Harnessing the Science of Persuasion - Robert B. Cialdini
Introduksjon til overtalelsens vitenskap og dens nødvendighet
Overtalelse som kunst vs. vitenskap: Det finnes en gruppe "naturlige talenter" som instinktivt vet hvordan de skal fange et publikum og omvende opposisjon. Selv om dette ofte fremstår som et resultat av karisma og veltalenhet, har disse personene ofte vanskelig for å forklare sine ferdigheter til andre.
Ledelsens fundamentale utfordring: Ledere må få ting gjort gjennom andre. I en moderne arbeidsverden med tverrfaglige team og partnerskap har formelle maktstrukturer blitt mindre effektive. Å spille "fordi jeg er sjefen"-kortet er ofte demoraliserende og utdatert.
Vitenskapelig grunnlag: Robert B. Cialdini argumenterer for at overtalelse styres av grunnleggende prinsipper som kan læres og brukes med vitenskapelig presisjon. Atferdsforskere har i år studert hvordan interaksjoner fører til at folk gir etter eller endrer mening.
De seks prinsippene: Det finnes seks grunnleggende lover for påvirkning: Liking, Gjensidighet, Sosiale bevis, Konsistens, Autoritet og Knapphet.
Prinsipp 1: Liking (Folk liker dem som liker dem)
Applikasjon: Avdekke ekte likheter og gi oppriktig ros.
Tupperware-fenomenet: Jonathan Frenzen og Harry Davis publiserte en studie i Journal of Consumer Research (1990) som viste at gjesters affeksjon for vertinnen veide dobbelt så tungt i kjøpsbeslutningen som selve vurderingen av produktene. Folk kjøper for å glede vertinnen.
To avgjørende faktorer for liking: * Likhet (Similarity): Likhet trekker folk sammen. I et eksperiment (Journal of Personality, 1968) sto deltakere fysisk nærmere hverandre etter å ha lært at de delte politiske og sosiale verdier. F. B. Evans (1963) brukte demografiske data fra forsikringsselskaper og fant at prospekter var mer villige til å kjøpe forsikring fra selgere som lignet dem i alder, religion, politikk eller røykevaner. * Ros (Praise): Ros sjarmerer og avvæpner. Forskere ved University of North Carolina fant at menn følte størst respekt for personer som smigret dem uhemmet, selv når komplimentene var usanne. Ellen Berscheid og Elaine Hatfield Walster (Interpersonal Attraction, 1978) viste at positive bemerkninger om andres trekk eller prestasjoner skaper gjensidig liking og villighet til å etterkomme ønsker.
Praktisk bruk: Ledere kan bruke uformelle samtaler til å finne felles interesser (hobbyer, favorittlag). Ros kan også reparere dårlige relasjoner. Ved å finne noe genuint positivt ved en kollega man misliker (f.eks. vedkommendes arbeidsmoral), kan man bryte en negativ spiral.
Prinsipp 2: Gjensidighet (Folk betaler tilbake i samme mynt)
Applikasjon: Gi det du selv ønsker å motta.
Veldedige organisasjoner: Disabled American Veterans økte svarprosenten fra til ved å inkludere en liten gave (personlige adresseetiketter) i forespørselen. Det var ikke verdien på gaven, men det at de fikk noe i det hele tatt, som utløste forpliktelsen.
Bedriftsmiljøet: Innkjøpssjefer innrømmet i 1996 til magasinet Inc. at de var villige til å kjøpe produkter de ellers ville ha avslått etter å ha mottatt en gave fra en leverandør.
Lojalitet og ansatte: En ansatt i Oregon uttrykte at hun ble i jobben til tross for manglende forfremmelse fordi sjefen ga henne og sønnen julegaver og bursdagspresanger. Hun følte seg forpliktet til å bli til han gikk av med pensjon.
Modellering av atferd: Ved å låne ut personal eller vise tillit og samarbeidsvilje først, øker sjanse for å få det samme tilbake. En leder kan si: "Selvfølgelig, glad for å hjelpe. Jeg vet hvor viktig det er å kunne stole på din hjelp når jeg trenger det."
Prinsipp 3: Sosiale bevis (Folk følger ledelsen til lignende andre)
Applikasjon: Bruk "peer power" (likemenn) når det er tilgjengelig.
Sosiale tegn: Mennesker ser til andre for å vite hvordan de skal tenke og handle. En studie i Columbia, South Carolina (1982) viste at jo lengre listen over tidligere givere var, desto mer sannsynlig var det at nye personer donerte penger.
Betydningen av likhet: Et eksperiment i New York City på -tallet viste at innbyggere var svært villige til å levere tilbake en mistet lommebok hvis de hørte at en annen New Yorker hadde forsøkt det samme. Informasjon om at en utlending hadde forsøkt, hadde ingen effekt.
