Introduction to Project and Process Management - Comprehensive Notes

Einheit 3: Einführung in das Projekt- und Prozessmanagement

  • Ziel des Einheitstextes: Überblick über Projektmanagement (PM) und Geschäftsprozessmanagement (GPM); Zusammenhang zwischen Projekten, Prozessen, Organisation und Controlling; institutionelle Relevanz in Unternehmen.
1. Einführung in das Projektmanagement

  • 1.1 Bedeutung des Begriffs Projekt

    • Merkmale eines Projekts (als zentrale Merkmale):
    • Zeitliche Begrenzung: Projekte haben feste Termine und Zwischenziele.
    • Einmaligkeit und Neuartigkeit: Vorhaben sind nicht Routinearbeiten.
    • projektspezifische Organisation: spezielle, zeitlich befristete Strukturen.
    • Ressourcen- und Organisationscharakteristika:
    • begrenzte Ressourcen (Kapital, Arbeitskräfte);
    • oft eine Trennung zwischen Projekt- und Linienbudget; projektbezogene Organisation.
    • Risiken und Risiken-Erweiterungen (Ruf und Fittkau, 2008):
    • Rechtliche Risiken (Verträge, formale Vereinbarungen);
    • Einhaltung von Terminen/Kosten trotz Unsicherheiten (vor allem in längeren Projekten);
    • Personelle Risiken (Fachkenntnisse, Verhalten der Mitarbeitenden);
    • Ressourcen- und Infrastrukturrisiken (Limitierungen im Linienbetrieb);
    • Ergänzende Risiken: methodische Risiken (ungeeignete Methoden) und unternehmenspolitische Risiken (Einflüsse aus Politik, Management).

  • 1.2 Grundlegende Projektarten

    • Kategorien (Kuster et al. 2008):
    • Investitionsprojekte
    • Infrastrukturprojekte
    • Produktentwicklungsprojekte
    • Organisationsprojekte / Organisationsentwicklungsprojekte
    • IT-Projekte
    • Bauprojekte
    • Weitere Klassifikationen (Patzak & Rattay 2009; Rüter et al. 2010) anhand von Kriterien wie Auftraggeber/Stellung des Kunden, Grad der Wiederholung, beteiligte Einheiten, Schwierigkeitsgrad; Beispiele umfassen Maintenance/Service, ROI-Projekte, Muss-Projekte, strategische Projekte.

  • 1.3 Grundlagen des Projektmanagements

    • PM als historischer Prozess seit den 1950er Jahren (Großprojekte, Raumfahrt, Anlagenbau) und heutige Einsatzbereiche.
    • Merkmale des PM: einfache, flexible temporäre Organisation; Förderung interdisziplinärer Zusammenarbeit; klare Führung; direkte Kommunikationswege; beherrschtes Ressourcenmanagement.
    • Realität: große Projekte können schwer beherrschbar sein; Programme als übergeordnete Führungsstrukturen (mehrere Projekte).
    • Projektmanagement umfasst Planung, Koordination, Steuerung, Überwachung zur Erreichung des Projektziels; Unterschiede zum Linienmanagement.
    • Typische Merkmale der Projektorganisation (Kuster et al. 2008):
    • schnelle, flexible Temporärorganisation; Unterstützung Interaktion; klare Führungsstrukturen; direkte Kommunikation; Ressourcenfokussierung.
    • In der Praxis auch Programme, die über einzelne Projekte hinausgehen; Führungs- und Kulturherausforderungen.
    • Typische Organisationsformen der PM (3 Grundformen):
    • Stabsprojektorganisation (Ein Projektleiter in Stabsstelle; moderierend/koordiniert; disziplinarisch/fachlich meist kein Weisungsrecht; Vorteile: keine Änderung der bestehenden Struktur; Nachteile: geringe Befugnisse, Akzeptanzprobleme);
    • Matrixprojektorganisation (Projektleitung mit Fachweisungsbefugnnis; kürzere Entscheidungswege, flexibler Einsatz, höheres Konfliktpotential);
    • Reine Projektorganisation (neue, zeitlich befristete Organisationseinheit; volle disziplinarische und fachliche Weisungsbefugnis; Vorteile: schnelle Reaktion; Nachteile: Aufbau der neuen Organisation; Abwanderung bei Projektnachfolge möglich).

  • 1.5 Grundlagen der Projektorganisation

    • Rolle der Projektorganisation: auf Zeit angelegt, um singuläre Aufgaben zu bewältigen; Linienorganisationen sind hochspezialisiert und auf Routine ausgerichtet.
    • Definition von Wytrzens (2010): Projektorganisation bedeutet zeitlich begrenztes Gefüge zur Bewältigung komplexer, singulärer Aufgaben mit spezifischen Leistungs-, Termin- und Kostenzielen.

