Notes de Cours - GRH et Éthique

Intégration de la GRH dans la stratégie d'entreprise

La gestion des ressources humaines (GRH) est intégrée à la stratégie de l'organisation, visant un développement humain et social en harmonie avec la stratégie économique et sociétale. La DRH devient un partenaire d'affaires.

A. Approche Contingente de la GRH

Il n'existe pas de pratiques universelles en GRH. Elle doit répondre à divers défis internes et externes par des stratégies adaptées. Le modèle contingentiel de la GRH prend en compte:

  • Défis: Mutations technologiques, pression concurrentielle, évolution démographique, exigences sociétales et réglementaires.

  • Logiques RH: Personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et partage.

  • Pratiques RH: Recrutement, gestion des compétences, rémunération, dialogue social, conditions de travail.

Le modèle contingentiel de la GRH :

Ce modèle prend en compte l'influence de divers contextes tels que la mondialisation, le contexte social, les mutations technologiques, l'évolution démographique, les incertitudes économiques, les courants socioculturels et l'évolution réglementaire. Les logiques d'une nouvelle approche de la GRH incluent la responsabilisation, l'adaptation, la mobilisation et l'anticipation. Les pratiques RH concernent les relations sociales, la gestion à court et moyen terme des compétences, l'investissement dans la formation, les conditions de travail et de sécurité, la gestion de la rémunération globale, l'information et les communications.

B. Grands défis de la GRH

  1. Mutations technologiques et transformation des métiers.

  2. Concurrence mondiale et agilité des entreprises.

  3. Mutations économiques et gestion de la masse salariale.

  4. Evolutions démographiques et gestion des âges.

  5. Diversité et mutations sociologiques.

  6. Relations avec les partenaires sociaux.

  7. Cadre législatif et responsabilité sociétale.

B. Logiques et stratégies de réponse en GRH

  1. Personnalisation: Développement de plans individuels de carrière et d'outils d'évaluation (bilans de compétences, entretiens annuels).

  2. Adaptation: Flexibilité organisationnelle (contrats courts, mobilité interne et externe, temps de travail ajustable).

  3. Mobilisation: Implication active des salariés pour améliorer la productivité et favoriser l'innovation.

  4. Anticipation: Importance de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, planification stratégique pour éviter les crises et optimiser les effectifs.

  5. Partage: Décentralisation de la fonction RH, avec plus de responsabilités données aux managers, mise en place d'une culture d'entreprise partagée avec tous les niveaux hiérarchiques.

C. Missions et Responsabilités de la Fonction RH

Le DRH doit être:

  • Garant de la SECURITE.

  • Partenaire STRATEGIQUE.

  • Créateur de VALEUR.

  • Garant du PARTAGE de la fonction.

  • Partenaire d'AFFAIRES.

  • Garant de l'EQUITE.

  • Garant de l'EMPLOYABILITE.

  • Garant de l'ETHIQUE.

  • Garant de la RECONNAISSANCE.

  • Garant de l'ECOUTE.

  • Garant de la CONFORMITE.

  • Garant du DIALOGUE SOCIAL.

D. Politiques RH

  • Recrutement et gestion des talents: attirer et fidéliser les meilleurs profils.

  • Formation et développement des compétences: investissement dans l'apprentissage continu.

  • Rémunération et avantages: mise en place de systèmes de rémunération attractifs.

  • Conditions de travail et bien-être: importance du climat social et de la prévention des risques.

  • Dialogue social: négociation collective et transparence des décisions.

Chapitre 1: Fondements et Evolution de la Fonction Ressources Humaines

Au sommaire :

I. De la fonction Personnel à la fonction Ressources humaines.

II. L'adaptation de la GRH aux évolutions du contexte.

III. La GRH des années 2020.

VI. Éthique et gestion des ressources humaines.

I. De la fonction Personnel à la fonction Ressources humaines

A. L'émergence de la fonction (1850-1944)

  • Avant 1914, la gestion du personnel repose sur des pratiques artisanales, souvent assurées par les chefs d'entreprise eux-mêmes.

