Leistungsmanagement Kapitel 3
Grundelemente und Charakteristik des Controlling-Prozesses
Das Controlling basiert auf einer strukturierten Abfolge von Prozessen, die darauf abzielen, das Unternehmen zielgerichtet zu steuern. Als allgemein anerkannte Grundelemente gelten hierbei die vier Säulen Zielbildung, Planung, Kontrolle und Information. Diese Elemente sind unter dem Begriff des Controllings eng miteinander verknüpft und erfahren eine inhaltliche Neuorientierung, die es dem Controlling ermöglicht, als zentrale Managementfunktion und Führungskonzeption zu fungieren. Die Integration dieser Grundelemente kann sowohl in horizontaler als auch in vertikaler Form erfolgen. Während die horizontale Verknüpfung den logischen Ablauf von der Zielsetzung bis zur Informationsbereitstellung beschreibt, befasst sich die vertikale Komponente mit der Abstimmung über verschiedene Hierarchieebenen hinweg. In den folgenden Abschnitten werden die spezifischen Merkmale, Zielsetzungen und Strukturen dieser prozessualen Abwicklung detailliert dargelegt.
Zielbildung als Ausgangspunkt unternehmerischen Handelns
Unternehmen verfolgen Ziele, die nur durch gezielte Handlungen erreicht werden können. Da in der Regel verschiedene Handlungsalternativen existieren, müssen Entscheidungen getroffen werden, die im Rahmen der Planung bewertet und ausgewählt werden. Dieser gesamte Prozess setzt voraus, dass bereits im Vorfeld individuelle Ziele im Rahmen eines Zielbildungsprozesses ermittelt und festgesetzt wurden. Ohne klar definierte Ziele fehlt der Planung die notwendige Orientierung und der Maßstab für spätere Kontrollaktivitäten. Daher stehen das Wesen der Ziele, deren Bildung und die Einordnung in eine Zielhierarchie am Anfang jeder Controlling-Betrachtung.
Wesen und Operationalisierung von Unternehmenszielen
Aus ökonomischer Sicht dient das Wirtschaften der Überwindung von Knappheit bei Gütern und Dienstleistungen. Das leitende Prinzip ist hierbei das Rationalprinzip, das in Form des Wirtschaftlichkeitsprinzips auftritt. Dieses differenziert sich in das Maximalprinzip, bei dem mit einem vorgegebenen Aufwand ein möglichst hoher Ertrag erzielt werden soll, und das Minimalprinzip, bei dem ein vorgegebener Ertrag mit minimalem Aufwand erreicht werden soll. Diese Grundsätze bilden das Fundament aller ökonomischen Zielsetzungen und müssen für die Praxis in konkret anwendbare Unternehmensziele übersetzt werden.
Ein Ziel wird definiert als ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft, der nicht automatisch eintritt, sondern von spezifischen Handlungen oder Unterlassungen abhängt. Heinen bezeichnet Ziele als generelle Imperative, die als Anweisungen für Aktivitäten dienen. Zwischen Zielen und Maßnahmen besteht eine starke Interdependenz, wobei die Planung festlegt, mit welchen Maßnahmen ein Ziel verfolgt wird. Damit ein Ziel im betriebswirtschaftlichen Sinne operationalisierbar ist, muss es hinsichtlich seines Inhalts, des Zeitrahmens und des Erfüllungsgrads eindeutig definiert sein. Zur Überprüfung dieser Kriterien hat sich die SMART-Formel etabliert: Specific (spezifisch), Measurable (mess- und bewertbar), Attractive (attraktiv und motivierend), Realizable (realisierbar) und Time (zeitlich festgelegt für einen Zeitpunkt oder Zeitraum).
Die inhaltliche Dimension betrifft die Maßgrößen, die als Geldwerte in , Mengeneinheiten wie oder verbal als Leitbilder definiert sein können. Der Zeitrahmen legt fest, bis wann ein Ziel erreicht sein muss, während der Erfüllungsgrad bestimmt, ab wann die Verfolgung eines Ziels als abgeschlossen gilt. Ein Beispiel hierfür wäre das Ziel, im kommenden Geschäftsjahr einen Gewinn von zu erreichen. Hierbei ist die inhaltliche Dimension der Wert in , die zeitliche Dimension das Geschäftsjahr und die Erfüllungsdimension der exakte Betrag von .
