Erfolg von Marketingmaßnahmen zu erhalten.
5.1.2 Produktionscontrolling
Grundlage: Kombination der Elementarfaktoren nach Gutenberg (Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe). Der dispositive Faktor (Unternehmensführung) plant und steuert diese Elemente. Es wird auch auf die Integration neuer Technologien geachtet, um Effizienzsteigerungen zu realisieren.
Bedeutung: Produktion ist ein zentraler Schwerpunkt der Kapitalbindung und Kapazitätsbereitstellung sowie eine der größten Kostenstellen. Optimierung führt zu signifikanten Einsparungen und Verbesserungen der Wirtschaftlichkeit.
Definition: Gesamtheit der Methoden zur Steuerung der Effektivität und Effizienz der materiellen (Sachgüter, Energie) und immateriellen (Dienste, Rechte) Leistungserstellung.
Aufgaben:
Gestaltung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen, die sowohl präventiv als auch reaktiv agieren können.
Integration von Teilplanungen und Abstimmungen zwischen verschiedenen Produktionsbereichen, um Synergien zu nutzen.
Durchführung von Abweichungsanalysen, um zeitnah auf Änderungen im Produktionsumfeld zu reagieren.
Erstellung von Standard-, Abweichungs- und ad hoc-Berichten zur besseren Entscheidungsfindung.
Zielsetzung: Optimierung der Effizienz bei gleichzeitiger Beachtung von Qualitäts-, Standort- und Wirtschaftlichkeitszielen, wodurch langfristige Wettbewerbsfähigkeit gesichert wird.
Lernziele der Diversifizierung des Controllings
Bedeutung des Controllings: Darlegung der Relevanz für verschiedene Funktionsbereiche.
Spezifische Controllingobjekte: Beschreibung von Zielsetzungen und Anforderungen spezifischer Objekte.
Institutionelles Controlling: Erläuterung der Einsatzbereiche in verschiedenen Institutionen.
Nonprofit-Organisationen (NPOs): Skizzierung der Besonderheiten des Controllings in diesem Sektor.
5.1 Funktionales Controlling
Das funktionale Controlling basiert auf der Erkenntnis, dass Controlling in allen betrieblichen Arbeitsfeldern einsetzbar ist. Es hat sich heute in sämtlichen Funktionsbereichen differenziert und etabliert.
5.1.1 Marketing- und Vertriebscontrolling
Kontext: Marketing und Absatz bilden die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt/Kunden. Der Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat die Anforderungen erhöht (preis- und qualitätsbewusste Kunden).
Kernaufgabe Marketing: Erkennen ungesagter Wünsche und Bedürfnisse; Problemlösung; Sicherung und Erschließung von Märkten.
Aufgabe des Marketingcontrollings: Rechtzeitiges Erkennen von Unwirtschaftlichkeiten und Fehlentwicklungen im Marketing-Mix:
Produkt- bzw. Sortimentspolitik
Preispolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
Instrumente & Umsetzung:
Softwareseitig umgesetztes Marketinginformationssystem.
Persönliche Diskussion zwischen Controllern und Experten.
In großen Unternehmen oft dezentral im Marketing angesiedelt zur optimalen Verknüpfung.
Vertriebscontrolling: Schnittstelle zum Kunden/Handel (Warenverteilung, Logistik, Außendienststeuerung).
Koordination der Teilplanungen zu einer Vertriebsgesamtplanung.
Erhöhung der Transparenz und Wirtschaftlichkeit.
Hauptaufgabenfelder:
Service: Aufstellung schriftlicher Planungs- und Kontrollrichtlinien (z. B. Planungshandbuch).
Information: Aufbau und Pflege eines IT-gestützten Marketinginformationssystems. Informationen gelten als "Holschuld" der Fachkräfte.
Steuerung: Durchführung kurzfristiger Ergebniskontrollen (Umsatz, Kosten, Deckungsbeitrag).
Spezielle Steuerungsinstrumente:
Absatzsegmentrechnung: Differenzierung nach Produkten, Gruppen, Kunden, Regionen.
Mehrstufige Fixkostendeckungsrechnung: Analyse von Produkten, Vertretern, Verkaufsgebieten bis hin zu Wirtschaftszonen.
Werbeerfolgskontrolle: Ökonomisch (Umsatz, Marktanteil) und außerökonomisch (Gestaltung der Werbemittel, Auswahl der Werbeträger).
