cours GRH complet

Objectifs du cours

  • Le cours vise à sensibiliser les étudiants à l'importance de la fonction RH et à leur fournir des outils pour prendre des décisions éclairées en GRH.

Plan du cours

  • Introduction générale
  • Chapitre 1: Etude, évaluation et classification des emplois
  • Chapitre 2: Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
  • Chapitre 3: Recrutement et intégration
  • Chapitre 4: Evaluation du personnel
  • Chapitre 5: Gestion de la rémunération
  • Chapitre 6: Formation du personnel
  • Chapitre 7: Gestion des conflits
  • Chapitre 8: Audit et bilan social

Activités pédagogiques et système de notation

  • Les méthodes d'apprentissage comprennent les lectures, les discussions en classe, les cas pratiques et la correction des examens antérieurs.
  • La note de contrôle continu (devoir surveillé, assiduité, participation) compte pour 30% de la note finale.
  • L'examen final représente 70% de la note finale.

Bibliographie sélective

  • Ben Ammar Mamlouk Zeineb (1995). De la GRH au management des Hommes. Editions CLE : Tunis.
  • Citeau, J-P. (1998). Gestion des ressources humaines. Les éditions Armand Colin : Paris.
  • Dolan S.L. et Schuler R.S. (1995). La gestion des ressources humaines au seuil de l’an 2000. Les éditions du renouveau pédagogique : Quebec.
  • Lamaute Dominique, Turgeon Bernard et Rivière Robert (1999). De la supervision à la gestion des ressources humaines. Chenelière/McGraw-Hill : Montréal
  • Perretti J-M. (1999). Gestion des ressources humaines. Vuibert : Paris.
  • Thévenet, M., Dejoux, C., Marbot, E. et Bender, A-F (2007). Fonctions RH. Politiques, métiers et outils des ressources humaines. Pearson Education : France.
  • Sekiou, L. (1986). La gestion du personnel. Les éditions d’organisation : Paris.

Chapitre introductif : La GRH

  • La GRH est une orientation distincte de la gestion, proche du monde des affaires, traitant de la présence humaine au travail.
  • Il est paradoxal de considérer les RH comme un objet modulable, prévisible et contrôlable comme le facteur Capital (K).
  • La GRH est un facteur essentiel de la réussite des entreprises, un maillon important de la chaîne d'activité.
  • Ce qui distingue les entreprises performantes, ce sont ses Hommes, ses compétences, ses cadres et ses employés.
  • Il n'y a pas d'entreprises sous-développées, mais des managers sous développés.
  • La GRH est une dimension oubliée dans la gestion, mettant en valeur le facteur travail négligé par les approches classiques.
  • L'Homme est considéré comme une ressource rare, chère et fondamentale.

Définitions de la GRH

  • Selon French w : La gestion du personnel est le recrutement, la sélection, le développement, l'utilisation et l'adaptation aux ressources humaines par les organisationnels.
  • Pour Marcel : La fonction RH est cette partie de l'administration générale qui a pour mission de penser, planifier, regrouper, coordonner, intégrer, diriger et contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique pour se doter d'un personnel compétent, le conserver, l'utiliser et le développer en vue d'atteindre les objectifs de son organisation et ceux de ses collaborateurs de manière efficace.
  • Synthèse : La GRH est une pratique de gestion nécessaire pour atteindre les objectifs de performance de l'entreprise, visant à attirer, mobiliser et développer le potentiel humain.

Objectifs de la GRH

  • Attirer les meilleurs (analyse des postes, recrutement, politique de rémunération attractive…)
  • Retenir les employés (appréciation objective, rémunération attractive…)
  • Motiver le personnel (rémunération équitable, politique de promotion…)
  • Développer le personnel (planification de carrière, formation, perfectionnement)
  • Objectifs implicites : productivité, qualité de vie au travail.

