TEMA07
PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
1. Introducción
El poder es una fuerza fundamental en las organizaciones.
Comprender quién tiene el poder, a quién afecta y cómo se ejerce es crucial para entender las relaciones humanas en las organizaciones. (Munduate y Medina, 2017).
El poder puede manifestarse de formas positivas (guiar, influir, persuadir) o negativas (oprimir, forzar, coaccionar).
Advertencia de Lord Acton (1834-1902): «El poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente».
Muchos problemas relacionados con el poder surgen de las metas y medios que utilizan las personas que lo poseen, no de la posesión del poder en sí misma (French y Bell, 1978).
Es necesario comprender cómo se adquiere el poder, cómo y cuándo usarlo, y anticipar sus efectos en los demás.
Existe una estrecha relación entre los conceptos de poder y liderazgo.
El liderazgo implica relaciones de poder e influencia entre el líder y sus seguidores, donde el líder ejerce una mayor influencia que los seguidores para lograr los objetivos organizacionales. (Munduate y Medina, 2004).
El poder es esencial para el liderazgo y los procesos de influencia en grupos y organizaciones.
Los grandes líderes utilizan el poder para materializar su visión de la organización (Lunenburg, 2012).
Ejemplos: Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Mark Zuckerberg (Facebook) y Elon Musk (Tesla) transformaron sus visiones en realidad adquiriendo y utilizando el poder necesario.
Los líderes logran que las cosas sucedan, principalmente a través del poder personal.
Durante mucho tiempo, el liderazgo se ha entendido como una característica estática de la personalidad del líder.
Ejemplo Histórico: Aristóteles (Siglo IV a. C.) en su obra Política afirmaba que algunos hombres nacen para mandar y otros para obedecer.
Actualmente, el liderazgo se concibe como un proceso dinámico que involucra al líder, los seguidores y el contexto.
Definición de Liderazgo: El proceso de influir en otros para que contribuyan voluntariamente a la consecución de los objetivos organizacionales (Reicher et al., 2005).
El liderazgo consiste en convencer a los empleados para que quieran hacer lo que se les pide, internalizando los objetivos como válidos y apropiados.
El liderazgo no se basa en la fuerza bruta ni en el uso descarnado del poder.
El uso del poder coercitivo puede modificar la conducta de las personas, pero genera poco entusiasmo y no produce resultados óptimos, desapareciendo una vez que cesa la coerción.
La influencia conseguida únicamente a través del poder coercitivo no se considera liderazgo.
2. Bases del Poder en las Organizaciones
El poder se define como el cambio en las creencias, actitudes, emociones o conductas de una persona (el destinatario) como resultado de la acción de otra persona (el agente).
El poder es inherente a cualquier relación social donde una persona depende de otra, lo que implica una asimetría en la relación (Fiske, 1993).
Si alguien tiene algo que deseamos y no podemos obtener de otra forma, esa persona tiene poder sobre nosotros.
Esta conceptualización destaca dos características importantes del poder (Munduate y Medina, 2004):
Aspecto Relacional: El poder no reside en la persona, sino en la relación entre personas en una situación determinada. El poder se deriva de la situación y cambia si la situación cambia.
Aspecto Potencial: El poder es potencial; una persona puede tener poder sin usarlo. La disponibilidad de recursos no implica que deban utilizarse.
Hace más de 60 años, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven (1959) propusieron un modelo teórico para explicar las bases del poder social que ha sido ampliamente aplicado.
Este modelo ha sido recientemente ampliado a través del nuevo modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal (Eyal y Kark, 2004).
Según ambos modelos, la habilidad del agente que ejerce el poder para lograr un cambio en la conducta del destinatario se basa en los recursos que tiene a su disposición.
Estos recursos están representados en seis bases diferentes del poder que emanan de dos fuentes diferentes: la organización y la persona.
Un directivo o un mando intermedio tiene poder (legítimo, coercitivo o de recompensa) por la posición formal que ocupa dentro de la organización.
