Supply Management

Grundlagen des Supply Managements

Das Supply Management ist jener Funktionsbereich in einem Unternehmen, der die Beschaffung (Bezug), die Lagerhaltung sowie die Verteilung (Transport) des f "r die Leistungserstellung notwendigen Materials umfasst. Es tritt in Aktion, sobald im strategischen Marketing die Produkte festgelegt wurden, die abgesetzt werden sollen. Dabei geht es um die Sicherstellung der Verf "gbarkeit von Arbeitskr "ften, Kapital, Maschinen, Werkstoffen, Informationen, Rechten, Dienstleistungen und Handelswaren.

Ebenen des Supply Managements

Strategische Ebene (Beschaffung/strategischer Einkauf): Fokus auf Lieferantenauswahl und die langfristige Beschaffungsstrategie.
Operative Ebene (Materialwirtschaft): Fokus auf die operativen Mengen und die Festlegung der Bestellzyklen.

Einteilung der Wirtschaftsg "ter

In der Materialwirtschaft werden G "ter nach ihrer Verwendung differenziert:

Rohstoffe: Grundmaterialien, die unmittelbar in das Produkt eingehen (z. B. Mehl bei Brot, Gold bei Schmuck).
Hilfsstoffe: Gehen ebenfalls in das Produkt ein, haben aber erg "nzenden Charakter (z. B. Schrauben und Lack bei M "beln).
Betriebsstoffe: Werden im Produktionsprozess verbraucht, bilden aber keinen Bestandteil des Endprodukts (z. B. Energie, K "hlwasser).
Halbfabrikate: Teile oder Baugruppen mit hohem Reifegrad, die in das Endprodukt eingehen.
Handelswaren: Werden unver "ndert weiterverkauft, um das Produktionsprogramm zu erg "nzen.

Lagerstufen und Funktionen

Materialfl "sse verlaufen selten kontinuierlich, weshalb Lagerkapazit "ten notwendig sind:

Eingangslager: Fangen den G "terzufluss auf, wenn der momentane Fertigungsbedarf kleiner ist als der Zufluss.
Zwischenlager: Dienen als Puffer zwischen Fertigungsstufen. Die H "he h "ngt vom "Dilemma der Ablaufplanung" ab (Minimierung der Durchlaufzeiten vs. Minimierung der Leerzeiten der Potenzialfaktoren). Maximale Kapazit "tsauslastung f "hrt oft zu h "heren Zwischenlagern.
Fertigwarenlager: Gleichen Differenzen zwischen Produktions- und Absatzmenge aus (z. B. bei saisonalen Schwankungen).

Organisatorisch werden Fertigwarenlager meist dem Marketing (Distribution) und Zwischenlager der Produktion zugeordnet, w "hrend Eingangslager der Materialwirtschaft unterstehen.

Transportvorg "nge

Ausserbetriebliche Transporte: "berbr "ckung des Raumes zwischen Lieferant und Unternehmen bzw. Unternehmen und Kunde.
Innerbetriebliche Transporte: Bewegung zwischen Materialannahme/Lager und dem Bedarfsort der Weiterverarbeitung.

Probleml "sungsprozess des Supply Managements

Der Prozess orientiert sich an einem klassischen Schema:

Analyse der Ausgangslage: Untersuchung interner Faktoren und Umweltfaktoren.
Bestimmung der Ziele: Sicherstellung der Verf "gbarkeit in der richtigen Art, Menge und Qualit "t zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort (Sachziel).
Festlegung von Massnahmen und Mitteln:
- Ziele k "nnen konkurrieren (z. B. grosser Rabatt durch hohe Bestellmengen vs. tiefe Lagerkosten).
- Strategisch: Beschaffungsmarketing; Operativ: Prognosetechniken und Bedarfsplanung.
- Mittel: Personal, Finanzmittel, IT-Systeme (Lagerbuchhaltung), Lagerhallen und Transportmittel.
Durchf "hrung: Operativer Einsatz der Mittel und Durchführung der Bestellungen.
Evaluation der Resultate: Kontrolle der Zielerreichung mittels Kennzahlen.