  • 1.5.2 Rollen und Gremien im Rahmen der Projektorganisation

    • Auftraggeber: priorisiert Projekte, erteilt Auftrag, Ressourcenbereitstellung; Repräsentationsfunktion außen; Kickoff-Veranstaltungen.
    • Projektausschuss (Lenkungsausschuss): Vorentscheidungen, allgemeine Steuerung; oft obere Managementmitglieder.
    • Projektleitung: operative Abwicklung; Beschaffung von Ressourcen; Aufbau des Teams; Phasen- und Meilensteine-Planung; Projekt-Controlling; Moderation von Meetings; Dokumentation.

  • 1.6 Grundlagen des Projektmanagementprozesses

    • Phasen und Meilensteine als zentrale Bausteine des PM-Prozesses (Beispiele aus Abbildung 7). Phasen: Initialisierung, Vorstudie, Konzept, Realisierung, Einführung; Meilensteine als Zwischenziele (z. B. Entscheidungen, Abnahme, wirtschaftliche Genehmigungen).
    • 1.6.1 Initialisierung (erste Projektphase)
    • Klärung der Sinnhaftigkeit und Machbarkeit; Festlegung von Projektrollen; Wahl der Projektorganisationsform; Schätzung von Ressourcenbedarf und Projektdauer; Prüfung, ob parallele Durchführung mit Linienarbeit möglich ist.
    • Inhalte: Meilensteine, Wirtschaftlichkeitsabschätzung, Risikobewertung, Projektalternativen; Erstellung des Projektauftrags und ggf. Kickoff.
    • Vermeidung von Scope Creep (Aufblähen des Projektumfangs) durch präzisen Projektauftrag.
    • 1.6.2 Vorstudie (zweite Phase)
    • Untersuchung der Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit; Risikobetrachtung; Präzisierung des Vorgehens; Anpassung von Meilensteinen; ggf. Bildung von Teilprojekten.
    • 1.6.3 Konzept (dritte Phase)
    • Entwicklung konkreter Vorgehensweisen; Bewertung von Varianten; Auswahl einer Variante durch Auftraggeber; detaillierte Ressourcenbedarfsbestimmung; Aktualisierung von Projektdokumenten.
    • 1.6.4 Realisierung (vierte Phase)
    • Umsetzung des Konzepts; Beschaffung/Errichtung/Erstellung; Prüfung der Ergebnisse gegen Ziele; ggf. Anpassung der Organisation; Information an externe Stakeholder; Aufrechterhaltung von Ressourcen- und Zeitplänen; Mängelbehandlung und Anpassung neuer Anforderungen.
    • 1.6.5 Einführung (fünfte Phase)
    • Inbetriebnahme des Ergebnisses; Sicherstellung der Benutzerakzeptanz; Abschluss der Projektdokumentation; Abnahmeprotokoll; Teamauflösung oder Wiedereingliederung; Lessons Learned; Wartungs-/Serviceplanung.
    • 1.6.6 Meilensteine als Projektzwischenziele
    • Begriffsklärung DIN 69901: besondere bedeutsame Ereignisse; Meilensteine oft an Phasenende oder zur Abgrenzung wichtiger Ergebnisse; strategische Planung (Deimel et al., 2013): wesentliche, ergebnisorientierte Teilschritte.