Un verdadero líder podría influir en sus seguidores sin ningún tipo de poder otorgado por la organización, ya que cuenta con otras bases de poder personales como, por ejemplo, el poder de experto o el poder de referente.
2.1. El Poder Legítimo
El poder legítimo proviene de la aceptación del destinatario de la autoridad del agente para requerir un cambio en su conducta y la obligación del destinatario de cumplirlo.
La organización otorga a la persona que ocupa un puesto en particular el derecho a dirigir a otras personas.
Los subordinados tienen la obligación de hacer lo que les requiera la persona con poder legítimo (por ejemplo, «después de todo es mi jefe y tengo que hacer lo que me pide»), siempre que se considere dentro del alcance de su autoridad.
La aceptación de la autoridad es una cláusula clave en el contrato psicológico (y a veces legal), en base a cuyos términos cada persona acepta la membrecía y entra en la organización.
El poder legítimo resulta eficaz en las organizaciones debido a la norma social que prescribe que obedecer a la autoridad es una conducta deseada.
Según Cialdini y Sagarin (2005), «se debe estar dispuesto a seguir las sugerencias de alguien que es una autoridad legítima» (p. 160).
Los experimentos de laboratorio llevados a cabo por Stanley Milgram en los años 60 son una referencia obligada de cómo pueden influir en el comportamiento humano los aspectos simbólicos vinculados a la autoridad.
En las organizaciones, el poder legítimo del supervisor/a se encuentra siempre respaldado por el poder de recompensar y castigar.
2.2. El Poder de Recompensa
Este poder se centra en la capacidad de quien lo tiene para recompensar a otro, es decir, de dar algo que otro valora.
Ejemplos del uso de este tipo de poder en las organizaciones son los incentivos a los empleados por productividad o cumplimiento de objetivos, las promociones y las menciones honoríficas.
Asimismo, debe tenerse en cuenta que la aprobación personal de alguien a quien nosotros admiramos puede convertirse en un extraordinario poder de recompensa.
Los directivos pueden usar el poder de recompensa para influir y controlar el comportamiento de los empleados, siempre que los empleados valoren las recompensas.
El poder de recompensa puede conducir a un mejor desempeño, siempre que el empleado vea un vínculo claro entre el desempeño y las recompensas (Vroom, 1964).
Para usar el poder de recompensa de manera efectiva, los directivos deben ser explícitos sobre el comportamiento que se recompensa y deben dejar en claro la conexión entre el comportamiento y la recompensa.
En la actualidad, los empleados también tienen poder de recompensa sobre sus directivos mediante el uso de sistemas de retroalimentación de 360 grados.
La retroalimentación de los empleados afecta las promociones de los directivos y otras recompensas, por lo que los directivos tienden a comportarse de manera diferente con los empleados después de que se introduce una retroalimentación de 360 grados en la organización (Mabey, 2001).
2.3. El Poder Coercitivo
Se trata del poder basado en la capacidad del agente que ejerce la influencia de castigar o amenazar a otro.
Por ejemplo, a través de sanciones o incluso del despido, pero también a través de formas más personales como la amenaza de rechazo o desaprobación.
En gran parte de las organizaciones, la insubordinación (negarse aceptar la influencia legitimada) es causa justificable de castigo y, si se insiste en ella, de expulsión.
Establecer en cualquier organización una conducta legítima o ilegítima, presupone un sistema de castigos. No se puede concebir una ley que no haya establecido alguna consecuencia para quienes la violan (Katz y Kahn, 1966).
Maquiavelo (1469-1527), en su obra El Príncipe, realiza una particular reflexión sobre el uso del poder coercitivo: «a un príncipe no le debe preocupar la fama de cruel si con ello consigue la unidad y confianza de sus súbditos, ya que con muy pocos castigos ejemplares resultará más compasivo que quienes por excesiva compasión dejan que se produzcan los desórdenes con sus consiguientes amenazas y rapiñas».