5.1.2 Produktionscontrolling
Grundlage: Kombination der Elementarfaktoren nach Gutenberg: Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe. Der dispositive Faktor (Unternehmensführung) plant und steuert diese.
Bedeutung: Produktion ist ein Schwerpunkt der Kapitalbindung und Kapazitätsbereitstellung.
Definition: Gesamtheit von Methoden zur Steuerung der Effektivität und Effizienz der materiellen (Sachgüter, Energie) und immateriellen (Dienste, Rechte) Leistungserstellung.
Aufgaben:
Gestaltung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen.
Integration von Teilplanungen.
Abweichungsanalysen.
Erstellung von Standard-, Abweichungs- und ad hoc-Berichten.
Zielsetzung: Optimierung der Effizienz unter Beachtung von Qualitäts-, Standort- und Wirtschaftlichkeitszielen.
5.1.3 Beschaffungscontrolling
Aufgabe der Beschaffung: Sicherstellung der Versorgung mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Kaufteilen in richtiger Menge, Qualität, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und zu optimalen Kosten.
Bereich Materialwirtschaft: Umfasst Disposition (Bedarfsfeststellung), Einkauf (Beschaffung) und Lagerwesen (Bereitstellung).
Definition Beschaffungscontrolling: Steuerung der betriebswirtschaftlichen Effizienz der Materialwirtschaft.
Konkrete Aufgaben:
Steuerung der Wirtschaftlichkeit des Kostenbereichs Materialwirtschaft (Kostenstellen/-plätze).
Verhinderung von Betriebsunterbrechungen.
Operative und strategische Lieferantenauswahl.
Steuerung der Prozesse und Prozesskosten im Beschaffungsbereich.
5.1.4 Logistikcontrolling
Hintergrund: Begriff stammt aus dem Militär; Einführung in DE in den 70er Jahren. Entwicklung von Technikorientierung hin zu betriebswirtschaftlicher Steuerung.
Kernaufgabe Logistik: Güter (Material/Waren) zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in richtiger Menge/Qualität.
Koordination:
Vertikal: Abstimmung mit Produktionsplanung.
Horizontal: Abstimmung mit Lieferanten und Kunden.
Integration des Rückflusses (Recycling).
Definition Controlling: Unterstützung der Lenkungsaufgabe durch geeignete, abgestimmte Prozesse; Umsetzung strategischer Ziele in konsistente Logistikziele.
5.1.5 Personalcontrolling
Kontext: Personal als zentrale Ressource für den Erfolg.
Personalwirtschaftliche Aufgaben: Gewinnung, Sicherung, Entwicklung (Sicherstellung der "employability") und Freisetzung (Outplacement, Sozialpläne).
Zielsetzung: Bereitstellung von Mitarbeitern unter Berücksichtigung optimaler Kosten und sozialer Ziele.
Aufgaben des Personalcontrollings:
Effizienzsteuerung der Personalmaßnahmen.
Analyse von Personalstruktur- und Bestandsdaten.
Aufbau eines periodischen Berichtswesens und Sozialberichts.
Entwicklung von Kennzahlensystemen.
Steuerung der Prozesskosten in der Personalwirtschaft.
5.1.6 Bildungscontrolling
Begriffsdefinitionen:
Ausbildung: Erwerb von Grundkenntnissen für den Beruf.
Fortbildung: Vertiefung/Auffrischung von Kompetenzen.
Weiterbildung: Systematischer Aus- und Aufbau (Seminare, Literatur).
Unterscheidung im Controlling:
Effizienz-Controlling: "Machen wir die Dinge richtig?" (Steuerungsgrößen: Liquidität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit).
Effektivitäts-Controlling: "Machen wir die richtigen Dinge?" (Indikatoren: quantitativ und qualitativ).
5.2 Spezifisches Controlling
Dieses befasst sich mit speziellen Objektbereichen und unternehmerischen Entscheidungsfeldern.
5.2.1 Investitionscontrolling
Fokus: Investitionen lösen Auszahlungen aus und lassen zukünftige Einzahlungen erwarten. Sie gefährden die Liquidität und lassen die Kostenstruktur erstarren.
Aufgaben:
Transparenz über Wirtschaftlichkeit einzelner Objekte.
Berücksichtigung von Interdependenzen (Investition vs. Finanzierung).