Trois phases d'évolution de la GRH

  • Administration du personnel (1910-1960)
    • Responsable: Chef du personnel
    • Profil: Sens de la discipline, connaissances en droit
    • Procédures: Comptables et juridiques
    • Structure: Taylorienne ou bureaucratique
    • Modèle dominant: Organisation scientifique du travail (Taylor)
    • Conception de l'homme: Un coût, facilement substituable
    • Salariés: Très peu qualifiés et en grand nombre
    • Contexte: Production de masse, essor industriel
    • Activités: Embauche, paie, licenciement
  • Gestion du personnel (1960-1970)
    • Responsable: Directeur des relations humaines
    • Profil: Connaissances en psychologie
    • Procédures: Sociales
    • Structure: Formelle/informelle
    • Modèle dominant: École des relations humaines (Mayo, Herzberg, Maslow)
    • Conception de l'homme: Humaniste, besoins et ressources
    • Salariés: Manque de main d’œuvre, syndicalisme, mécontentement exprimé
    • Contexte: Mécanisation, grandes usines
    • Activités: Gestion des carrières et de la rémunération
  • Développement du personnel (1980…)
    • Responsable: Directeur des ressources humaines
    • Profil: Connaissances en gestion
    • Procédures: Techniques et instrumentales
    • Structure: Flexible
    • Modèle dominant: Enrichissement du travail (Herzberg), management participatif
    • Conception de l'homme: Rationnel, besoins et désirs diversifiés, motivé par le contenu du travail
    • Salariés: Précarité, qualifications élevées, chômage élevé
    • Contexte: Internationalisation, technologies de l'information, concurrence, automatisation
    • Activités: GPEC et développement des RH

Les activités de la gestion du personnel

  • Administration du personnel
    • Service de base : administration quotidienne, application de la législation, maintien de l'ordre et de la discipline, enregistrement des données (embauches, retraites, mutations, changements d'adresse, licenciements, absences, calcul des paies et des avantages sociaux).
    • Assurer l'ordre et la discipline : sanctions, avertissements, retards et absentéisme.
  • Gestion du personnel (au sens large)
    • Acquisition des ressources humaines : planification du personnel, recrutement, sélection, accueil, mutations et promotion.
    • Gestion de la rémunération : structures et concepts de salaires, marché du travail et conventions collectives.
    • Gestion de la formation : développement de l'individu, programmes de formation, plans de carrière, détection des capacités potentielles.
  • Communication et information
    • Favoriser la communication : programmes (enquêtes périodiques, réunions régulières, conversations individuelles, contacts avec les représentants du personnel, rencontres régulières avec les syndicats…)
    • Faire passer les informations aux personnels (renseignements généraux, initiation à tous les problèmes de la vie courante, lois sociales, régimes de retraite, assurances, etc.).
  • Les conditions de travail
    • Aider la direction à mener des études conduisant à l'amélioration des conditions de travail et à veiller à l'application des dispositions des lois et des conventions collectives en matière de :
      • Santé au travail.
      • Sécurité au travail.
      • Aménagement du temps de travail.
  • Les relations industrielles
    • Conclusion de la convention collective en négociant avec les représentants syndicaux et par l’accueil des plaintes des travailleurs.

Facteurs internes et externes influençant les décisions en matière de GRH

  • Facteurs internes :
    • Implication de la direction générale
    • Stratégie organisationnelle
    • Culture d’entreprise (principes, traditions, codes sociaux et coutumes)
    • Technologie (techniques et connaissances nécessaires à la production)
    • Structure organisationnelle
    • Taille de l’entreprise
  • Facteurs externes :
    • Economie nationale (marché de l’emploi, taux de chômage, PIB…)
    • Réglementation du travail

Le profil d’un responsable du personnel

  • Le gestionnaire doit être un spécialiste et un généraliste, pour administrer, élaborer des politiques et contrôler leur application.
  • Un membre à part entière de la haute «sphère du pouvoir», pour dialoguer avec les dirigeants sur les problèmes RH.
  • Il doit être convaincant, car la persuasion vaut mieux qu'un ordre mal donné.