Horizontal påvirkning: I organisasjoner fungerer påvirkning ofte best horisontalt. Hvis man skal overbevise veteraner om et nytt initiativ, bør man la en annen respektert veteran tale for saken i stedet for å bare la sjefen snakke.
Prinsipp 4: Konsistens (Folk retter seg etter sine egne forpliktelser)
Applikasjon: Gjør forpliktelser aktive, offentlige og frivillige.
Små steg til store resultater: I en israelsk studie (1983) signerte beboere en liten underskriftskampanje for et rekreasjonssenter. To uker senere donerte av disse penger til saken, mot kun litt over av de som ikke var spurt om å signere.
Tre essensielle elementer: * Aktiv (Active): En skriftlig eller uttalt forpliktelse er mer bindende enn en taus en. Delia Cioffi og Randy Garner (1996) fant at av studentene som aktivt fylte ut et skjema for å melde seg frivillig til et AIDS-prosjekt mønstret til tjeneste, sammenlignet med de som ble frivillige ved å la et skjema være blankt. * Offentlig (Public): Et klassisk eksperiment (1955) viste at studenter som skrev ned et anslag, signerte det og leverte det til forskeren, var de mest motvillige til å endre mening, selv når de fikk bevis på at de tok feil. * Frivillig (Voluntary): Samuel Butler skrev: "He that complies against his will/Is of his own opinion still." Tvang fører ikke til forpliktelse, men til harme. Sharon S. Brehm og Jack W. Brehm (1981) viste at tvang kan føre til at folk gjør det motsatte av det man krever.
Praktisk råd: Få avtaler skriftlig (f.eks. et memo fra den ansatte) og gjør dem synlige for andre i relevante avdelinger.
Prinsipp 5: Autoritet (Folk føyer seg etter eksperter)
Applikasjon: Eksponere ekspertise; ikke anta at den er selvinnlysende.
Ekspertpåvirkning: En nyhetssak i New York Times med en ekspertuttalelse kan flytte nasjonal opinion med . På TV kan effekten være opp mot .
Synlighet av kompetanse: Ved et sykehus økte pasienters etterlevelse av treningsprogrammer med da de ansatte hengte opp diplomer og sertifikater på veggene i behandlingsrommene. Pasientene visste mye om legene, men lite om fysioterapeutenes bakgrunn.
Etablering av autoritet: Ledere bør subtilt flette inn sin bakgrunn og erfaring i sosiale samtaler før forhandlinger starter, for eksempel gjennom anekdoter om tidligere løste problemer, for å skape respekt før selve saken diskuteres.
Prinsipp 6: Knapphet (Folk vil ha mer av det de kan få mindre av)
Applikasjon: Fremhev unike fordeler og eksklusiv informasjon.
Tapets språk: Mulige tap veier tyngre enn gevinster. En studie fra 1988 viste at huseiere var mer tilbøyelige til å isolere huset hvis de ble fortalt hvor mye penger de ville tape hver dag uten isolasjon, kontra hvor mye de ville spare.
Eksklusiv informasjon: Amram Knishinsky (1982) fant i sin avhandling om kjøttgrossister at ordrer økte med når de hørte at det ville bli knapphet på mat, men økte med hele når de ble fortalt at informasjonen var eksklusiv og ikke kjent for andre ennå.
Etisk advarsel: Bruk av knapphet må være genuint. Bedrag vil bli oppdaget og ødelegge tillit permanent (Gjensidighetsprinsippet fungerer begge veier).
Persuasjonsstudienes historie og etikk
Historisk kontekst: William McGuire beskriver fire perioder hvor overtalelse blomstret: Antikkens Athen (Perikles-tiden), Den romerske republikk, renessansen og det siste århundret med massemedier. Tidligere ble eksperter i overtalelse (som Sokrates) ofte ansett som en trussel mot den politiske makt.
Kombinasjonseffekt: Prinsippene fungerer best når de brukes sammen. For eksempel kan en middag brukes til å både etablere autoritet og finne likheter (Liking).
Etikkens betydning: Uærlige metoder eller press (manipulasjon) fungerer kun på kort sikt. En avdelingsleder fortalte om en direktør som tvang gjennom forpliktelser ved å overrumple folk når de var mest travle. Dette førte til at prosjektene hans feilet fordi forpliktelsene ikke var frivillige. Under ledersamlingen smilte de ansatte da de hørte om direktørens nederlag.
Konklusjon: Ekte ekspertise, genuine forpliktelser og ekte sosiale bevis skaper vinn-vinn-situasjoner for både leder og ansatt.