  • L'industrialisation et la croissance des effectifs obligent les entreprises à structurer leurs processus de gestion du personnel.

  • Taylorisme et organisation scientifique du travail (OST) (1880): F.W. Taylor introduit des principes de division du travail pour améliorer la productivité, ce qui impose une gestion plus rigoureuse du personnel.

  • La syndicalisation croissante et l'apparition des premiers services du personnel se développent pour répondre aux conflits sociaux et aux revendications ouvrières.

B. Les Trente Glorieuses (1945-1974)

1. Contexte économique et social favorable

  • Forte croissance économique et pénurie de main-d'œuvre.

  • Les entreprises doivent attirer et fidéliser les travailleurs issus de trois sources principales:

    • Les campagnes rurales (exode rural massif).

    • Les femmes (entrée progressive sur le marché du travail).

    • Les travailleurs immigrés (forte immigration post-guerre).

2. Évolution du cadre réglementaire

De nombreuses lois transforment les conditions de travail et la protection sociale:

  • 1945: Création de la Sécurité sociale et des comités d'entreprise.

  • 1950: Introduction du SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti).

  • 1968-1971: Réformes sur la formation continue et la négociation collective.

3. Transformation du management des ressources humaines

Influence des travaux de l'École des Relations Humaines:

  • Elton Mayo et ses expériences à la Western Electric (effet Hawthorne) mettent en évidence l'importance de la reconnaissance et du bien-être des salariés.

  • Maslow (hiérarchie des besoins) et Herzberg (facteurs de motivation) influencent la gestion du personnel.

  • Le directeur du personnel devient une figure clé, chargé du recrutement, de la formation et des relations sociales.

C. La professionnalisation de la fonction RH (1975-2000)

Face aux crises économiques des années 1970, la GRH devient une fonction stratégique.

1. Contexte économique : crise et chômage

  • Chocs pétroliers (1973, 1979) entraînant une hausse du chômage.

  • Nouvelles réglementations sur les licenciements et contrats de travail.

  • Les entreprises cherchent à gagner en flexibilité: développement des CDD, intérim et temps partiel.

2. Montée en puissance de la gestion prévisionnelle

  • Planification des effectifs et des compétences pour anticiper les mutations économiques.

  • Informatisation des processus RH et développement des SIRH (système d'information RH).

  • Mise en place de bilans sociaux (obligatoires depuis 1978).

3. Développement du rôle stratégique du DRH

  • Passage du directeur du personnel au directeur des ressources humaines.

  • Montée en compétences des DRH: spécialisation en droit du travail, formation, gestion des rémunérations.

  • Développement du dialogue social et des négociations collectives.

D. De HRBP (Human Resource Business Partner) à DRH de proximité (2000-2020)

  • Modèle HRBP (Human Resource Business Partner) 2000: met l'accent sur l'adéquation entre RH et performance économique.

  • Mais ce modèle est critiqué pour son orientation trop financière et sa distance vis-à-vis des salariés.

  • Dans les années 2010, le DRH devient un acteur du bien-être et de l'expérience collaborateur.

  • Évolution vers un modèle de DRH de proximité, impliqué dans la transformation des entreprises.

II. L'adaptation de la GRH aux évolutions du contexte

A. Approche contingente de la GRH

Facteurs influençant l'approche contingente: Mondialisation, contexte syndical, mutations technologiques, mutations de façons de faire, évolution court terme, courants terme.

Logiques et pratiques RH: Personnalisation, Agilité, Mobilisation, Partage, Anticipative

Politiques: Recrutement et fidélisation, Gestion des formations, Conditions de travail.

B. Les défis actuels de la GRH

  • Mutations technologiques (digitalisation, automatisation).

  • Vieillissement de la population active et montée en puissance des femmes sur le marché du travail.

  • Diversité et inclusion: intégration des talents de tous horizons.

  • Changement du dialogue social: négociations d'entreprise, diminution des conflits sociaux.