Le service du personnel en fonction de la taille et du cycle de vie de l'organisation

  • La petite organisation n'a pas les mêmes préoccupations que la grande.
  • La gestion du personnel est vue d'une façon différente selon les besoins spécifiques de chacune des phases de développement :
    • Phase de lancement : peu d'employés, mise en place de politiques et procédures clés.
    • Phase de développement : croissance, constitution de dossiers, motivation, formation des responsables.
    • Phase de l'expansion : réorganisation, identification claire des fonctions.
    • Phase de la maturité : création d'un service du personnel avec des spécialistes et un responsable.
  • La gestion du personnel de la petite organisation doit s'adapter à chacune des phases de la vie de cette dernière.
  • Cependant, en arrivant à la phase de la croissance, le nombre d'employés augmente, les qualifications demandées se multiplient, la négociation avec les syndicats se développe (s'il y a lieu), la législation du travail s'alourdit, de nouvelles charges et de nouveaux devoirs s'ajoutent pour l'entrepreneur. Ce dernier ne peut faire autrement que de se faire aider dans ses tâches par un service du personnel dûment constitué, lui reconnaissant par là des droits à part entière en tant que fonction de l'organisation.

Distinction entre le service du personnel et la fonction personnel

  • La fonction du personnel existe dès qu'une organisation embauche une personne pour l'aider.
  • Le service du personnel a une identité distincte dans l'organigramme, regroupant toutes les activités de la gestion du personnel.
  • Il y a présence du service du personnel si, et seulement si, l'organisation voit la nécessité de l'intégrer à son organigramme, tandis que la fonction personnel existe comme toutes les autres fonctions de l'organisation.

La structure du service du personnel au sein de l’organisation

  • Il n'y a pas de structure type d'un service du personnel. C'est pourquoi tout organigramme qui sera présenté dans cette sous-section l'est uniquement à titre exemple.
  • La structure du service du personnel doit être établie en fonction des principaux critères suivants :
    • Les finalités actuelles à attribuer à la gestion du personnel dans l'organisation.
    • L'organigramme dans son ensemble.
    • La taille de l’organisation.
    • Le nombre et la composition des professions exercées dans l'organisation.
    • L'importance à accorder à la gestion et au style de leadership dans l’organisation.
  • La structure de la figure suivante suppose que toutes les activités, courantes ou non, de la gestion du personnel se retrouvent sous la responsabilité d'une seule personne qui dirige le service du personnel.
  • Dalton E., McFarland suggèrent quatre formes de structure rattachant le service du personnel à la haute direction. Ces formes de structures sont présentées dans la figure suivante peuvent se caractériser ainsi :
    • Le type intégré (figure A) : cette forme de structure regroupe diverses activités sous une personne responsable du service du personnel. Le service du personnel peut se diviser en deux sections : les fonctions courantes de la gestion du personnel et les relations industrielles.
    • Le type expansible (figure B) : cette forme de structure regroupe toutes les activités touchant la gestion du personnel et les relations publiques sous la responsabilité d'une personne dirigeant le service du personnel. Cette forme de structure soigne l'image de l'organisation vis-à-vis les employés et le public en général en créant une section des relations publiques. Elle va ainsi au-delà des relations industrielles et des fonctions courantes de la gestion du personnel.
    • Le type séparé (figure C) : cette forme distingue deux services totalement scindés : l'un regroupe les activités des relations industrielles, l'autre, toutes les activités courantes de la gestion du personnel. Les responsables de chaque service relèvent directement de la haute direction. Le responsable des relations industrielles coordonne directement ou indirectement tout ce qui a trait aux activités touchant les affaires syndicales.
    • Le type coordination des conseils (figure D) : sous cette forme, plusieurs sections relèvent directement d'un grand service administratif qui relève à son tour de la haute direction. Le responsable des services administratifs a sous ses ordres plusieurs sections : les relations publiques, les ressources humaines, les services légaux, etc.
  • Enfin, il y a donc de multiples façons de bâtir un organigramme organisationnel qui tienne compte d'un service du personnel. Ce service peut à son tour être subdivisé en plusieurs sphères d'activités touchant la gestion du personnel. En outre, les grandes organisations possédant des établissements (filiales ou autres) accordent à ceux-ci un service du personnel autonome. Cependant, la division des activités entre le service du personnel du siège social et celui des établissements dépend de la taille de l'établissement. Par exemple, à l'Hydro-Québec, tout cadre doit être recruté et sélectionné par le siège social, à Montréal. Par contre, les établissements comme celui de Saint-Jérôme, peuvent embaucher des travailleurs non cadres.