El poder coercitivo tiene efectos secundarios negativos y debe usarse con precaución, porque tiende a crear resentimiento en el destinatario y, por tanto, que cumpla sólo con las tareas asignadas mientras el agente está presente.
Este tipo de poder requiere que el agente continuamente esté vigilando la actuación del destinatario.
Hoy en día, la mayoría de las organizaciones tienen políticas claramente definidas sobre el tratamiento de los empleados, que afectan a cómo se usa el poder coercitivo y evitan que los superiores utilicen su poder de manera arbitraria y poco ética.
La presencia de sindicatos también puede debilitar considerablemente el poder coercitivo.
No es necesario estar en una posición de autoridad para poseer poder coercitivo. Los empleados también pueden usar el poder coercitivo, incluido el uso del sarcasmo y el miedo al rechazo, para garantizar que los miembros del equipo se ajusten a las normas del grupo (Lunenburg, 2012).
2.4. El Poder de Experto
El poder del experto lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades o experiencia que posee sobre un determinado tema.
Este tipo de poder es muy específico.
La capacidad de poder que otorga ser competente en algo, especialmente si los otros ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices señaladas por expertos.
Suele producir escasas resistencias por parte del destinatario, si este reconoce la pericia del agente.
Este poder requiere un gran esfuerzo para quien lo detenta y obliga a que el agente demuestre permanentemente que es competente, si quiere continuar ejerciendo su influencia.
El poder de los expertos se basa en gran medida en que los seguidores atribuyan conocimientos y experiencia al poseedor del poder.
Se percibe que los expertos tienen experiencia en áreas funcionales bien definidas, pero no fuera de ellas.
Para que se les conceda el poder de expertos, los seguidores deben percibir que el poseedor del poder es creíble, digno de confianza y relevante.
Ejemplos: Médicos, informáticos, contables y economistas tienen poder gracias a su experiencia.
Los expertos tienen poder incluso cuando ocupan un lugar bajo en la jerarquía de la organización.
A medida que las organizaciones se vuelven cada vez más complejas y especializadas tecnológicamente, el poder experto de los miembros de la organización en todos los niveles de la jerarquía se vuelve más importante.
Algunas empresas incluyen deliberadamente miembros del personal de nivel inferior con poder experto en la toma de decisiones de alto nivel (Lunenburg, 2012).
Hoy más que nunca cobra sentido la máxima de Francis Bacon (1561-1626): «el conocimiento es poder».
2.5. El Poder Informacional
Se trata de una variante del poder de experto que se basa en el control del agente del acceso y la distribución de información o hechos que necesita el destinatario.
El poder informacional se genera como consecuencia de disponer de un acceso privilegiado a determinada información.
No tiene por que ser una cualidad real del agente, sino que puede ser simplemente una cualidad atribuida por el destinatario.
Este tipo de poder es el que utilizan habitualmente los líderes de organizaciones sectarias (Briñol et al., 2001).
Los seguidores no se atreven a dudar de las afirmaciones del líder si creen que su información proviene directamente de una entidad superior (por ejemplo, Dios).
Además, la mayor parte de las doctrinas de este tipo de organizaciones están diseñadas para evidenciar la falta de capacidad del iniciado de comprender aún los misterios de la fe.
El líder puede investirse de un halo de poder informacional que resulta una táctica muy eficaz para lograr persuadir a sus seguidores.
2.6. El Poder de Referente
Este poder tiene su origen en la identificación del destinatario con el agente.
La identificación hace referencia a los sentimientos de atracción y unidad que experimenta el destinatario hacia el agente.
El agente puede influir al destinatario, incluso sin que sea consciente de este poder de referencia.
Ejemplo: «Yo quiero ser como él, por lo tanto, debo creer o actuar como él lo hace».
Cuanto mayor sea la identificación del destinatario con el agente, mayor será el poder de referente que ejercerá el agente sobre el destinatario.
A este poder se lo relaciona como el carisma y la atracción personal hacia el líder.
Este poder tarda tiempo en desarrollarse y puede no ser efectivo en organizaciones con alta rotación de personal.