  • Responsabilité sociétale et éthique: engagement des entreprises dans le développement durable et la QVT (Qualité de Vie au Travail).

III. La GRH des années 2020

A. Pratiques à remettre en question

  • Rémunérations trop individualisées: nécessité de revoir les mécanismes de bonus et d'équité salariale.

  • Approche élitiste de la gestion des talents: valorisation de tous les collaborateurs et non uniquement des hauts potentiels.

B. Les nouvelles tendances RH

  • Expérience collaborateur et bien-être au travail: motivation, équilibre vie pro/perso.

  • Transformation digitale: intelligence artificielle, automatisation des processus RH.

  • Management responsable: leadership bienveillant et transformation des styles de management.

  • Flexibilité et travail hybride: adaptation aux nouveaux modes de travail (télétravail, flex-office).

VI. Éthique et Gestion des Ressources Humaines

A. Définition

  • Le mot « éthique » vient du grec ethos signifiant habitat de l'être intérieur humain reflétant ses pensées, ses croyances, ses valeurs, de même que son environnement, ses règles, ses normes, ses valeurs, etc.

  • « L'éthique regroupe un ensemble de principes, de valeurs et de croyances qui dirigent la conduite des individus » (Mercier, 1999).

  • L'EBEN (European Business Ethic Network) : « L'éthique n'est pas un ensemble de principes figés mais une ouverture d'esprit conduisant à la réflexion continue dans la recherche du bien (commun et individuel) ».

Éthique, morale et déontologie:

  • La morale, à la différence de l'éthique, se fonde sur un ensemble de règles à respecter pour être accepté dans une société.

    1. La morale (du latin "mores" la coutume) est un ensemble de doctrines, de règles de conduite relations sociales qu'une société se donne et qui varient selon la culture, les croyances, les valeurs, les conditions de vie et les besoins de la société. C'est la science du bien et du mal.

    2. L'éthique (du grec "the ethe" les mœurs) est un ensemble de principes de bonne conduite. L'éthique se définit aussi par « théorie ou système de valeurs morales ».

    3. La déontologie (du grec "deon" ce qui convient, ce qui est convenable) est code de conduite règles morales d'une profession. Ces règles ne sont pas uniquement morales, elles peuvent être techniques ou juridiques.

B) Instaurer des pratiques éthiques en entreprise: mode d'emploi

2) Rédaction d'une Charte Éthique

Ce document doit recenser de façon exhaustive les règles, procédures, comportements et méthodes de management à encourager ou à éviter.

Cette charte peut inclure un code de conduite, des actions en matière de responsabilité sociétale des entreprises (RSE), des initiatives environnementales, ainsi que des pratiques éthiques sur les plans commercial, juridique, fiscal et managérial.

3) Prioriser le bien-être des équipes dans le management

Un management éthique se caractérise par une priorité donnée au bien-être des collaborateurs

Il implique équité, respect, bienveillance et écoute. Les managers doivent soutenir le développement des compétences de leurs équipes, encourager la formation continue et favoriser l'autonomie et la reconnaissance des employés.

Le département des ressources humaines joue un rôle crucial dans la promotion de la non-discrimination à l'embauche, l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle, la qualité de vie au travail, et l'équité salariale entre hommes et femmes.

4) Se concentrer sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

Liée à l'éthique, la RSE est désormais un pilier pour la plupart des entreprises. Il est crucial pour toute entreprise de s'engager dans la création d'un modèle responsable qui privilégie des pratiques durables à tous les niveaux de son fonctionnement.

L'éthique, en tant que fondement essentiel, joue un rôle déterminant dans la capacité de la RSE à promouvoir la transparence, la responsabilité et la durabilité.

5) Exemplarité des managers

Pour ancrer l'éthique professionnelle, les comportements des managers doivent être exemplaires, reflétant la transparence, l'honnêteté, la confiance et le respect, même dans des contextes urgents, stressants ou conflictuels.

D'enjeu stratégique est de maintenir les codes d'éthique au quotidien, même en poursuivant les objectifs de résultats et de performances économiques.