Chapitre 1. ETUDE, EVALUATION ET CLASSIFICATION DES EMPLOIS

I- DEFINITIONS

  • La fonction : C’est un ensemble de tâches connexes. C’est une donnée organisationnelle. Un salarié peut donc exercer plusieurs fonctions et une fonction peut être exercée par plusieurs salariés.
  • L’emploi : c’est l’ensemble des fonctions qui sont confiées à un salarié en partage ou à titre exclusif.
  • Le poste : c’est le couple « emploi + localisation ». C’est la situation de travail la plus précise et la plus concrète à un moment donnée et à un endroit donné.

II- L’UTILITE DE L’ETUDE DES EMPLOIS

  • L’analyse des emplois poursuit une multitude de finalités et présente une large gamme d’utilisations possibles pour les autres activités de gestion des ressources humaines. En voici les principales :
    • L’évaluation des postes et des employés : l’analyse des emplois constitue le point de départ au classement des emplois pour établir les rémunérations. De plus, elle constitue un support pour l’analyse du rendement (elle confronte les exigences du poste avec le rendement effectif du personnel au travail).
    • La rémunération : en aidant à la classification des postes selon des familles, elle permet de récompenser plus équitablement chaque titulaire de poste (à travail égal salaire égal).
    • Le recrutement : l’analyse des emplois permet de fournir les critères de recrutement à partir du profil du poste.
    • La formation : l’analyse des emplois permet de dégager les besoins en formation et aide donc à l’établissement des plans de formation.
    • La gestion et la planification des carrières : les employés voulant concrétiser leurs objectifs de carrière s’appuient sur les descriptions et les définitions des postes à pourvoir afin de déterminer la formation adéquate répondant à leur plan de carrière.

III. L’ETUDE DES POSTES

L’analyse de poste est un processus permettant de recueillir les informations pertinentes concernant la nature d’un poste spécifique en termes de tâches, responsabilités et contexte de travail (description de poste), de rédiger des descriptions basées sur ces informations (définition de poste) et d’identifier les exigences du poste (établissement du profil du poste en terme d’habiletés, de connaissances et de comportements exigés).

1- La description de poste :

L’objectif de cette étape est l’établissement d’une liste des tâches, des missions, des responsabilités et des relations relatives à un poste. C’est la description de la réalité du poste telle que vécue par son titulaire.

La collecte des informations relatives aux postes se fait selon plusieurs méthodes. On peut citer quelques unes :

  • L’observation : elle consiste à observer visuellement le travail des employés pour dégager les tâches, les conditions et les risques liés au travail. Cette technique permet de rendre compte des détails tels qu’ils sont constatés et non tels qu’ils sont décrits par l’observé, cependant, elle est limitée aux tâches manuelles, elle est coûteuse et peut entraîner la réticence des observés.
  • Le questionnaire : il s’agit de faire remplir par l’employé un questionnaire se rapportant aux différents aspects pertinents du travail pour la définition du poste tels que les activités, les moyens, les conditions de travail…Malgré que le questionnaire permet une économie de temps et d’argent et peut fournir un volume assez important d’informations, il présente certains inconvénients liés à la subjectivité des réponses, à la mauvaise interprétation des questions et au manque de collaboration du personnel (surtout ceux peu instruits).
  • L’entretien : c’est une entrevue de l’analyste avec d’une part l’employé et d’autre part le supérieur immédiat. Cette technique est motivante et participative, néanmoins, elle implique beaucoup plus de temps et d’argent et les informations recueillies peuvent être sujette à la subjectivité de l’interviewé.
2- Le profil du poste (la spécification des postes) :

