עלויות רלוונטיות לקבלת החלטות ותקצוב הון

עלויות רלוונטיות לקבלת החלטות ותקצ

קבלת החלטות

• , החלטות מתקבלות בשלושה מצבים:

  1. קבלת החלטות בסביבה מוגבלת משאבים (אילוץ משאבים – אילוץ פנימי).

  2. קבלת החלטות בסביבה של עודף קיבולת (אילוץ שוק – אילוץ חיצוני) – פלח השוק שלנו נמוך מיכולת הייצור שלנו.

  3. קבלת החלטות במרכזי רווח ומחירי העברה.

• בסביבה העסקית כיום, קיים בדרך כלל עודף קיבולת במשאבי תפעול או שירותים, והשוק הוא שוק של מבוא.

• במקרים רבים, קיים אילוץ משאבים, ומגבלת הארגון היא מחסור במשאב קריטי.

  • צווארי בקבוק כתוצאה מחוסר במשאבים יקרים במיוחד.

  • מחסור בבעלי מקצוע ומומחים.

  • תקופות שיא ועונתיות.

  • אירועים של מחסור זמני או מתמשך בחומר גלם או במשאב קריטי.

  • משימתיים כגון צבא, משטרה ועוד.

  • מחלקות שהן צווארי בקבוק תמידיים כגון מחלקות מו"פ, שיווק ומערכות מידע או ארגונים.

• מחיר צל – מבטא את המחיר המירבי שהיינו מוכנים לשלם תמורת הגדלת מגבלת הייצור ביחידה אחת.

• העלויות הרלוונטיות לקבלת החלטות בטווח הקצר הן רק העלויות המשתנות.

• בטווח הארוך – כל העלויות (גם הקבועות וגם המשתנות).

• עלות שקועה (Sunk cost) – או עלות אבודה – עלות שכבר בוצעה ולא ניתנת להחזר ולכן אינה רלוונטית לקבלת החלטות עתידיות (לדוגמא: עלות רכוש קבוע, פחת נצבר).

• סביבה מוגבלת משאבים, היא סביבה בה עומס המערכת בחלון זמן נתון, גדול מהקיבולת שלה.

• סביבה כזו מאופיינת על ידי משאב קריטי הנמצא בחוסר. משאב זה הוא האילוץ (צוואר בקבוק, אילוץ פנימי, אילוץ משאבים).

בעיות לגבי תמהיל מוצרים

• סביבה מוגבלת משאבים לא תוכל לייצר את כל המוצרים והשירותים:

  • איזה מוצר לייצר.

  • איזה שירות למכור.

  • מאידך על איזה מוצרים לוותר.

• ביצוע המערכת מוגבלים על ידי אילוציה, ואילוץ משאבים מחייב את המנהלים להחליט על תמהיל המוצרים.

• קבלן משנה דורשת שיקול אסטרטגי וטקטי. היתרון – הקלה על אילוץ המשאבים.

בעיות קנה או יצר (Buy or Make)

• זוהי אחת מבעיות הניהול הנפוצה.

• המאפשר הרחבה אפקטיבית של כושר הייצור.

• לפה נכנס הרצון גם להתמחות בפעולות הליבה של הארגון ולהוציא למיקור חוץ את אותן פעילויות שאינן בליבת העסקים (לדוגמא חברה המייצרת מזגנים, יכולה להוציא את ניהול המלאי ושירותי ה- IT למיקור חוץ - זה לא בליבת העסק).

החלטות המחרה

• באיזה מחיר כדאי למכור בשוק?

• כיצד מתמחירים מוצר העובר דרך צוואר בקבוק לעומת מוצר שלא עובר (מוצר חופשי).

החלטות הפסקת ייצור או מתן שירות

• החלטות אסטרטגיות.

החלטות כניסה לקו מוצרים / שירותים חדש

• כל הזמן יש לבדוק את העדפות הלקוחות ולהגיב בהתאם.

• על הארגון לייצר מוצרים על פי רצונות הלקוחות (רצון משתנה).

החלטות השקעה

• החלטות השקעה טובות גורמות להגדלת ערך הפירמה.

• קבלת החלטה בראייה גלובלית מגדילה את התפוקה (Throughput) של הארגון, או מקטינה את הוצאות התפעול (Operation Expenses) או גורמת לגידול בהפרש ביניהם.