3. Poder, Influencia Social y Liderazgo
Un acto de influencia social es cualquier transacción interpersonal que produzca efectos psicológicos o conductuales (Katz y Kahn, 1966).
No todo intento de influir tiene éxito en producir el efecto que se busca.
Se puede distinguir intentos de influencia que tuvieron éxito e intentos que fracasaron.
El control significa lograr que las personas hagan lo que deseamos o pedimos.
La falta de control no implica la falta de intentos de influencia, ni siquiera significa falta de ésta; significa en realidad que en esa situación existen otras fuerzas más vigorosas que la influencia del agente y que no se ha logrado la respuesta que éste buscaba.
El control engloba aquellos intentos de influencia que tienen éxito, es decir, que ejercen los efectos buscados por el agente que influye.
El poder se diferencia de la influencia social en que se refiere a actos potenciales y no a transacciones que realmente están ocurriendo.
El poder es la capacidad para ejercer influencia.
El agente tiene poder para influir en el receptor, pero sin afirmar con ello que lo haya empleado pero que puede hacerlo si así lo decide y que tiene medios para lograr la influencia.
El poder es el potencial para influir (Katz y Kahn, 1966).
El modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal (Raven, 2008) parte de que el agente:
Tiene alguna motivación para influir.
Evalúa los recursos disponibles y los costes de diferentes estrategias de influencia.
Se prepara para poner en marcha los intentos de influencia.
Selecciona el modo de influencia.
Evalúa sus efectos.
Reajusta sus estrategias de influencia en función de los efectos obtenidos.
La habilidad del superior que ejerce el poder para lograr un cambio en la conducta de los subordinados se basa en gran parte en los recursos que tiene a su disposición.
Estos recursos están representados en las seis bases diferentes del poder, descritas anteriormente, que emanan de dos fuentes: la organización y la persona.
Un directivo o un mando intermedio pueden contar con el poder legítimo, el poder coercitivo y el poder de recompensa por la posición formal que ocupa dentro de la organización.
Un verdadero líder podría influir en sus seguidores sin ningún tipo de poder otorgado por la organización, ya que cuenta con otras bases de poder personales como son el poder de experto, el poder informacional y el poder de referente.
El liderazgo como proceso de influencia es una función de las bases de poder personal del líder que influye en el grado de aceptación y motivación de los subordinados para alcanzar los objetivos de la organización.
En los estudios que analizan las respuestas de las personas a los intentos de influencia de los poseedores del poder, existe una clara diferencia entre ceder a la presión social directa o indirecta del agente y estar genuinamente persuadido.
La influencia del poseedor del poder puede ser lo suficientemente fuerte como para ejercer control sobre el comportamiento de una persona, asegurando el acuerdo público, independientemente de si está convencido en privado.
El proceso de influencia puede cambiar la actitud u opinión privada de las personas y hacerlos comprometerse con la solicitud del titular del poder.
Se puede diferenciar entre tipos de proceso de influencia (Kelman, 1958):
Complacencia: Las personas se comportan de la forma en que los demás esperan que lo hagan, estén de acuerdo o no.
Obedecer las instrucciones de una figura de autoridad es un ejemplo de complacencia.
Las personas cumplen cuando sienten que deben hacerlo y que la alternativa a la complacencia sería una mayor incomodidad.
La complacencia está impulsada en gran medida para evitar consecuencias negativas, pero también puede darse en busca de una recompensa, incluidos beneficios intangibles como la aprobación.
Internalización: La aceptación y adopción interna total de una idea o creencia por parte del individuo.
Esto se hace a nivel personal, sin coacción de otros y sin necesidad de asociarse con otros.
La internalización se logra cuando el argumento persuasivo es racional y tiene sentido para la persona.
Identificación: El cambio de actitudes o comportamientos debido a la influencia de alguien que es admirado.
Los anuncios que se basan en el respaldo de celebridades para comercializar sus productos se están aprovechando de este fenómeno.