L’établissement du profil du poste se fait sur la base des indications contenues dans l’analyse du poste. Le profil du poste est l’ensemble des aptitudes, connaissances, formation et qualités nécessaires pour accomplir les missions relatives au poste.

Ces capacités personnelles identifiées peuvent être ordonnées selon leur importance par rapport au poste. (Exemple : le classement peut aller du « très indispensable » au « souhaité »).

IV- LA DEFINITION DE POSTE ET LA REDACTION DES FICHES SIGNALETIQUES

C’est la formalisation de l’analyse de poste. Il s’agit de dégager une norme pour le poste, en prenant du recul par rapport au titulaire.

Cette étape aboutit à la rédaction d’un document dont le contenu varie d’une entreprise à une autre. Les éléments essentiels retrouvés sont :

1- l’identification du poste (titre du poste qui permet de l’identifier dans la structure de l’entreprise)

2- la mission du poste (sa raison d’être)

3- la position dans la structure (position hiérarchique, relations hiérarchiques et fonctionnelles)

4- les principales tâches et responsabilités

5- les contraintes et les moyens techniques, humains et financiers nécessaires à la réalisation du travail.

6- les modes d’accès et évolution possibles du poste

7- les critères de performance du poste et compétences requises :

  • exigences d’état civil
  • exigences physiques
  • exigences psychomotrices
  • exigences intellectuelles
  • exigences de personnalité
  • connaissances et qualifications

8- normes de performance ou de rendement.

Le résumé de tous ces éléments est consigné dans une « fiche signalétique ».

D’autres types de présentation séparent la description proprement dite du poste de son profil (sa spécification en termes de savoir). En voici un exemple :

V- Les intervenants dans la démarche d'analyse de poste :

Les personnes impliquées dans l'analyse des postes sont les titulaires de postes, les supérieurs immédiats et les analystes professionnels. L'implication de l'entreprise va permettre une meilleure compréhension et mise en pratique du poste; et l'expertise d'un professionnel procure une meilleure analyse.

VI- Conditions de succès de l'analyse des postes :

1- communiquer tout au long de la démarche

2- impliquer les intéressés dans la démarche (faire participer les membres de la hiérarchie)

3- veiller à l'utilisation des mêmes bases d'analyse

4- analyser d'une manière ni trop superficielle ni trop exhaustive pour éviter la non pertinence et la rigidité

VII- L'évaluation et la classification des postes :

Avant de procéder à la classification des différents postes il faut déterminer leur valeurs. Evaluer un poste revient donc à lui donner un poids relatif par rapport aux différents postes au sein de l'entreprise.

1-L'évaluation du poste :

L'évaluation de poste revêt une importance considérable dans l'établissement d'une échelle de salaires équitable. Elle se base sur la comparaison des exigences des différents postes (aptitudes, capacités, instruction, …) pour déterminer l'importance relative de chaque poste en fonction de sa contribution à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Remarque : Il va sans dire que la rémunération globale va dépendre d'autres éléments tel que la performance des salariés, des niveaux de salaires appliqués dans des entreprises comparables, de la culture d'entreprise, …

La démarche d'évaluation des emplois doit impliquer la hiérarchie et faire intervenir des consultants externes pour garantir l'objectivité et la cohérence des résultats.