Kennzahlen der Materialwirtschaft

Zur Steuerung und Kontrolle werden folgende Kennzahlen eingesetzt:

Anforderungsbereitschaftsgrad: $\frac{\text{Anzahl der sofort ausgef "hrten Anforderungen}}{\text{Anzahl Anforderungen pro Jahr}} \times 100$
Mengenbereitschaftsgrad: $\frac{\text{Sofort ausgelieferte Menge}}{\text{Gesamte angeforderte Menge}} \times 100$
Durchschnittlicher Lagerbestand (" " Lagerbestand): $\frac{\text{Anfangsbestand} + \text{Endbestand}}{2}$ oder genauer: $\frac{\text{Anfangsbestand} + 12 \text{ Monatsendbest "nde}}{13}$
Lagerumschlagsh "ufigkeit: $\frac{\text{Lagerabgang pro Jahr}}{\text{ " Lagerbestand}}$
Durchschnittliche Lagerdauer ( " Lagerdauer in Tagen): $\frac{\text{Zahl der Tage pro Periode}}{\text{Lagerumschlagsh "ufigkeit}}$ Oder auf ein Jahr bezogen: $\frac{\text{ " Lagerbestand pro Jahr} \times 360}{\text{Lagerabgang pro Jahr}}$

Ziele und Zielbeziehungen

Das Hauptformalziel ist die Wirtschaftlichkeit. Diese ist hoch, wenn die Summe aus Beschaffungskosten, Lagerhaltungskosten, Transportkosten und Fehlmengenkosten minimiert wird.

Zielkonflikte und Komplementarit "t

Sicherheitsstreben vs. Kosten: Hohe Sicherheitsbest "nde vermeiden Fehlmengenkosten (komplement "r), erh "hen jedoch die Lagerkosten (konkurrierend). Der optimale Punkt liegt im Kostenminimum der Gesamtkostenkurve.
Liquidit "t/Rentabilit "t: Hohe Best "nde binden Kapital und mindern die Liquidit "t sowie Rentabilit "t.
Lieferantenbeziehungen: Gute Beziehungen (Termintreue, Qualit "t) k "nnen h "here Einstandspreise bedeuten, senken aber oft Fehlmengen- und Ausschusskosten.
Flexibilit "t: Schnelle Reaktion auf Markt "nderungen.
** "kologische Aspekte:** Reduktion umweltbelastender Materialien und Erh "hung des Anteils wiederverwendbarer G "ter.

Beschaffungsplanung und Strategien

Strategisches Einkaufsportfolio

Materialien werden nach zwei Dimensionen klassifiziert:

Ergebniseinfluss (endogen): Einkaufsvolumen, Anteil an Gesamtkosten, Bedeutung f "r die Endqualit "t.
Beschaffungsrisiko (exogen): Anzahl Lieferanten, Substitutionsm "glichkeiten, Lagerungsrisiken.

Vier Normtypen:

Strategische Artikel: Hoher Ergebniseinfluss, hohes Risiko. Entwicklung zu Wertsch "pfungspartnern.
Engpassartikel: Geringer Ergebniseinfluss, hohes Risiko. Fokus auf Mengen- und Bestandsicherung.
Hebelartikel (Leverage): Hoher Ergebniseinfluss, geringes Risiko. Ausnutzen der Einkaufsmacht durch Preisverhandlungen.
Unkritische Artikel: Geringer Ergebniseinfluss, geringes Risiko. Fokus auf Prozesseffizienz und Standardisierung.

Beschaffungsmarktforschung

Untersucht Lieferantenmerkmale wie Zuverl "ssigkeit, Fertigungsm "glichkeiten (Kapazit "t), Konditionen, Produktqualit "t und geographische Lage (politische Sicherheit, Wechselkurse).

Lieferantenstruktur und strategisches Sourcing

Sole Sourcing: Erzwungene Beschaffung bei nur einem Lieferanten (Monopol).
Single Sourcing: Bewusste Entscheidung f "r einen Partner (Partnerschaft, Know-how-Austausch, Skaleneffekte).
Double / Multiple Sourcing: Risikostreuung auf zwei oder mehrere Lieferanten; Ausnutzen von Preisvorteilen.
Modular Sourcing: Bezug kompletter Module von Systemlieferanten statt Einzelteilen. F "hrt zur "Zuliefererpyramide".
Global Sourcing: Internationale Beschaffungsquellen (Low-Cost Countries), birgt aber Transportrisiken und Know-how-Abfluss.

