Studiennotizen: TQM-Umsetzung mit dem EFQM-Modell

Grundlagen und Historie des EFQM-Modells

• Definition und Ursprung:

• Das EFQM-Modell wurde im Jahr $1988$ von der European Foundation for Quality Management entwickelt.

  • Die Gründung erfolgte durch $14$ führende europäische Unternehmen.

  • Der Sitz der gemeinnützigen Mitgliederorganisation befindet sich in Brüssel.

  • Gegenwärtig zählt die Organisation über $850$ Mitglieder.

  • Schätzungsweise arbeiten über $30.000$ Unternehmen nach den Prinzipien der EFQM.

• Zweck und Philosophie:

  • Entwickelt als europäische Antwort auf den US-amerikanischen Malcolm Baldrige National Quality Award und den japanischen Deming-Preis.

  • Es handelt sich um ein Qualitätsmanagementsystem, das auf dem Ansatz des Total Quality Managements (TQM) basiert.

  • Das Modell dient als Wegweiser für die Entwicklung vom durchschnittlichen Betrieb zum herausragenden Qualitätsunternehmen.

  • Ziel ist eine exzellente Unternehmung, die ausgewogene Ergebnisse erzielt und die Bedürfnisse von Kunden und Mitarbeitern erfüllt oder übertrifft.

• Einordnung:

  • Das EFQM-Modell stellt keine Zertifizierung dar, sondern ist ein Instrument zur Systematisierung, Analyse und Bewertung von Stärken und Verbesserungsbereichen.

  • Wettbewerbsrelevanz: Im $21.$ Jahrhundert reicht ein DIN-EN-ISO-Zertifikat nicht mehr aus; Business Excellence wird zum entscheidenden Auswahlkriterium.

Die acht Eckpunkte der Business Excellence gemäß EFQM

Das Konzept stützt sich auf acht fundamentale Prinzipien:

• Nachhaltige Ergebnisse erzielen:

  • Entwicklung von Schlüsselkennzahlen zur Abbildung der Organisationsentwicklung.

  • Ausrichtung auf Vision, Mission und Strategie, um Führungskräften effektive Entscheidungen zu ermöglichen.

• Werte für den Kunden schaffen:

  • Klare Definition und Kommunikation des Werteangebots.

  • Aktive Einbeziehung der Kunden in die Design- und Service-Prozessentwicklung.

• Führen mit Vision, Inspiration und Integrität:

  • Dynamisches Konzept, das auf das Engagement (Commitment) aller Interessengruppen setzt.

• Veränderungen aktiv managen:

  • Prozessorientiertes Management zur Stützung der Strategie.

  • Antizipation von Zukunftstrends und aktive Umgestaltung der Organisation.

• Erfolgreich sein durch Menschen:

  • Balance zwischen strategischen Bedürfnissen der Organisation und persönlichen Erwartungen/Sehnsüchten der Menschen.

• Kreativität und Innovation fördern:

  • Notwendigkeit der beständigen Weiterentwicklung in Netzwerken.

  • Einbeziehung aller Stakeholder als Quellen für Innovation.

• Partnerschaften aufbauen:

  • Erschließung von Partnerschaften innerhalb und außerhalb der Lieferkette.

  • Fokus auf gegenseitige nachhaltige Vorteile.

• Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen:

  • Aktive Übernahme von Verantwortung für das Verhalten und den Einfluss auf die Gemeinschaft.

Die vernetzte Struktur der neun EFQM-Kriterien

Das Modell besteht aus drei Komponenten: dem fundamentalen Konzept, den Kriterien und dem RADAR-Modell. Die neun Kriterien werden in Befähiger (aktiv) und Ergebnisse (passiv) unterteilt.

• Die fünf Befähigerkriterien (Gewichtung jeweils $10\,\%$; Gesamt $50\,\%$):

  • Führung: Erarbeitung von Mission, Vision und Werten; Vorbildcharakter des Managements; Motivation der Mitarbeiter.

  • Strategie: Ausrichtung auf Interessengruppen; Leistungsmessung; Marktforschung; Kommunikation.