2-Les méthodes d'évaluation :

Ces méthodes sont généralement classées en méthodes globales et méthodes analytiques :

1- Les méthodes globales:

Elles permettent d'obtenir une liste hiérarchique des postes en les comparant les uns par rapport aux autres. Néanmoins, ces méthodes ne se basent pas sur des facteurs très précis lors des comparaisons d'où la dénomination « globales ». Parmi ces méthodes on peut trouver :

  • La construction d'une pyramide des postes :
    • C'est un classement par ordre d'importance sur la base des définitions de postes. Il se fait en présence des responsables concernés.
  • La méthode de comparaison par paires :
    • Elle consiste à comparer chaque poste avec un autre selon son poids ou sa contribution pour l'entreprise. Cette méthode se base sur un classement assez intuitif et s'avère non appropriée si le nombre des postes à évaluer est très élevé.
  • La méthode Eliott Jaques :
    • Les postes sont évalués par rapport au degré d'autonomie du titulaire vis à vis de son supérieur hiérarchique. (c'est le délais maximum qui peut s'écouler avant que le supérieur hiérarchique ne s'aperçoive de la sous-performance du titulaire). Plus, l'employé régule la qualité de son travail plus rapidement plus son niveau dans la hiérarchie est élevé. L'inconvénient de cette méthode est qu'elle réduit le poste à un seul critère.
2- Les méthodes analytiques :

Elles adoptent une grille de critères pour l'évaluation du poste. Elles aboutissent, en général, à l'attribution d'un score (la somme des points collectés relatifs aux différentes caractéristiques notées) pour chaque poste:

  • La méthode Hay:
    • Elle évalue les postes à partir de trois facteurs eux-mêmes subdivisés en sous-facteurs:
      • La compétence : C'est l'ensemble des connaissances nécessaires pour tenir un poste d'une manière satisfaisante (en matière technique, de direction ou de gestion)
      • L'initiative créatrice : C'est le degré d'initiative et de réflexion que nécessite le poste pour analyser, évaluer, trouver des solutions et les exprimer.
      • La finalité : C'est la responsabilité finale d'une action et de ses conséquences. Ce critère exprime l'impact du poste sur les résultats de l'entreprise.
  • La grille UIMM : L'évaluation se base sur les critères suivants : l'autonomie, la responsabilité, le type d'activité et les connaissances requises. Chacun de ces critères est évalué en fonction de la complexité et de la difficulté des tâches. La méthode aboutit au positionnement des postes selon différents niveaux.
3- La classification :

La classification est un processus permettant de classer les postes afin de refléter clairement leur hiérarchie interne. Elle constitue une étape importante dans les activités de GRH et plus particulièrement pour la rémunération et la promotion. En effet, tous les postes sont regroupés par classes de façon à ce que chaque groupe de postes d'importance comparable appartienne à la même classe.( l'équité salariale interne est ainsi assurée).

Il est à noter que la classification aboutissant à un nombre important de classes peut être motivante pour les employés puisqu'elle fait apparaître plusieurs niveaux de salaires et possibilités de promotion. Mais, un très grand nombre de classes peut susciter l'effet contraire puisque l'entreprise peut apparaître comme trop hiérarchisée et bureaucratique.

VIII- De la notion de qualification à la notion de compétence :

Avec l'évolution de l'environnement de l'entreprise, la performance se base de plus en plus sur la réactivité et l'innovation. C'est la raison pour laquelle on assiste à un passage du couple poste-qualification au couple rôle-compétence. L'individu occupant un poste devra faire preuve d'adaptation et de créativité. En misant sur les qualités personnelles de l'individu, l'occupation satisfaisante d'un poste va dépendre non plus de la conformité aux tâches prescrites mais de la capacité des salariés à utiliser efficacement leurs connaissances pour répondre à des situations de travail évolutives.

La démarche de l'analyse de poste va s'élargir pour étudier et définir les emplois et les familles professionnelles. Ensuite, des référentiels de compétences requises seront identifiés pour ces emplois. Il s'agit de compétences « spécifiques » qui sont d'ordre technique et elles sont directement liées à l'emploi et des compétences « transversales » ou ce qu'on appelle plus couramment des compétences comportementales (autonomie, rigueur, organisation, écoute, esprit d'équipe, savoir faire au niveau de la négociation, savoir animer, communiquer, ouverture d'esprit, résistance au stress,….).