Beschaffungsprinzipien

Fallweise Beschaffung: Bestellung erst bei konkretem Bedarf (meist bei Einzelfertigung).
Just-in-Time-Beschaffung (JiT): Fertigungssynchroner, lagerloser Zufluss. Erfordert hohe Plangenauigkeit, Fehlerfreiheit (Total Quality, Zero Defects) und meist Single Sourcing.
Vorratsbeschaffung: Aufbau von Lagern aufgrund stochastischer Bedarfe.
- Sicherheitslager: Ausgleich von Marktunsicherheiten.
- Spekulative Lagerhaltung: Schutz vor Preisschwankungen (z. B. Rohstoffe).
- Antizipative Lagerhaltung: Bei saisonalen Angeboten (z. B. Landwirtschaft).
- Produktive Lagerhaltung: Reifungsprozesse (z. B. Holz, Wein).
- Pflichtlager: Rechtliche Bestimmungen.

Materialbedarfsermittlung

Brutto- und Nettobedarf

Die Ermittlung folgt dem Schema: Materialbedarf pro Planperiode (Bruttobedarf inkl. Ausschuss) $\pm$ Lagerver "nderungen $-$ bestellte, aber noch nicht gelieferte Mengen $=$ Beschaffungsmenge (Nettobedarf)

Methoden der Bedarfsermittlung

Deterministisch (MRP): Basierend auf Kundenauftr "gen/St "cklisten. Setzt einen "limitationalen Zusammenhang" voraus.
Stochastisch: Basierend auf Vergangenheitswerten.
- Gleitender Mittelwert: $V_{t+1} = \frac{1}{n} \times \sum I_t$
Subjektive Sch "tzung: Wenn Informationen fehlen oder der Aufwand f "r Berechnungen zu hoch ist.

Selektionsinstrumente: ABC- und XYZ-Analyse

ABC-Analyse

Kategorisierung nach dem Gesamtverbrauchswert:

A-G "ter: $70\text{--}80\%$ des Wertes, nur $10\text{--}20\%$ der Menge. Intensivste Planung erforderlich.
B-G "ter: $10\text{--}20\%$ des Wertes, $20\text{--}30\%$ der Menge.
C-G "ter: $5\text{--}10\%$ des Wertes, $60\text{--}70\%$ der Menge. Vereinfachte Planung.

XYZ-Analyse

Kategorisierung nach Prognosegenauigkeit:

X-G "ter: Regelm "ssiger Bedarf, hohe Genauigkeit.
Y-G "ter: Trendm "ssiger oder saisonaler Bedarf, mittlere Genauigkeit.
Z-G "ter: Unregelm "ssiger Bedarf, geringe Genauigkeit.

Bestellmengen- und Lagerplanung

Kostenvariablen

Beschaffungskosten: Unmittelbar (Menge $\times$ Preis) und mittelbar (bestellfix, z. B. Verwaltung).
Lagerkosten: Raumkosten, Zinsen (Kapitalbindung), Lagerrisiko (Schwund).
Fehlmengenkosten: Preisdifferenzen, Konventionalstrafen, Goodwill-Verlust, Leerkosten.

Optimale Bestellmenge (Andler-Formel)

$x_{\text{opt}} = \sqrt{\frac{200 \times M \times a}{p \times q}}$

$M$ = Gesamtbeschaffungsmenge pro Jahr
$a$ = Auftragsfixe Kosten
$p$ = Einstandspreis
$q$ = Zins- und Lagerkostensatz pro Jahr in Prozenten

Bestellsysteme

Bestellpunktsystem: Erreichen einer Meldemenge l "st Bestellung aus. Fixe Bestellmenge, variable Termine.
Bestellrhythmussystem: Bestellung erfolgt in festen Zeitintervallen. Variable Bestellmenge, fixe Termine.

Supply Chain Management (SCM) und Postponement

SCM bezeichnet das Management der Beziehungen zwischen allen Funktionsbereichen der Wertsch "pfungskette, inklusive Lieferanten und Kunden. Ein zentrales Konzept ist das Postponement.

Definition: Verlagerung der Variantenvielfalt (Individualisierung) so nahe wie m "glich an den Endkunden.
Nutzen: Reduktion von Sicherheitsbest "nden und Lagerkosten.
Beispiel HP: Drucker werden zentral ohne Netzteil produziert. Das l "nderspezifische Netzteil wird erst im regionalen Lager hinzugef "gt, wodurch die Lagerkosten um ca. $5\%$ gesenkt werden konnten.