El sentido de identidad es importante aquí, ya que la vinculación se realiza con la persona de manera similar a cuando nos identificamos con un grupo y, por tanto, aceptamos sus reglas y valores.
Aunque nadie ha argumentado que gestión (management) y liderazgo son equivalentes, a veces se ha asumido que el control de los directivos sobre algunos recursos importantes involucra procesos de liderazgo (Murphy y Murphy, 2017).
El ejercicio del poder que se deriva de la posición jerárquica de una persona puede facilitar el surgimiento del liderazgo.
La posición jerárquica es simplemente un contexto del cual el liderazgo puede o no emerger.
El liderazgo no surge en virtud de ocupar roles jerárquicos.
Existen diferencias entre las designaciones formales de roles (que se ocupan de los aspectos formales de la relación) y el surgimiento del liderazgo (que se ocupa de los aspectos informales de la relación).
El surgimiento del liderazgo implica más que subordinación y está relacionado con el tipo o la profundidad de la influencia social que se obtiene de los seguidores.
Las personas que logran una influencia aceptable, como la interiorización o la identificación, son las que se definen como líderes.
Los líderes pueden reconocerse porque demuestran un auténtico liderazgo.
Si una persona con autoridad formal (es decir, un directivo o un gerente) es capaz de conseguir influencia social a través de la internalización o la identificación, entonces lograría ejercer el liderazgo. Si esta persona no puede hacerlo, habría ejercido solo autoridad.
Una persona que desarrolla una relación que induce a la internalización o identificación a pesar de no tener un rol jerárquico (es decir, no es directivo), está ejerciendo liderazgo (informal).
Una persona puede ser un líder sin dirigir y una persona puede ser un directivo sin liderar.
Desde esta perspectiva, el liderazgo y la gestión se ven como procesos diferentes, aunque los líderes y los directivos no se consideran tipos diferentes de personas.
4. Nuevas Teorías sobre el Liderazgo en las Organizaciones
Una persona no puede liderar a menos que existan relaciones de poder entre el líder y los seguidores.
El poder por sí solo no es una condición suficiente para el liderazgo.
Diversas perspectivas y modelos han abordado la cuestión de las variables que es necesario considerar para lograr el ejercicio del liderazgo.
Antonakis y House (2002) realizan una revisión sobre las teorías que intentan explicar el liderazgo y distinguen entre teorías de liderazgo tradicionales y teorías de liderazgo modernas.
Por teorías tradicionales se entiende a aquellas teorías explicativas del liderazgo que dominaron hasta finales de los años 70 del siglo XX, incluyendo el enfoque de los rasgos, conductual o de la contingencia.
Las teorías modernas de liderazgo se refieren a aquellas teorías que han sido predominantes a partir de los años 80 (Antonakis y House, 2002).
En ese período se producen importantes cambios en las organizaciones a partir del desarrollo de las nuevas tecnologías y la tendencia al debilitamiento de las estructuras jerárquicas.
En este escenario aparece el término de gestión de Recursos Humanos (RRHH) más coherente con la proliferación de empresas de servicios y el auge de los trabajadores del conocimiento.
Todo ello realza la necesidad de una mayor participación en la organización por parte de los empleados, que se refleja en la famosa frase de que «los empleados son el principal activo de la compañía».
En 1985, Bernard M. Bass publica el libro Leadership and Performance Beyond Expectations, donde argumenta que el liderazgo no es solo una relación transaccional (de intercambio) entre el líder y los seguidores, sino que el liderazgo debe ser transformacional, es decir, tiene que estimular y satisfacer necesidades superiores de los seguidores (reconocimiento y autorrealización) e inspirar a los seguidores a trascender sus propios intereses para el bien del grupo o la organización.
Los crecientes delitos financieros realizados por altos directivos a principios del siglo XXI (p. ej., Enron o Lehman Brothers) mostraban que había líderes transformacionales, que efectivamente conseguían resultados que sobrepasaban las expectativas, pero que sólo beneficiaban a ellos mismos y perjudicaban a la organización o a la sociedad en su conjunto (Luthans y Avolio, 2003).