• במקרה של אילוץ משאבים, השקעות מבוקרות, המגדילות את קיבולת צוואר הבקבוק, הן אלו הגורמות להגדלת הרווח ולהשבחת ערך החברה.

החלטות על קבלת פרויקטים ותימחורם

• בסביבה פרויקטלית, כמקובל בשוק ההיי טק, קיימים בדרך כלל אילוצי משאבי פיתוח.

• המנהל נדרש לתעדף פרויקטים לביצוע ובכמה לתמחר אותו.

החלטות על מענה למכרזים

• בחלק מהחברות עיקר ההזמנות מתקבל כתוצאה מזכייה במכרזים.

• לעיתים מומחים המהווים צוואר בקבוק, ולכן יש להחליט מוקדם ככל האפשר אם בכלל לגשת למכרז.

• על בארגון להחליט איזה מחיר ותנאים יציע במכרז.

• הכנת ההצעות דורשת.

החלטות בדבר בידול מוצר ופילוח שוק

• בידול מוצר ופילוח שוק הם כלים שיווקים חשובים.

• הבאים טובים הן לסביבה מוגבלת משאבים והן לסביבה שבה יש אילוץ שוק (עודף משאבים).

• כדי להתמודד עם בעיות אלה, נשתמש במספר כלים שיסייעו לתהליכי קבלת החלטות.

• הכלים להביא להחלטות פילוח ובידול נאותות יותר.

• בענפים רבים (קוסמטיקה, רכב ועוד).

• שימוש מושכל (התחשבות רבה) במשאב קריטי יכול.

כלים לפתרון בעיות אילוצי משאבים

• מתודולוגית שלושת השלבים.

• מדדי ביצוע גלובליים.

• פרופיל המדדים.

• דיאגרמת ניצול משאבים (Cost Utilization Diagram - CUT).

• תרומה סגולית / תרומה לאילוץ.

• החלטות ב: המחרה, ייצר או קנה, הפסקת ייצור מוצר ועוד.

• זוהי שיטה פשוטה לקבלת החלטות גלובלית בעיקר לשם קבלת החלטות.

מתודולוגית שלושת השלבים לקבלת החלטות

1. קבל החלטה כלכלית גלובלית מנקודת מבט המנכ"ל. – ההחלטה צריכה להיות כזו שתביא לתרומה מרבית לרווח הפירמה (בד"כ זוהי פונקצית המטרה של הפירמה).

2. שיקולים אסטרטגיים – אסטרטגי הכוונה שקול שיקולים ארוכי טווח. מנהל זוטר בארגון מקבל החלטה כלכלית (מנקודת מבט המנכ"ל – מה המנכ"ל היה מחליט) לאחר מכן הוא עורך שיקולים אסטרטגיים, מה יקרה עם עובדים, תלות בקבלן, פוטנציאל לגניבת לקוחות ועוד).

3. שינוי במדדי הביצוע המקומיים – לעיתים קרובות, מדדי הביצוע המקומיים (רווח למוצר, עלות למוצר, כמות פריטים שנוצרו, ניצילות משאבים) יכולים לעוות את תהליך קבלת ההחלטות.

• לאור העיוותים הללו, יש לשנות את מדדי הביצוע המקומיים.

• למשל לקוח נפגש עם שותף ביקורת ואומר לו שהוא צריך גם שירותי ביקורת ב- $100,000$ ₪ וגם שירותי ייעוץ (אשר לא יאפשרו לעשות ביקורת) בסך הכל של $250,000$ ₪.

• כל שותף נמדד במדד ביצוע מקומי של סך הכנסות שנמכרו.

• הוא יעדיף למכור שירותי ביקורת, למרות שמבחינת הפירמה, היה עדיף לתת את שירותי הייעוץ.

מדדי ביצוע גלובליים

• גולדרט ניסח את מטרת הפירמה כ "להרוויח יותר כסף עכשיו ובעתיד".

• מדדי ביצוע מקומיים ראינו בדוגמא הקודמת שהם עלולים לעוות את תהליך קבלת ההחלטות ולגרום לתת אופטימיזציה.

• דוגמא: במפעל מסוים נרכשה מכונה בעלות של 2 מיליון ₪.

• המכונה החליפה קו ייצור ידני מיושן והפיקה מוצרים בזמני תגובה מהירים ובאיכות ראויה לשבח, וכן בכמויות שסיפקו את כל השוק בלוח זמנים של אספקות.