Der Zielbildungsprozess: Akteure und Zielbeziehungen
In der modernen Betriebswirtschaftslehre wird die Zielfindung als ein Prozess verstanden, an dessen Ende eine Zielentscheidung steht. Die Träger dieses Prozesses werden in Kerngruppen und Satellitengruppen unterteilt. Zur Kerngruppe zählen die Geschäftsleitung und die Betriebsangehörigen, während Satellitengruppen aus Kapitalgebern, Verbänden, Gewerkschaften, Lobbyisten und Aufsichtsbehörden bestehen, die zusammen als Stakeholder fungieren. Die Ausgangsentscheidung basiert oft auf individuellen Interessen, wie dem Streben nach Einkommen (Gewinn oder Lohn), welche dann in organisatorische Ziele wie Rentabilität, Umsatz oder Kostenbegrenzung überführt werden.
Innerhalb des horizontalen Zielbildungsprozesses treten verschiedene Zielbeziehungen auf. Komplementäre Ziele ergänzen sich gegenseitig und harmonieren miteinander, wodurch kein Entscheidungsproblem entsteht. Konkurrierende Ziele stehen im Wettbewerb, da ihr gleichzeitiges Erreichen schwierig ist. Indifferente Ziele können unabhängig voneinander erreicht werden, erfordern jedoch eine Priorisierung. Zur Analyse dieser Korrelationen wird in der Praxis oft der Papiercomputer von Vester eingesetzt, um aktive, passive, indifferente und puffernde Ziele in einer Vier-Felder-Matrix zu visualisieren.
Vertikale Zielhierarchien und Dynamik im Zeitablauf
Zusätzlich zu den horizontalen Beziehungen existieren vertikale Abhängigkeiten, die in Oberziele, Zwischenziele und Unterziele unterteilt werden. Das Oberziel dient der gesamten Unternehmung als Leitlinie und steht an der Spitze der Hierarchie, wie beispielsweise ein Gesamtabsatz von . Zwischenziele bieten Orientierung auf Basis inhaltlicher, zeitlicher oder räumlicher Differenzierung, etwa ein Umsatz im Bereich Mobiltelefone von . Unterziele befinden sich auf der untersten Ebene und dienen als direkter Leistungsmaßstab und Motivationsfaktor für die Mitarbeiter, zum Beispiel ein Umsatzziel von für ein spezifisches Modell in einer bestimmten Region.
Zielkonflikte zwischen Entscheidungsträgern werden durch Zielentscheidungen gelöst, wobei die Macht der Akteure eine wesentliche Rolle spielt. In großen Unternehmen findet die Zielfindung heute zunehmend kollektiv auf allen Führungsebenen statt, anstatt rein von der Spitze diktiert zu werden. Dennoch wird bei der finalen Entscheidung die personenbezogene Form oft der Teamentscheidung vorgezogen. Unternehmensziele sind zudem nicht statisch, sondern wandeln sich durch Erfüllung, veränderte Interessenlagen oder die Dynamik des Wirtschaftslebens.
Differenzierung von Zielarten im Controlling
Unternehmensziele lassen sich in sechs Kategorien einteilen. Erstens wird nach dem Inhalt zwischen Formalzielen (auch Nominalziele genannt, wie Gewinnstreben oder Shareholder-Value) und Sachzielen (materielle Ziele wie die Produktion einer bestimmten Stückzahl) unterschieden. Zweitens differenziert man nach der Berechenbarkeit in quantifizierbare Ziele ( Umsatz) und nicht quantifizierbare Ziele (positives Betriebsklima oder Corporate Identity).