Chapitre 2. GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Introduction

L’entreprise d’aujourd’hui fait face à un environnement caractérisé par une concurrence internationale de plus en plus rude, des évolutions technologiques drastiques et des clients de plus en plus exigeants. Le capital humain est devenu un atout majeur pour les entreprises qui veulent être compétitives. Par conséquent, les entreprises doivent se préparer aussi bien à l’évolution des emplois qu’à la gestion du capital de compétences des employés.

Les entreprises trouvent de plus en plus de difficultés à gérer leur effectif. En effet, le marché de l’emploi ne peut pas répondre rapidement aux exigences en matière de qualifications spécifiques, le personnel est parfois réticent envers la formation, il y a parfois une accumulation de sureffectif…

Une gestion prévisionnelle des ressources humaines s’impose pour faire face aux aléas de l’environnement de l’entreprise.

I- DEFINITIONS :

La planification des ressources humaines vise à assurer à une entreprise le nombre d’employé et le type de main d’œuvre nécessaires et ce, au moment où elle en a besoin. La planification des ressources humaines est étroitement liée à la planification stratégique de l’entreprise. En effet, elle aide à atteindre les objectifs financiers, de production, de diversification, de l’innovation fixés par les plans stratégiques d’ensemble.

« L’objectif de la GPEC est de faire correspondre les compétences des salariés à l’activité de l’entreprise et à ses perspectives d’évolution, en identifiant les compétences critiques qu’il faut conserver, développer, et/ou acquérir à court ou moyen terme » (Marbot, 2007, p.137)

II- LA NECESSITE D’UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

La gestion prévisionnelle des ressources humaines permet :

  • de prévoir les pénuries en ressources humaines ayant une qualification bien déterminée
  • de former les employés et d’actualiser leurs compétences
  • de retenir les meilleurs éléments à travers les programmes de gestion de carrière
  • d’exploiter de façon optimale le potentiel des travailleurs

III- LES DIFFERENTES PHASES DE LA GPRH

1- Inventaire des ressources actuelles et futures

C’est la détermination des ressources humaines actuelles de l’entreprise et l’anticipation de ce qu’elles seront dans l’avenir. Au cours de cette phase on procède à l’analyse de la main d’œuvre (habiletés et préférences des employés) et des emplois (les caractéristiques des emplois et les compétences nécessaires pour occuper efficacement les postes).

2- Prévisions des besoins spécifiques

Pendant cette phase on identifie les besoins en ressources humaines futures compte tenu de plusieurs éléments internes (objectifs généraux de l’entreprise, nouvelles formes d’organisation) et externes (mutation technologique, évolution des métiers, évolution des marchés, …).

3- Elaboration des programmes en matière de RH

Si la confrontation des besoins et des ressources fait ressortir un écart il faudra savoir le gérer. Deux possibilités d’écart sont identifiées :

  • les prévisions démontrent que la demande excède l’offre ; dans ce cas il faudrait accroître l’offre en prévoyant des programmes permettant d’attirer, de retenir et de motiver les employés. Les réponses peuvent être des programmes de formation accompagnant des promotions, une plus grande latitude laissé aux employés quant à l’exécution de leurs tâches…
  • les prévisions démontrent que l’offre excède la demande ; dans ce cas le problème de diminution du personnel va se poser. Pour faire face l’entreprise peut prévoir des mesures de planification du personnel excédentaire en aidant au replacement, en incitant au départ volontaire, en prévoyant des recyclages
4- Contrôle et évaluation de la GPRH

Dans cette phase on procède à la révision des prévisions et des programmes établis pendant les phases précédentes. Ces révisions basées sur la collecte continuelle de données internes et externes sur les ressources humaines, vont aboutir à des ajustements au niveau des programmes à court et à moyen terme.