  • Mitarbeiter: Entwicklung von Wissen und Potenzial; Ressourcenplanung; Kompetenzmanagement; Dialog; Belohnung.

  • Partnerschaften und Ressourcen: Management externer Partner; Finanzmanagement; Gebäude, Material, Technologie und Wissen.

  • Prozesse, Produkte und Dienstleistungen: Systematische Gestaltung und Verbesserung von Prozessen; Steigerung der Wertschöpfung; Kundenbeziehungsmanagement.

• Die vier Ergebniskriterien (Gesamt $50\,\%$):

  • Kundenbezogene Ergebnisse ($15\,\%$): Messung von Image und Loyalität durch Leistungsindikatoren.

  • Mitarbeiterbezogene Ergebnisse ($10\,\%$): Messung aus Mitarbeitersicht bezüglich Fluktuation und Leistungsbereitschaft.

  • Gesellschaftsbezogene Ergebnisse ($10\,\%$): Leistungen in Bezug auf lokale, nationale und internationale Gesellschaft.

  • Schlüsselergebnisse ($15\,\%$): Erreichung geplanter Leistungen (finanziell und operativ).

• Logik des Kreislaufs: Befähiger führen über Prozesse zu Ergebnissen. Erfahrungen aus den Ergebnissen fließen zurück in die Befähigerkriterien zur kontinuierlichen Verbesserung.

Die praktische Anwendung in fünf Schritten

1. Schritt: Planung der Ergebnisse: Festlegung von Zielen gemäß der Ergebniskriterien (Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft, Finanzen).

2. Schritt: Festlegung der Vorgehensmethoden: Erstellung von Arbeitsanweisungen, Plänen und Prozessen zur Realisierung der Wertschöpfung.

3. Schritt: Umsetzung: Herunterbrechen übergeordneter Ziele auf konkrete operative Maßnahmen im Tagesgeschäft.

4. Schritt: Überprüfung und Bewertung (Assessment): Anwendung der RADAR-Logik; Messung der Leistungsfähigkeit der Prozesse; regelmäßige Fortschrittsgespräche.

5. Schritt: Verbesserung: Umsetzung von Änderungen an Arbeitsmitteln, Organisation und Ausbildung zur Erhöhung des Nutzen für alle Partner.

Die RADAR-Methode zur Beurteilung

RADAR steht für Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung), Assessment (Bewertung) und Review (Überprüfung).

• Beurteilung der Befähigerkriterien:

  • Vorgehen: Muss fundiert (klar begründet, auf Stakeholder ausgerichtet) und integriert (unterstützt Strategie) sein.

  • Umsetzung: Muss nachweislich eingeführt und systematisch (strukturiert) sein.

  • Bewertung und Überprüfung: Beinhaltet Messung der Effektivität, Lernen zur Identifikation von Best Practices und Verbesserung durch Analyse der Lernergebnisse.

• Beurteilung der Ergebniskriterien:

  • Trends: Erwartung positiver Trends über mindestens $3$ Jahre.

  • Ziele: Angemessenheit und Erreichungsgrad.

  • Vergleiche: Benchmarking mit anderen Unternehmen/Klassenbesten.

  • Ursachen: Rückführung der Ergebnisse auf die gewählten Vorgehensweisen.

  • Umfang: Abdeckung aller relevanten Unternehmensbereiche.

• Punktesystem:

  • Jedes Teilkriterium wird von $0\,\%$ bis $100\,\%$ bewertet.

  • Maximalerreichbare Punktzahl: $1.000$ Punkte ($500$ für Befähiger, $500$ für Ergebnisse).

  • Bewertungsskala: KNA (kein Nachweis), EA (einige Nachweise), N (Nachweise), KN (klare Nachweise), UN (umfassende Nachweise).

Die WEGWEISER-Karte und Selbstbewertung

• WEGWEISER-Karte:

  • Kein Hilfswerkzeug zur Punktvergabe, sondern zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen.