Estos líderes, denominados pseudo-transformacionales (Bass y Steidlmeier, 1999), usaban la motivación inspiracional y carismática, pero sólo para el logro de sus propios intereses.
Estas circunstancias provocaron una nueva decepción y motivaron que se despertase un creciente interés por modelos de liderazgo alternativos como, por ejemplo, el liderazgo de servicio (Greenleaf, 1998) o el liderazgo ético (Brown y Treviño, 2006), que habían pasado hasta entonces desapercibidos fuera del ámbito académico.
Otro factor que propició la aparición de nuevos modelos de liderazgo fue el surgimiento de la Psicología Organizacional Positiva (POP, Luthans, 2002).
Derivado de los planteamientos de la POP surge la noción del liderazgo positivo entendido, desde un punto de vista general, como aquel liderazgo que es capaz de obtener resultados que sobrepasan expectativas, pero beneficiando a los intereses colectivos.
Este aspecto es determinante, ya que frente a los líderes pseudo-transformacionales, los líderes auténticos inspiran a los otros por medio de una visión y ética que enfatiza el bien común.
El liderazgo positivo otorga un papel destacado a las emociones positivas en las organizaciones.
La influencia social del líder sobre los seguidores se logra a través de afectos positivos como, por ejemplo, el entusiasmo, la satisfacción y la tranquilidad frente a negativos como, por ejemplo, el miedo, la ansiedad o la vergüenza (Laguna et al., 2017).
Esto no significa que se ignoren los afectos negativos, sino que la forma de motivar a los empleados es centrándose especialmente en los logros y las fortalezas (autoeficacia, resiliencia, optimismo o esperanza).
El liderazgo positivo fomenta el desarrollo y crecimiento de los miembros de la organización.
Los líderes positivos consiguen resultados superiores gracias al propio desarrollo de sus seguidores a lo largo de su vida organizacional.
Desde la perspectiva de la POP surgen nuevas teorías que previenen los posibles abusos de poder y efectos indeseados del pseudo-liderazgo (orientado al beneficio personal líder), proponiendo la defensa de códigos éticos, el desarrollo de los seguidores y el establecimiento de un vínculo emocional seguro con el líder.
4.1. Liderazgo Auténtico
La primera publicación sobre el liderazgo auténtico (Luthans y Avolio, 2003) aparece con la finalidad de integrar los trabajos de Fred Luthans, profesor de la Nebraska-Lincoln, sobre la conducta organizacional positiva (POB, Positive Organizational Behavior) y los estudios de Bruce Avolio, profesor de la Universidad de Washington, sobre el desarrollo del liderazgo y el ciclo de vida.
La POB se refiere al estudio y aplicación de las fortalezas y capacidades psicológicas de las personas, orientadas positivamente, que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas para el beneficio de la organización (Luthans, 2002).
El modelo de liderazgo auténtico integra estos planteamientos, al mantener que los líderes auténticos son capaces de fomentar entre sus seguidores este tipo de capacidades y comportamientos positivos, los cuáles a su vez predicen positivamente el rendimiento organizacional.
La premisa central de este modelo es que los líderes auténticos desarrollarán la autenticidad de los seguidores.
La autenticidad de los seguidores contribuiría a su bienestar y al logro de un rendimiento que sobrepasa las expectativas y que, además se mantiene en el tiempo, lo cual produce efectos positivos en las organizaciones donde trabajan.
Las circunstancias que van a permitir y favorecer el desarrollo del liderazgo auténtico en las organizaciones pueden clasificarse en dos categorías: personales, relativos a circunstancias propias de los líderes como personas, y organizacionales, características del entorno de trabajo.
Entre los recursos personales de los líderes auténticos destaca el capital psicológico positivo (PsyCap), que se define como un estado de desarrollo psicológico que se caracteriza por (Luthans et al., 2007):
Autoeficacia: tener confianza para asumir y realizar el esfuerzo necesario para tener éxito en tareas difíciles.