Drittens erfolgt eine Zuordnung zu Funktionsbereichen wie Beschaffung, Fertigung oder Absatz. Viertens wird nach dem Zeithorizont in Fernziele (langfristig, z. B. Standortwechsel) und Nahziele (kurzfristig, z. B. Quartalsumsatz) unterteilt. Fünftens unterscheidet man nach der Bedeutung in Hauptziele (primäre Orientierung) und Nebenziele (sekundäre Ergebniswünsche). Sechstens wird in operative Ziele (kurz- bis mittelfristig, leistungsorientiert) und strategische Ziele (langfristig, potenzialorientiert) gegliedert.
Planung als zielorientierte Gestaltung der Zukunft
Unternehmen sind zweckorientierte Institutionen, die zur Zielerreichung bestimmte Handlungsoptionen suchen, bewerten und auswählen müssen – diesen Vorgang bezeichnet man als Planung. Ziel der Planung ist es, aus einer Vielzahl von Möglichkeiten die effektivste oder effizienteste Alternative zu identifizieren. Planung nimmt zukünftige Ereignisse geistig vorweg, wobei durch systematisches Denken und Prognostizieren das Risiko unvorhergesehener Ereignisse und so genannter schwarzer Schwäne minimiert werden soll.
Die Planung hat wesentliche Merkmale: Sie fungiert als Kompass, der die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erhöht und das Risiko von Fehlwegen minimiert. Sie ist ein kreativer geistiger Prozess, bei dem offenes Denken wichtiger ist als präzises Rechnen. Planung schließt die Möglichkeit von Irrtümern ein; eine Planung ohne Risiko ließe Ambition vermissen. Zudem ist sie stets ein Mittel zum Zweck und kein Selbstzweck. Primär erfüllt sie eine Zielsicherungsfunktion, ergänzt durch die Offenlegungsfunktion (Analyse von Chancen und Risiken), die Orientierungsfunktion (Vorgabe von Richtwerten) und die Kontrollfunktion (Bereitstellung von Soll-Größen).
Die Struktur und Phasen des betrieblichen Planungsprozesses
Der Planungsprozess vollzieht sich in einem mehrstufigen Ablauf: Ermittlung der Planungsziele, Aufzeigen von Planungshandlungen und Treffen von Planungsentscheidungen. Planungsziele definieren den angestrebten Endzustand zu einem bestimmten Zeitpunkt. Sie sind meist Sachziele, die aus den übergeordneten Formalzielen abgeleitet werden. In der Praxis müssen Planungsziele oft für die mittlere und untere Führungsebene konkretisiert werden, da an der Spitze häufig nur abstrakte Formalziele existieren.
Der Planungshorizont wird durch Planungsdaten begrenzt, bei denen zwischen exogenen Daten (Umweltbedingungen wie Marktstrukturen oder Gesetze) und endogenen Daten (interne Grenzen wie Maschinenkapazitäten oder technisches Wissen) unterschieden wird. Planungsziele übernehmen eine Leitfunktion bei der Suche nach Maßnahmen und eine Beurteilungsfunktion bei der finalen Entscheidung. Eine präzise Formulierung umfasst Inhalt, Ausmaß und Terminierung, zum Beispiel: Erreichung eines Umsatzes von für Produktgruppe bei einer Werbeetatsteigerung von und einer Preissenkung von im nächsten Geschäftsjahr.
Methoden der Suche und Bewertung von Planungshandlungen
Die Suche nach Planungshandlungen beginnt mit einer Ist-Analyse der aktuellen Situation und der Identifikation veränderbarer Variablen. Ein direkter Vergleich zwischen dem heutigen Ist und dem Soll-Ziel ist oft nicht aussagekräftig, weshalb eine Lageprognose erstellt wird, um den Wird-Zustand (den Zustand, der ohne zusätzliche Maßnahmen einträte) zu ermitteln. Die Differenz zwischen Soll und Wird stellt die Ziellücke dar. Ist diese Lücke positiv, müssen zusätzliche Maßnahmen ergriffen werden. Zur Vorausschätzung werden Methoden wie Trendvorhersagen oder Verfahren des Operations Research (lineare Programmierung, Warteschlangentheorie) genutzt, was heute oft unter Advanced Analytics zusammengefasst wird.