  • Besteht aus Fragen basierend auf der RADAR-Logik, die auf Haupt- und Teilkriterien angewendet werden, um Lücken aufzudecken.

• Nutzen der Selbstbewertung:

  • Identifikation von Stärken und Potenzialen.

  • Fortschrittskontrolle auf dem Weg zur Excellence.

  • Internationaler Vergleich (Benchmarking).

  • Steigerung der Mitarbeiteridentifikation und Motivation durch Beteiligung.

• Methoden der Selbstbewertung:

  • Fragebogen: Geringer Aufwand, geeignet für Meinungsbilder.

  • Matrixdiagramm: Bewertung spezifischer Leistungsmatrizen (z.B. Level $1$ bis $10$).

  • Workshop: Fünfstufiger Prozess mit aktiver Managementbeteiligung (Schulung, Datenerhebung, Bewertung, Maßnahmen, Überwachung).

  • Standardformulare: Strukturierte Bewertung der Teilkriterien durch Teams oder Gutachter.

  • Simulation einer Award-Bewerbung: Höchster Aufwand und höchste Genauigkeit; vollständige Dokumentation.

• Der Selbstbewertungsprozess:

  • Engagement entwickeln -> Planung (Bereiche, Methoden) -> Teamdefinition und Schulung (Assessoren) -> Bekanntmachung und Datenerhebung -> Durchführung der Selbstbewertung -> Erarbeitung des Maßnahmenplans (Priorisierung nach Vision/Mission) -> Umsetzung durch Teams -> Fortschrittskontrolle (Zyklus alle $1$ bis $2$ Jahre).

Der European Quality Award (EQA)

• Seit $1992$ jährlich von der EFQM ausgeschrieben.

• Sponsoren: EFQM, Europäische Kommission, European Organisation for Quality (EOQ).

• Ideeller Preis (keine Geldpreise).

• Ziele: Verbreitung von TQM in Europa, Festigung der Weltmarktposition.

• Deutsches Pendant seit $1997$: Ludwig-Erhard-Preis.

• Vorteile einer Bewerbung: Schärfung des Fokus, objektive externe Bewertung durch Experten, Lernen von erfahrenen Führungskräften.

Kritische Würdigung des Modells

• Potenzielle Vorteile:

  • Offenes Modell mit breiter Anwendbarkeit.

  • Hohe Mitarbeiterorientierung und Eigenbeteiligung durch Selbstbewertung.

  • Ganzheitlicher TQM-Ansatz inklusive Umwelt- und Stakeholder-Integration.

  • Förderung kontinuierlicher Optimierung und Prozessorientierung.

  • Objektives Feedback und Marketingvorteile bei Gewinn.

• Potenzielle Nachteile:

  • Kein definiertes Ende; Gefahr der Demotivation bei ausbleibenden schnellen Erfolgen.

  • Gefahr der "Betriebsblindheit" bei rein internen Verfahren.

  • Hohe direkte und indirekte Kosten (geschätzte indirekte Kosten: $130.000\,\text{€}$).

  • Hoher Aufwand führt zu Ermüdungseffekten.

  • Schwierige Umsetzung ohne externe Beratung.

  • Kritik an der Willkürlichkeit der Gewichtung und Punkteverteilung.

Übungsfragen & Diskussion

1. Nennen und erläutern Sie die acht Eckpunkte der "Business Excellence" gemäß EFQM.

2. Nennen Sie die Befähiger- und Ergebniskriterien des EFQM-Modells. Was ist unter Befähiger- und Ergebniskriterien zu verstehen?

3. Erläutern Sie das Befähigerkriterium "Mitarbeiter" des EFQM-Modells.

4. Welche fünf Schritte sind in der praktischen Anwendung des EFQM-Modells zu durchlaufen?

5. Welchen Zweck verfolgt die WEGWEISER-Karte des EFQM-Modells?

6. Warum führen Unternehmen eine Selbstbewertung durch?

7. Beschreiben Sie zwei mögliche Methoden der Selbstbewertung.

8. Nennen Sie mögliche Nachteile des EFQM-Konzepts.