• סה"כ עלות המוצר ליחידה

  • ח"ג 10

  • עבודה ישירה 2

  • עקיפות 8

• סה"כ 20 ₪

• עלות המוצר כפי שחושבה על ידי התמחירנים היא: משניים.

• לקוח מחו"ל רצה לקנות 10% מתוצרת המכונה ב- 16 ₪ ליחידה. מנהל השיווק סירב למכור במחיר המקומי מבלי להעמיסה מ 60% לאורך הזמן.

• תקופת ההחזר בפועל של ההשקעה עמדה על פחות זה מכיוון שזה עולה לו יותר.

• מנכ"ל חדש שנכנס לתפקידו החל בתהליך של הקטנת עלויות המוצרים- עלות ליחידה (כדי שיוכל להתחרות בשוק).

• הזמן הממוצע לייצור יחידה אחת בסידרה של 10 יחידות הוא: קו הייצור לסידרה החדשה – 2 שעות.

• הזמן השולי לייצור יחידה – 15 דקות.

• הייתה בת 10 יחי'. משאבי הייצור היו באותו זמן בעודף קיבולת.

• זמן הכיוונון הנדרש כדי להכין את.
  $T = (2 + 0.25 * 10) / (10) = 0.45 hour/one unit$

• כדי להקטין את העלות ליחידה הוחלט לעבוד במנות של 100 ולנצל את "היתרון לגודל"
  $T = (2 + 0.25 * 100) / (100) = 0.27 hour/one unit$

• לכן אנו זקוקים למדדי ביצוע גלובליים שישיגו את המטרות הבאות:

  • מדד כמו "מספר דוחות שמשטרת התנועה רשמה בחודש" הוא מדד מקומי כי לא ישיג את המטרה הגלובלית של המשטרה למנוע תאונות ולדאוג לזרימה תקינה של התנועה.

  • הדוגמא הראתה איך העלות יורדת אך מנגד המחישה איך הגדלת מנות ייצור גורמת לנזק.

  • העלות ליחידה "קטנה" – אבל עקב גידול במלאי בתהליך תגדלה העקיפות, יותר פחת, גידול בעלויות איחסון ואולי גיוס עובדים נוספים שיטפלו במלאי.

• מדדים פשוטים וברורים, ישדרו את מדיניות ההנהלה.

  1. שידור מדיניות הנהלה מול מטרות הפירמה – אנשים מתנהגים בהתאם לדרך בה הם נמדדים.

  2. סיוע בקבלת החלטות – להנהלה בכירה קל לשקול חלופות החלטה מול מטרת הארגון, כך שהחלופה המתקבלת תביא להשבחת ערך הפירמה.

  3. מדדי הביצוע מהווים כלי בקרה ממעלה ראשונה לטווח הקצר והארוך אולם, למנהלי הביניים קשה לעיתים לראות באופן ישיר את הקשר בין השטח לבין השבחת ערך הפירמה.

• על כן אנו זקוקים למדד ביצוע המתרגם את מטרת האירגון ללשון אופרטיבית. למשל (Time to Market TTM) התגובה לשוק של מחלקת המו"פ זהו מדד ביצוע שיבהיר למנהל המו"פ כיצד הוא משביח את ערך הפירמה.

  4. תגמול והערכה – מדד ביצוע טוב יכול לשמש כחלק ממערך התגמול של הארגון.

  5. יכולת ביזור קבלת החלטות – מנכ"ל, מוכשר ככל שיהיה לא יכול לקבל את כל ההחלטות בפירמה. מדדי הביצוע הניתנים לו ולעובדיו מאפשרים תהליך קבלת החלטות ביזורי.

פרופיל המדדים

• אלו הם 6 מדדים גנריים שניתן להוסיף או לגרוע עליהם על פי צרכי הארגון.

• שלושת הראשונים הוצעו על ידי גולדרט והאחרים על ידי בועז רונן ויורם עדן.

  1. תפוקה – ה- OUTPUT האפקטיבי של הארגון. בהתקפה צבאית לא מודדים את "מספר הגיחות" של המטוסים, אלא את התוצר האפקטיבי, האם הירי פסק, האם המטרה הושמדה וכו'. כלומר האם הטייסת עמדה במשימותיה (איסוף מודיעין, הפלת מטוסים, פגיעה במטרות צבאיות וכו').