Planung eines optimalen Investitionsprogramms.
5.2.2 Finanzcontrolling
Kernziel: Sicherung der Liquidität (Fähigkeit, fällige Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen), Vermeidung von Insolvenz und Überliquidität.
Aufgaben: Optimierung der Finanzierungskosten, Anlageinstrument-Kontrolle.
Working Capital Management: Steuerung des Netto-Umlaufvermögens.
Aktiv-Positionen: Vorräte, Forderungen, Wertpapiere, Schecks, Wechsel, Kasse/Bank, aktive RAP.
Passiv-Positionen: Verbindlichkeiten aus L+L, sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten.
Zentrale Prozesse des WCM:
Order to Cash: Von Kundenbestellung bis Zahlungseingang.
Forecast to Fulfill: Von Produktionsstart bis Fertigstellung.
Purchase to Pay: Von Bestellung beim Lieferanten bis Zahlungsausgang.
5.2.3 Projektcontrolling
Definition Projekt: Einmaliges, befristetes Vorhaben mit spezifischem Ziel und Ressourcenbegrenzung.
Projektarten: Investitions-, Instandhaltungs-, Forschungs/Entwicklungs-, Marketing-, Organisations-, DV- und Kundenauftragsprojekte.
Aufgaben: Schaffung von Transparenz, Ermittlung des Kapazitätsbedarfs, Steuerung von Terminen, Personal und Qualität.
5.2.4 Umweltcontrolling
Treiber: Wandel im Umweltbewusstsein, Knappheit der Faktoren, Umweltpolitik.
Gegenstand: Erweiterung des Controllings um ökologische Aspekte in allen Abläufen.
Aufgaben: Unterstützung der Schadensvorsorge, Planung und Kontrolle der ökologischen Effizienz/Effektivität.
5.2.5 Qualitätscontrolling
Qualitätsansätze:
Produktbezogen: Messbare Größen (Mengen/Werte).
Kundenbezogen: Optimale Bedürfnisbefriedigung.
Fertigungsbezogen: Einhaltung von Spezifikationen.
Wertbezogen: Monetäre Bewertung (Kosten/Preise).
Definition: Sicherung anforderungsgerechter Qualität unter Wirtschaftlichkeitsaspekten.
5.3 Institutionelles Controlling
5.3.1 Industriecontrolling
Merkmale von Industriebetrieben: Dominanz technischer Prozesse, Arbeitsteilung, Spezialisierung, Massenproduktion, Kapitalintensität.
Historie: Frühestes Anwendungsgebiet; umfasst alle funktionsorientierten Instrumente (Beschaffung, Produktion, Logistik etc.).
5.3.2 Handelscontrolling
Besonderheit: Schwache Be- und Verarbeitung (hauptsächlich Manipulationen wie Umpacken/Sortieren).
Handelsstufen: Einzelhandel (an Endverbraucher), Großhandel (an Wiederverkäufer/Großverbraucher).
Aufgaben: Steuerung der Handelsfunktionen (Raum-, Zeitüberbrückung, Sortimentsbündelung, Mengenausgleich), Filial- und Logistikmanagement.
5.3.3 Bankcontrolling
Leistungsprogramm: Gelddeponierung, -bereitstellung, -tausch, -transformation.
Funktionen: Transformation, Puffer/Bündelung, Versorgung, Abwicklung.
Zielgrößen: Risiko, Rentabilität, Wachstum. Fokus liegt auf Rentabilität zur Existenzsicherung bei angemessener Risikotragfähigkeit.
Aufgaben: Portfoliomanagement, Bilanzstrukturmanagement, Risikomanagement.
5.3.4 Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO)
Merkmale: Bedarfswirtschaftlich statt erwerbswirtschaftlich; keine primäre Gewinnabsicht.
Typen: Öffentliche Verwaltungen/Betriebe, Parteien, Vereine, Hilfsorganisationen, Kirchen.
Problematik: Erlösseite (Steuern, Beiträge) oft nicht direkt beeinflussbar und unterliegt Schwankungen (Kirchenaustritte, sinkende Steuereinnahmen).
Aufgaben: Ermittlung von Leistungen (Produkten) als Ist-Kosten, Vorgabe von Sollwerten als Kontrollmaßstab, Bereitstellung von Kennzahlen zur Optimierung der Aufgabenerfüllung.