Das Finden von Wenn-dann-Beziehungen führt zu Planungsalternativen, die als Prognosealternativen (bei bekannten Wahrscheinlichkeiten) oder Erwartungsalternativen (ohne Wahrscheinlichkeiten) eingestuft werden. Die Bewertung dieser Alternativen erfolgt auf verschiedenen Skalen: kardinal (Zahlenwerte, z. B. ), ordinal (Rangfolgen) oder nominal (verbal, z. B. gute Eignung). Die Planungsentscheidung schließt den Prozess ab und legt die am höchsten bewertete oder zielwirksamste Alternative fest. Diese Entscheidung kann vom Planer selbst oder einer Führungskraft getroffen werden, wobei kurzfristige Änderungen oder zusätzliche Erkenntnisse dazu führen können, dass nicht die bestbewertete Option gewählt wird.
Kontrolle als Sicherungs- und Steuerungsaufgabe
Die Kontrolle ist die laufende Überwachung der Übereinstimmung von Planung und Realität. Sie beruht auf dem Vergleich von mindestens zwei Größen, um den Grad der Abweichung festzustellen. Eine Größe wird dabei als Norm oder Maßstab erhoben. Kontrolle endet nicht beim reinen Feststellen einer Differenz, sondern erfordert eine Abweichungsanalyse zur Ursachenermittlung und die Einleitung von Gegenmaßnahmen. Zu den Merkmalen zählen die Zielerreichungskontrolle, die Planungsdurchführungskontrolle sowie das Aufdecken von Schwachstellen.
Die Hauptaufgabe der Kontrolle ist die Sicherungsfunktion, also der Schutz und die Mehrung des Betriebsvermögens durch Einhaltung von Abläufen und wirtschaftlichen Ressourceneinsatz. Unterfunktionen sind die Aufklärungsfunktion (frühzeitige Aufdeckung von Fehlern) und die Steuerungsfunktion (Verhaltensänderung durch Feedback). Kontrolle fungiert somit als systemisch-ganzheitliches Instrument zur Problemlösung in komplexen Situationen.
Die methodische Ausgestaltung des Kontrollprozesses
Der Kontrollprozess gliedert sich in die Bildung von Kontrollgrößen, die Kontrollauswertung und die Kontrollentscheidung. Bei der Festlegung der Kontrollgrößen (z. B. Umsatz, Kosten) müssen vier Identitäten erfüllt sein: Dimensionsidentität (gleiche Maßeinheit, z. B. ), Zeitidentität (gleicher Zeitraum oder Zeitpunkt), Datenidentität (gleiche Rahmenbedingungen wie Maschinenkapazität) und Methodenidentität (einheitliche Berechnungsverfahren). Ein Vergleich von Kosten nach der Divisionsmethode (Soll) mit Kosten nach der Zuschlagsmethode (Ist) wäre unzulässig.
Innerhalb des Prozesses werden verschiedene Wertearten genutzt: Ist-Werte (tatsächlicher Zustand), Wird-Werte (prognostizierte Entwicklung), Plan-Werte (zukünftiger Optimalzustand) und Soll-Werte (korrigierte Plan-Werte auf Basis tatsächlicher Prämissen). Diese differenzierte Betrachtung ermöglicht präzise Aussagen über die Leistungsfähigkeit und die Ursachen von Abweichungen.
Abweichungsanalyse und Vergleichstypen in der Kontrolle
Die Kontrollauswertung umfasst die Ermittlung der Differenz und deren Analyse. Es gibt drei Ergebnisse: keine Abweichung (), positive Abweichung (Ist schlechter als Soll) oder negative Abweichung (Ist besser als Soll). In der Betriebswirtschaft werden verschiedene Vergleichsarten eingesetzt: der Ist-Ist-Vergleich (Trendkontrolle), der Wird-Ist-Vergleich (Prämissengültigkeit), der Wird-Wird-Vergleich (Konsistenz), der Plan-Ist-Vergleich (Realisationskontrolle), der Plan-Wird-Vergleich (Planfortschritt mittels Vorkoppelung), der Plan-Plan-Vergleich (Zielverträglichkeit), der Plan-Soll-Vergleich (Prämissenveränderung) und der Soll-Ist-Vergleich (Effizienzkontrolle).
