Una de las calamidades que Greenwald sacó a la luz fue la gestión que se hacía en la Chrysler

relativa a los costes de garantía, que alcanzaban la suma de 350 millones anuales. Greenwald solicitó

inmediatamente una lista de los diez principales problemas en torno a la garantía del vehículo con el

nombre de un responsable al lado de cada punto, así como un plan concreto para corregir las

deficiencias y reducir los costos. Con gran abatimiento descubrió al poco tiempo lo que yo ya sabía,

o sea: si querías disponer de datos financieros para enderezar un entuerto en la Chrysler, antes era

preciso arbitrar un sistema de captación de datos.

Jerry se encargó de recordarme en todo momento que no se contentaba con ejercer las meras

funciones de intervención. Transcurridos unos meses, una vez comprobado cuán eficaz era en su

trabajo, le hice la siguiente proposición:

-Si eres capaz de encontrarme a otro que sepa desenvolverse como tú, arreglaré las cosas para que

puedas ocuparte de otras tareas.

Al poco tiempo, Greenwald apareció con Steve Miller, que había sido su jefe del departamento

financiero en Venezuela. En calidad de tal se incorporó a la Chrysler y dio pruebas de su valía;

resultó un fichaje precioso para el equipo. Cabe afirmar que la tarea de Miller en las -al parecer-

inacabables negociaciones con centenares de bancos durante 1980 y 1981, fue de importancia vital

para la empresa. Sorprende la serenidad y el temple, tanto de Greenwald como de él, durante aquella

etapa de caos y confusión. No creo que la Chrysler hubiera sobrevivido sin el esfuerzo de estos dos

hombres.

En cuanto a Hal Sperlich, se hallaba ya en la firma a mi llegada. Entró a trabajar en la Chrysler

después de que Henry Ford le despidiera en 1977. Encontrar en un lugar como aquél a un hombre de

la categoría de Hal fue como dar con una gran botella de cerveza fría en medio del desierto. Tanto como

gracias, Henry!

Cada vez que incorporaba un nuevo elemento al equipo me sentía un poco culpable. Para poder

hacerme con los servicios de esos hombres tuve que mentirme a mí mismo. Si hubiera actuado

rectamente les habría dicho la verdad: «Manteneos a distancia de aquí; no tenéis idea de lo mal que

están las cosas por estos pagos ». Pero no podía adoptar esta actitud. Tenía que decirles lo que yo

anhelaba fervientemente fue una realidad, a saber, que si conseguíamos cohesionar a un grupo de

hombres de primera fila lograríamos salvar a la empresa de la bancarrota.

Con Sperlich, sin embargo, no tuve que andarme por las ramas. Llevaba dos años en la Chrysler

cuando yo me incorporé a la firma y, en consecuencia, estaba perfectamente al corriente de cuán

deteriorada estaba la situación. En más de una ocasión le manifesté: «Oye, hijo de mala madre, ¿por

¿qué no me avisaste de lo que pasaba aquí? No hubiera aceptado el puesto ». Pero también él mintió

con tal de tenerme allí dentro.

A Hal no tuve que aleccionarle, porque el tiempo que llevaba en la empresa le daba una gran

ventaja sobre los nuevos fichajes, puesto que sabía cómo funcionaban las cosas. Hal fue una especie

de adelantado con el que podía contar. Riccardo me informaba de las partidas que componían las

cuentas de pérdidas y ganacias, pero era Sperlich el que conocía los entresijos de la empresa.

Aprovechando su experiencia, pudo rescatar del olvido a una serie de buenos elementos que el

antiguo director general había relegado a algún oscuro puesto. Muchos de ellos procedían de varios

niveles inferiores, por lo que Hal necesitó emplearse a fondo para dar con aquella gente. Fue así

cómo descubrió un plantel de jóvenes de talento que hasta entonces permanecido sumidos

en el ostracismo o escondidos debajo de una gran cesta, por expresarlo de algún modo. Poseían las

dotes y el entusiasmo necesarios; solamente hacía falta que alguien reparase en su presencia.

Por suerte, el cáncer que padecía la Chrysler no se había extendido hasta la base. Si bien tuve que

sustituir a la mayoría de los altos cargos, en los niveles más bajos había gran número de muchachos

emprendedores y llenos de talento. A medida que nos deshacíamos de los mandos menos

competentes, iba resultando más fácil dar con estos filones. Aún hoy estoy convencido de que mis

antecesores en el cargo no conocían siquiera la existencia de este potencial humano. Y estoy

hablando de individuos cuyo ardor se traslucía en la mirada; bastaba prácticamente con echarles un

vistazo para adivinar lo mucho que valían.