IV- LES OBSTACLES RENCONTRES LORS DE LA MISE EN PLACE D’UNE GPRH

On identifie des obstacles relatifs:

  • à la difficulté d’intégrer toutes les activités de GRH pour la planification
  • à l’absence d’une planification stratégique au niveau de l’entreprise
  • à la difficulté d’obtention des informations externes (sur les marchés, la concurrence, le marché de l’emploi…) et internes (parfois il y a rétention de l’information ou inexistence de système d’information)

Références bibliographiques :

  • Thévenet, M., Dejoux, C., Marbot, E., & Bender, A-F (2007). Fonctions RH. Politiques, métiers et outils des ressources humaines. Paris : Pearson Education.

ETUDE DE CAS: LA SOCIETE « ISG »

La société « ISG » fabrique et commercialise des meubles haut de gamme. Son bilan social apporte sur les effectifs et l’emploi les informations suivantes :

Une évaluation des besoins en RH à l’horizon de 2011 ,à travers des données externes a démontré que :

Le personnel cadre nécessaire doit être supérieur de 80% à celui qui a été projeté à partir des données internes.

Le nombre des techniciens et agents de maîtrise nécessaires sera supérieur de 75% au nombre qui a été projeté à travers les données internes.

Les besoins réels en agents et ouvriers qualifiés se situent à 170 en 2011.

Les besoins réels en agents et ouvriers non qualifiés se situent à 115 en 2011.

Ces changements s’expliquent par de nouvelles données prévisibles en ce qui concerne l’outil de production qui exigera plus de cadres, de T.A.M., d’ouvriers et agents qualifiés, ainsi que plus de commerciaux du fait des développements marketing escomptés. Le personnel commercial est en grande partie disponible dans les catégories cadres et T.A.M.

TAF

  1. Quelles conclusions peut-on tirer des constatations précédentes ?
  2. Définir et justifier les actions correctives que la DRH peut envisager.

Chapitre 3. RECRUTEMENT ET INTEGRATION

I- DEFINITIONS

Le recrutement est le processus à travers lequel l’organisation sollicite, contacte et intéresse les candidats potentiels pour un poste à pourvoir, et décide par la suite de « l’appropriation » d’engager ou de recruter un d’eux. La fonction recrutement regroupe donc les tâches relatives à la sélection et à l’intégration du personnel.

II- L’ADEQUATION ENTRE LES BESOINS DE L’ENTREPRISE EN PERSONNEL ET LES OFFRES DU MARCHE DU TRAVAIL

Le problème que pose tout recrutement est d’assurer la meilleure adéquation entre les aptitudes individuelles et les besoins d’un poste en d’autres termes la réussite d’un recrutement va dépendre en partie de l’adéquation entre le poste et son profil en termes de savoir, aptitudes et personnalité avec le profil des candidats potentiels présents sur le marché du travail.

Une démarche rigoureuse de recrutement s’opère selon une suite logique d’étapes qui vont de la demande de recrutement jusqu’à l’intégration. Ces étapes peuvent être schématisées comme suit :

1- Demande de recrutement

2- Définition du poste et de son profil

3- Choix des sources de recrutement

4- Tri des candidatures

5- Sélection des candidats

6- Décision de recrutement

7- Intégration

III- LA DEMANDE DE RECRUTEMENT

Le besoin de recrutement peut avoir comme origine un départ une mutation, une création de poste…L’expression du besoin de recrutement émane des responsables hiérarchiques qui notifient et transmettent la demande au service chargé du recrutement. Ce besoin peut aussi être détecté par le responsable du personnel en collaboration avec le responsable hiérarchique sur la base des études prévisionnelles et des besoins futurs en ressources humaines.

Avant de passer aux étapes suivantes du processus de recrutement le service personnel et la hiérarchie concernée procèdent à un diagnostic d’opportunité c’est à dire il vérifie que le recrutement répond à un besoin effectif et réel et il est de nature à améliorer la productivité.

IV- LA DEFIN