• בארגון עסקי זה מוגדר כזרם המזומנים נטו (תקבולים פחות תשלומים) שנוצר כתוצאה ממכירות. "סך המכירות בפועל פחות ההוצאות המשתנות האמיתיות של אותן מכירות" (גולדרט- 1986).

• הכוונה במכירות בפועל למכירות בניכוי משנה, עמלות החזרות ועסקאות שבוטלו.

• הכוונה בהוצאות משתנות אמיתיות – חו"ג, רכיבים, קבלני לתפוקה. (עלויות קבועות בייצור).

• עבודה ישירה נחשבת לעלות קבועה.

  2. הוצאות תפעוליות – סך כל ההוצאות הקבועות בתקופת מדידה הנדרשות להמרת המלאי.

• כל הוצאות ההמרה נחשבות לקבועות.

• אין שום העמסות לא של עבודה ולא של עקיפות (הכל ברווח והפסד).

  3. מלאי – מלאי חו"ג, מלאי בתהליך ומלאי תוצ"ג – כל המלאים נמדדים בערכי חו"ג בלבד.

  4. זמן תגובה – TTM – על הארגון לאתר את התהליכים העיקריים שלו ולמדוד את זמני התגובה שלהם בעיני הלקוח.

  5. איכות – מדדי איכות תורמים להשבחת ערך הפירמה. למשל: אחוז המוצרים או השירותים המבוצעים נכון בביצוע הראשון, עלויות אי האיכות (גודל מפעל הזבל), שביעות רצון לקוחות, כמות ההחזרים או התלונות של הלקוחות.

  6. עמידה בלוחות זמנים – עמידה בלוחות זמנים משקפת את אמינותו של הארגון לעמוד במועדים שנקב.

• לעתים נקבע בארגון תקן לזמן מתן שירות, או תקן לזמן אספקה.

• יש למדוד עמידה בכך.

• דוגמאות למדדים כאלה:

  • אחוז העמידה בלוחות זמנים.

  • סכומי התקבולים שטרם התקבלו כתוצאה מאי עמידה בלוחות זמנים ועוד.

  • חברה קיבלה את הזמנת הייצור הבאה מלקוח מסוים, במחיר מכירה של 10 ₪ ליח' :. מוצר א - 100 יח' מוצר ב - 100 יח' מוצר ג - 100 יח'

  • ייצור בפועל: מוצר א – 200 יחי', מוצר ב- 150 יחי', מוצר ג – 0 יחי'. הייצור בוצע כך בגלל גודל מנות של כל יחידה הם 4 ₪ הייצור.

  • לחברה אין מלאים בתהליך ומלאי תוצ"ג בתחילת החודש. העלויות המשתנות האמיתיות חשב את התפוקה?

• T = 100 * (10-4) + 100 * (10-4) + 0 * (10-4) = 1200

• התפוקה ממוצרים א ו-ב מחושבת לפי 100 יחי' שנמכרו בפועל (זהו הביקוש – היתר ימדד בסעיף המלאי).

• התפוקה הפוטנציאלית – 100 * 3 * (10-4) = 1800.

• כעת מנהל הייצור צריך להפנים שעליו לייצר רק מה שיתן Throughput לחברה – רק מה שיתן תפוקה ולא מדד של כמות שיוצרה, מכירה ביחידות וכו'.

דיאגרמת ניצול משאבים - Cost Utilization(CUT) Diagram

• זהו כלי גרפי פשוט המשמש ככלי עזר בקבלת החלטות ומסייע ליישום מוצלח של ניהול לפי אילוצים.

• התרשים הוא דיאגרמת עמודות (היסטוגרמה) בה מיוחדת עמודה לכל משאב.