Optimismo: hacer atribuciones positivas sobre el éxito actual y futuro.
Esperanza: perseverar hacia las metas y, cuando sea necesario, redireccionar los caminos hacia dichas metas para tener éxito.
Resiliencia: cuando uno se vea acosado por los problemas y adversidades, mantenerse y recuperarse para alcanzar el éxito.
El capital psicológico positivo permite a los líderes auténticos enfrentarse a desafíos y confiar plenamente en su visión.
Estas fortalezas psicológicas de los líderes auténticos promueven a su vez tanto su desarrollo personal como el desarrollo de sus colaboradores.
Se propone que el liderazgo auténtico produce resultados positivos en los colaboradores a través de su impacto en el capital psicológico positivo de los mismos (Woolley et al., 2011).
Además de los factores individuales, la organización en la que trabajan los líderes también es un antecedente clave para el desarrollo del liderazgo auténtico.
Avolio y Gardner (2005) plantean que para que surja y se desarrolle el liderazgo auténtico es necesaria la existencia de una organización que proporcione un amplio acceso a la información, recursos e igualdad de oportunidades para aprender y desarrollarse.
Estos autores proponen cuatro dimensiones del contexto organizacional que propician el surgimiento del liderazgo auténtico:
La existencia de cierta incertidumbre.
Que haya un clima inclusivo donde se fomente la participación e igualdad de todos los integrantes.
La existencia de una cultura basada en el aprendizaje.
La existencia de unos valores y estrategias que fomenten la ética y sostenibilidad de los resultados positivos.
Un estudio realizado con 571 empleados de diversas empresas españolas (Azanza et al., 2013) da apoyo a estos planteamientos mostrando que una cultura organizacional flexible, basada en el apoyo y la innovación, se relaciona de forma positiva con el liderazgo auténtico.
El liderazgo auténtico fomenta los efectos de la cultura orientada a la flexibilidad en los empleados debido a los valores compartidos de la organización y el líder.
Aquellas organizaciones que refuerzan las nuevas ideas y fomentan que sus miembros sean participantes activos de las mismas son más susceptibles de desarrollar el liderazgo auténtico entre sus directivos.
4.1.1. Componentes del Liderazgo Auténtico
La publicación del cuestionario de liderazgo auténtico (Authentic Leadership Questionnaire, ALQ, Walumbwa et al., 2008) permite medir las conductas de los líderes auténticos a través de la percepción de los propios líderes o de sus seguidores, ya que este cuestionario tiene dos versiones donde lo único que cambia es la perspectiva.
La creación de este instrumento propició el surgimiento de varios trabajos empíricos que se centraron en poner a prueba los postulados del modelo teórico.
Los líderes auténticos muestran un patrón comportamental que puede dividirse en cuatro dimensiones o componentes, que se miden con el instrumento ALQ:
La conciencia de sí mismos
Esta dimensión del liderazgo auténtico supone conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones propias, así como los aspectos contradictorios, sesgos y mecanismos de defensa.
También implica ser consciente de cómo los actos y comportamientos propios influyen de forma decisiva en los colaboradores y el contexto organizacional.
La conciencia de sí mismos de los líderes auténticos estaría precedida de un autoconcepto positivo, de forma que cuando los líderes se valoran adecuadamente a sí mismos tienen más probabilidades de aceptar y comprender las consecuencias tanto positivas como negativas de sus acciones.
Los líderes auténticos reflejan esa consciencia de sí mismos en la búsqueda de feedback de sus colaboradores para adquirir un mayor autoconocimiento.
La consciencia de sí mismos también se vería facilitada por la inteligencia emocional, es decir, ser consciente de las emociones propias, las causas que las provocan y cómo aquellas determinan poderosamente el pensamiento y comportamiento (Goleman, 1996).
Los líderes emocionalmente inteligentes pueden descifrar los requisitos emocionales de una situación, empatizar con los demás y modular sus manifestaciones emocionales para satisfacer las expectativas de los demás, todo lo cual está relacionado con el liderazgo auténtico.