Bei relevanten Abweichungen, die eine festgelegte Toleranzgrenze (oft bei angesetzt) überschreiten, müssen Verantwortliche fundierte Begründungen liefern. Es wird zwischen zu vertretenden Abweichungen (z. B. Materialverbrauch) und nicht zu vertretenden Abweichungen (z. B. unvorhersehbare Rohölpreisänderungen) unterschieden. Die Kontrollentscheidung am Ende des Prozesses beinhaltet die Erstellung eines Maßnahmenkatalogs und die Rückmeldung an die Beteiligten, was als Steuerung bezeichnet wird und zur Entstehung lernfähiger Betriebsprozesse beiträgt.
Information und Kommunikation als Fundament des Controllings
Managementaufgaben basieren auf Prozessen der Informationsgewinnung, -verarbeitung und -abgabe. Information wird nach Wittmann als zweckorientiertes Wissen definiert. Die Qualität von Entscheidungen hängt direkt von der Güte und dem Umfang der verfügbaren Informationen ab. Es wird zwischen drei Situationen unterschieden: Sicherheit (vollkommene Information), Risiko (Wahrscheinlichkeitsverteilung zwischen und , unvollkommene Information) und Unsicherheit (keine Aussage über Wahrscheinlichkeit möglich).
In arbeitsteiligen Prozessen ist Kommunikation als Organisation des Informationsflusses essenziell. Eine Kommunikationseinheit besteht aus dem Informationsversender, der Mitteilung, dem Informationsempfänger und dem Medium. Informationen sind immaterielle Wirtschaftsgüter, die durch Gebrauch nicht verbraucht werden, aber veralten können. Sie stellen die notwendige Voraussetzung für Steuerung und Regelung nach dem kybernetischen Regelkreisprinzip dar.
Die Differenzierung von Daten, Information und Wissen
Es ist wichtig, zwischen Daten, Informationen und Wissen zu unterscheiden. Daten sind Zeichen zum Zweck der Verarbeitung. Informationen sind Daten mit konkretem Nutzwert für eine Handlung. Wissen ist die Gesamtheit von Daten, Informationen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die in einem konkreten Kontext zur Entscheidungsfindung eingesetzt werden. Wissen wird zunehmend zum wichtigsten Produktionsfaktor und verdrängt Boden, Arbeit und Kapital. In einer globalen Wirtschaft sind Informationsvorsprünge existenzsichernd.
Wissen tritt in verschiedenen Formen auf: internes vs. externes Wissen, aktuelles vs. zukünftiges Wissen, explizites (artikuliertes) vs. implizites (unterbewusstes "stilles") Wissen sowie Erfahrungs- vs. Rationalitätswissen. Zudem wird zwischen individuellem und kollektivem Wissen unterschieden. Ein Ziel des Wissensmanagements ist es, implizites Wissen für die gesamte Organisation verfügbar zu machen, um die Wertschöpfung zu optimieren.
Gestaltung des Informationsprozesses und der Kommunikationswege
Der Informationsprozess gliedert sich in die Abgrenzung des Problems, die Ermittlung von Alternativen und die Festlegung der Lösung. Der Informationsbedarf kann objektiv (aus der Aufgabe abgeleitet) oder subjektiv (individuelle Sichtweise) sein. Kommunikationsalternativen werden nach der Flussrichtung (einseitig vs. zweiseitig), der Stufung (einstufig vs. mehrstufig) und der Schichtung (horizontal vs. vertikal) unterschieden. Mehrstufige Wege bergen das Risiko des Inhaltsverlusts, bekannt als Stille-Post-Syndrom.