• גובה העמודה מייצג את העומס המוטל על המשאב המסוים (בין 0-100%), רוחב העמודה מייצג את העלות היחסית של המשאב (העלות היחסית יכולה להיקבע על פי העלות הכוללת של כל אחד המשאבים, או על פי העלות השולית של כל משאב – העלות הכרוכה בהוספה של עוד יחידת משאב – העסקה של עובד נוסף, רכישת מכונה נוספת או על פי סכום הפחת של כל משאב)

  • דוגמא:

    • להלן טבלת עומס במצב של צוואר בקבוק

      • מחלקה א: עומס 55%, עלות המשאב 100,000 ש"ח

      • מחלקה ב: עומס 80%, עלות המשאב 50,000 ש"ח

      • מחלקה ג: עומס 45%, עלות המשאב 40,000 ש"ח

      • מחלקה ד: עומס 65%, עלות המשאב 100,000 ש"ח

      • מחלקה ה: עומס 100%, עלות המשאב 280,000 ש"ח

מדד שער השעה – תמחיר מסורתי ומודרני

• מדד שער השעה נפוץ בארגונים שבהם גורם העבודה וההון האנושי משמעותי הן בתעשייה והן בארגוני שירותים, בתעשיות ביטחוניות, תעשיות עתירות ידע, מוסכים, משרדי רו"ח, עו"ד ועוד.

• שער השעה בתמחיר המסורתי, לא מתחשב באילוצים (לא פנימיים ולא חיצוניים).

עיקר השימוש במדד שער השעה הוא:

1. קביעת סף כדאיות לקבלת עבודות - לכאורה אסור לפירמה לקבל עבודות שהתמורה לשעה נמוכה משער השעה שלה

2. בבעיות החלטה קנה או יצר - כאשר עלות ההזדמנות החיצונית אצל קבלן המשנה נמוכה משער השעה של הפירמה, לכאורה, כדאי להוציא את העבודה לקבלן חיצוני

3. דירוג עבודות - כאשר הפירמה אינה יכולה לבצע (בשל מגבלות קיבולת) את כל העבודות המוצעות לה, עליה לכאורה לבחור באותן עבודות המבטיחות את הרווח הגדול ביותר לשעת עבודה

4. המחרה - קביעת מחיר מוצר או שירות על בסיס שער השעה בתוספת שיעור הוספה, נראית כדרך פשוטה והוגנת להמחרה, יותר מכך, חלק מהלקוחות המוסדיים (ממשלה) אף דורשים לתמחר כך.

• כפי שהוזכר לעיל, מתודולוגיות 3 השלבים המודרנית משמשת לקבלת החלטות כגון: המחרה, יצר או קנה, הפסקת יצור ועוד, תתאים יותר משער שעה לקבלת החלטות.

חישוב שער שעה – לא מתוקן (תמחיר מסורתי)

• מדד שער השעה = חלוקת סה"כ שכר + עקיפות בסה"כ שעות עבודה ישירות.

• אין התייחסות לכך שעובדים בכירים הם בד"כ צווארי בקבוק.

• לכל סוג של עובדים (בכירים או זוטרים), מחשבים שער שעה משלו, ומעמיסים על כל קבוצה, חלק יחסי מהעקיפות הקבועות.

שער שעה מתוקן – תמחיר מודרני – שילוב בין מדד שער השעה לניהול לפי אילוצים

• גולדרט (אבי תורת האילוצים) הציע כי יש להקצות את תקורת הפירמה אך ורק על אותם צווארי בקבוק המכתיבים את תפוקת הארגון, ואין להעמיס תקורה על משאבים שאינם צווארי בקבוק.

• מדד זה מתאים לפירמות המקיימות שלושה תנאים:

  • גורם העבודה וההון האנושי הינם משמעותיים ביותר.

  • מחסור בשעות עבודה של קבוצת עובדים מסוימת יוצר מגבלת קיבולת. למשל מהנדסי מערכות בכירים, שותפים בכירים במשרדי רו"ח, עו"ד, והם מהווים את צוואר הבקבוק בפירמות שלהם.

  • עיקר תקורת הפירמה הינה קבועה באופייה.

• בשיטת תמחיר זו (שער השעה בשילוב עם ניהול לפי אילוצים) ניתן להגדיר שער שעה של קבוצת עובדים קריטית, שיבטא הן את העלות הישירה שלהם והן את הכיסוי לתקורת החברה כשהיא מועמסת רק על אותם צווארי בקבוק

• חישוב שער שעה בשילוב עם ניהול לפי אילוצים – תמחיר מודרני / מתוקן

  • מדד שער השעה של עובדים בכירים = חלוקת סה"כ שכר בכירים + כלל העקיפות בסה"כ שעות עבודה ישירות של הבכירים.

  • מדד שער השעה של עובדים זוטרים = חלוקת סה"כ שכר זוטרים בסה"כ שעות עבודה ישירות זוטרים – (אין העמסת עקיפות בכלל על הזוטרים).