Un reciente meta-análisis ha mostrado que la inteligencia emocional permite a los líderes usar estilos de liderazgo efectivos y un estilo de liderazgo efectivo que los líderes emocionalmente inteligentes pueden exhibir es el liderazgo auténtico (Miao et al., 2018).
Procesamiento equilibrado de la información
Este componente del liderazgo auténtico se refiere a que los líderes auténticos analizan objetivamente datos y hechos, tanto externos como relacionados con ellos mismos, a la hora de tomar una decisión, no sesgando sus percepciones y decisiones por motivos de autodefensa, autoensalzamiento y/o autoprotección (Gardner et al., 2005).
Hay amplia evidencia en la Psicología Social que muestra que los seres humanos somos, inherentemente, procesadores sesgados y limitados de información, especialmente cuando procesamos información relevante para nosotros mismos.
Los líderes que exhiben un procesamiento equilibrado de la información podrán interpretar con mayor precisión la retroalimentación de las tareas y estimar adecuadamente su nivel de competencia.
El procesamiento equilibrado supone un paso más allá de la mera consciencia de los atributos, sesgos cognitivos y procesos erróneos, implicando una regulación efectiva, corrección y/o aceptación de tales aspectos.
También va a suponer la selección activa de situaciones que aportan información tanto confirmatoria como desafiante de las creencias propias, generando así situaciones con alto potencial de desarrollo.
Los líderes auténticos buscan activamente feedback (particularmente, feedback negativo) de aquellos que no están en deuda con ellos (por ejemplo, pares independientes) para conseguir tener un sentido exacto de su trabajo y sus relaciones con superiores, seguidores y compañeros (Diddams y Chang, 2012).
Perspectiva moral internalizada
Este componente hace referencia a que los comportamientos de los líderes auténticos están sustentados por criterios morales y éticos frente a las posibles presiones grupales, sociales u organizacionales, resultando en acciones dirigidas en todo momento a servir a los intereses colectivos, a veces en conflicto directo con los propios intereses personales (Luthans y Avolio, 2003).
Estos líderes también han de mostrar un compromiso genuino hacia un crecimiento sostenible de las organizaciones y la sociedad, así como actos de apoyo para que los colaboradores se comporten de igual modo, creando un clima y procesos de trabajo que fomenten su responsabilidad.
Las conductas éticas de los líderes auténticos se ven facilitadas por la consciencia de sí mismo y el procesamiento equilibrado (Gardner et al, 2005).
Para que los líderes auténticos puedan exhibir conductas morales congruentes con sus valores y orientadas a la consecución de un bien común, previamente han debido alcanzar un elevado nivel de comprensión acerca de cuáles son sus valores y motivos.
Cuando los líderes auténticos han de tomar una decisión, utilizarán sus valores morales como criterio.
Las conductas éticas de los líderes auténticos son una forma integrada de autorregulación en la que se establece una congruencia entre los valores y las acciones.
Los líderes que se comportan de forma ética son más sinceros y tienen menos reparos a la hora de reconocer sus errores, hechos que se traducen en el desarrollo de relaciones transparentes con sus colaboradores.
Transparencia en las relaciones
Esta cuarta dimensión hace referencia al hecho de que los líderes auténticos comparten abiertamente la información y estimulan a que sus colaboradores hagan lo mismo (Avolio y Gardner, 2005).
Las conductas de los líderes auténticos que reflejan esta dimensión incluirían admitir los errores cuando se cometen, animar a cada persona a expresar su opinión y decir en todo momento la verdad, aunque sea dura.
Esta dimensión también se refleja por medio de conductas que animan y refuerzan a los miembros del grupo a criticar y sugerir formas de mejorar aspectos del trabajo.
Al modelar esta habilidad en todos los niveles de la organización, los líderes auténticos crean una cultura de apertura que es la que permite el contexto de aprendizaje (Gardner et al., 2005).