Kommunikationsnetze können als Stern, Kreis oder Vollstruktur gestaltet sein. Die Bewertung einer Information erfolgt nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip: Der Grenzerlös einer zusätzlichen Information sollte gleich ihren Grenzkosten sein (). Die gewählte Informationslösung muss den Informationsbedarf der Partner optimal bei geringstem Aufwand decken und dient als Servicefunktion für Planung und Kontrolle.
Spezifische Controller-Prozesse nach dem IGC-Modell
Das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) bietet Standards für die operative Umsetzung. Ein zentraler Prozess ist Planung, Budgetierung und Forecast. Hierbei werden Planungskalender und -masken erstellt sowie Prämissen kommuniziert. Das Controlling führt eine rechnerische und inhaltliche Plausibilisierung durch, um "weiße Flecken" (z. B. Mengensteigerung ohne Kapazitätsausbau) zu vermeiden. Durch Forecasting werden erwartete Abweichungen frühzeitig erkannt.
Ein weiterer Kernprozess ist die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung. Hierbei ist die korrekte Definition und Pflege von Stammdaten sowie die Unterscheidung von fixen und variablen Kosten entscheidend. Je nach Geschäftsmodell liegt der Fokus auf der Systemstandardisierung (hohe Stückzahlen) oder individueller Vor- und Nachkalkulation. Das Management Reporting zielt auf die Bereitstellung empfängerorientierter Informationen ab. In der Schnittstelle zur IT müssen große Datenmengen automatisiert und fehlerfrei aggregiert werden, wobei Berichte durch qualitative Kommentare und Maßnahmenvorschläge ergänzt werden sollen.
Vertikale Integration und Hierarchiedynamik im Controlling
Mit steigender Organisationsgröße wächst die Herausforderung der vertikalen Integration. Dabei müssen Aufgaben, Ziele, Prozesse und Ressourcen über alle Ebenen – von der Geschäftsführung bis zum einzelnen Mitarbeiter – abgestimmt werden. Drei Methoden der Hierarchiedynamik kommen zum Einsatz: Top-down (retrograde Planung von oben nach unten), Bottom-up (progressive Planung von unten nach oben) und das Gegenstromverfahren (Kombination beider Richtungen). Letzteres gilt als ideal, da es Planungsmotivation und Akzeptanz bei gleichzeitigem Abgleich der Gesamtinteressen sichert.
Als Realisationsmodell dient Likerts Konzept der überlappenden Arbeitsgruppen. Führungskräfte agieren hierbei als Bindeglieder, die an der Planung und Kontrolle auf zwei Organisationsebenen beteiligt sind. Dies minimiert Schnittstellenproblematik und gewährleistet den Informationsfluss. Von oben nach unten erfolgt dabei eine zunehmende Konkretisierung und Operationalisierung (), während von unten nach oben eine Aggregation der Informationen stattfindet ().
Aufgabenbezogene Ausgestaltung auf verschiedenen Managementebenen
Auf der Ebene der Geschäftsführung bzw. des Vorstands dominieren externe Zielansprüche der Kunden, woraus strategische und operative Ziele (übergeordnete Formalziele, z. B. Gewinn) abgeleitet werden. Die obere Unternehmensebene operationalisiert diese in Oberziele, Indikatoren und Grobpläne. Auf der mittleren Unternehmensebene werden Maßnahmen konzipiert, die Normcharakter für die Ausführung haben. Die untere Ebene legt schlussendlich quantitative und qualitative Ziele sowie Budgets fest, wobei der Ressourcenverzehr in Ausgaben und Kosten erfasst wird.
Der vertikale Kontrollprozess spiegelt diese Struktur wider: Oben werden strategische Ziele und die Strategieumsetzung geprüft, unten werden Meilensteine und Budgeteinhaltung periodisch kontrolliert. Der vertikale Informationsprozess verbindet diese Ebenen durch sender- und empfängergesteuerte Kommunikation. Während auf der unteren Ebene hohe Kontrollhäufigkeit und Detailtiefe herrschen, erfolgt auf der Führungsebene eine ereignisgesteuerte Kontrolle mit stark aggregierten Informationen, um eine Paralyse durch Analyse zu verhindern.