  • 1.7 Grundlagen des Projekt-Controllings

    • Integrierte Sicht auf Planung, Steuerung, Kontrolle; Wechselwirkungen zwischen Sollwerten und Istwerten; Maßnahmenabgeleitung auf Grundlage beobachteter Abweichungen.
    • 1.7.1 Grundlagen der Projektplanung
    • Ziel der PM-Planung: Ableitung von Handlungsalternativen unter Berücksichtigung von Folgen; Zielklarheit vor Planungsbeginn; Zielsetzung im Projektauftrag festgelegt.
    • Untergliederung der Planung: Projektstrukturplan, Terminplanung, Kapazitäts- und Ressourcenplanung, Kostenplanung, Personalplanung.
    • 1.7.1.1 Projektstrukturplan (PSP)
      • Hierarchische Gliederung in Projektebene, Teilprojektebene, Projektphasenebene, Arbeitspaketebene; Arbeitspakete können auch auf höheren Ebenen vorkommen; Inhalte des PSP umfassen: Aufgaben, Ressourcen, Termine, Handlungsanweisungen, Werkzeuge, Kosten.
    • 1.7.1.2 Terminplanung
      • Reihenfolge, Abhängigkeiten, Termine der Arbeitspakete; Vorgangsliste als Grundlage; typischer Aufbau einer Vorgangsliste: Vorgang, Verantwortlicher, Dauer, Vorgänger.
    • 1.7.1.3 Netzplantechnik (CPM, MPM, PERT)
      • Visualisierung von Vorgängen und Abhängigkeiten; Netzplan = gerichteter Graph mit Ereignissen (Knoten) und Vorgängen (Kanten); Regeln: Startzeitpunkt eines Vorgangs hängt von Vorvoraussetzungen ab; kein Vorgänger kann gleichzeitig Nachfolger sein; ein Startereignis und Endereignis existieren.
      • Frühestmögliche Ereignisse (FZ): Vorwärtsrechnung; spätestmögliche Ereignisse (SZ): Rückwärtsrechnung; Pufferarten: Gesamtpuffer, freier Puffer, unabhängiger Puffer; kritischer Pfad besteht aus Vorgängen ohne zeitlichen Puffer.
      • Formeln (CPM):
      • ESj = max{i in pred(j)} EF_i,
      • EFj = ESj + t_j,
      • LSj = min{k in succ(j)} LFk - tj,
      • Slackj = LSj - ES_j.
      • Ziel: Terminoptimierung, Risikobewertung, Identifikation kritischer Aufgaben.
    • 1.7.1.4 Balkendi diagramm (Gantt-Diagramm)
      • Zeitachse horizontal; Aufgaben auf der vertikalen Achse; Balkenlänge entspricht Dauer; zeigt Start, Ende, Dauer, Puffer und Parallelität.
    • 1.7.1.5 Kapazitäts- und Ressourcenplanung
      • Engpässe identifizieren; Ressourcenbedarf schätzen; Qualität und Verfügbarkeit sicherstellen; Einsatzmittel (Verbrauchs- vs. Gebrauchsgegenstände).
    • 1.7.1.6 Projektkostenplanung
      • Zuordnung aller Aufwendungen zu Arbeitspaketen; Kostenplanung als eigenständiger Planungsaspekt; Ziel: Wirtschaftlichkeit sicherstellen, Finanzplanung unterstützen, Kostentransparenz herstellen.
    • 1.7.2 Grundlagen der Projektkontrolle
    • Ziel: Abweichungen früh erkennen; Istwerte vs. Sollwerte vergleichen; regelmäßige Berichte; ganzheitliche Sicht: Leistung, Termine, Kosten; Fortschrittsberichte als gängige Berichtsform.
    • 1.7.3 Grundlagen der Projektsteuerung
    • Maßnahmen zur Gegenwirkung von Planabweichungen; Gruppen von Maßnahmen: Prüfung Abweichungen, Ursachenanalyse, Einflussnahme auf Istwerte, Einfluss auf Soll-Werte, Koordination der Beteiligten; Führungskontext hängt stark vom konkreten Projekt ab.

  • 1.8 Rückblick

    • PM ist ein kontinuierlicher, wandelbarer Prozess; PM-Phasen und PM-Controlling sind eng verknüpft; PM dient der Umsetzung von Unternehmenszielen; PM ist kein Abschluss mit der Abnahme, sondern weitere Tätigkeiten (Lessons Learned, Wirtschaftlichkeitsüberprüfung, Nutzennutzen) folgen.

  • 2 Einführung in das Geschäftsprozessmanagement (GPM)

  • 2.1 Funktionsorientierte vs. prozessorientierte Unternehmensausrichtung – eine Gegenüberstellung

    • Funktionsorientierung: Gliederung in Fachabteilungen (Marketing, Controlling, Produktion); Fokus auf effiziente Ausführung einzelner Funktionen; Nachteile: hoher Abstimmungsaufwand, lange Durchlaufzeiten, geringe Transparenz, eingeschränkter Kundenbezug; Neigung zu Silodenkung.
    • Prozessorientierung: Ablauforganisation, Abwicklung von Aufgaben über Funktionsgrenzen hinweg; Fokus auf End-to-End-Prozesse, flache Strukturen, weniger Schnittstellen, stärker Kundenorientierung; Ziel: Aufbauorganisation folgt der Ablauforganisation oder wie Hammer/Champy sagen: "structure follows process".
    • Prozesslandkarte als zentrales Instrumentarium: Abbildung der Unternehmensprozesse auf Aggregationsebenen (Level 0 = Gesamtüberblick; Level 1 = Makroprozesse; Level 2 = Mikroprozesse); Verknüpfung von Prozessen mit IT-Unterstützung.

  • 2.2 Grundlagen und Begrifflichkeiten

  • 2.2.1 Systematisierungen für das Geschäftsprozessmanagement

    • Prozess vs. Geschäftsprozess: UnterschiedlicheDefinitionen; Prozess: zeitlich/inhaltlich geordnete Folge von Aktivitäten; Input → Output; Geschäftsprozess: kundenorientierte, über Funktionsgrenzen hinweg gerichtete Ablauforganisation, unterstützt durch IT; zentrale Merkmale: Anfang/Ende, Input/Output, Wertschöpfung, Kundenfokus, unternehmensweite Orientierung; eine Abgrenzung zu reinen Prozessen betont Kundenorientierung.

  • 2.2.2 Ursprünge der Identifizierung von unternehmerischen Prozessen

    • Porter’s Wertschöpfungskette: primäre (Aufbau/Leistungserstellung, Marketing, Vertrieb) und unterstützende Aktivitäten (Personal, Rechnungswesen); Prozessidentifikation – Allgemein vs. Individuell – als Ausgangspunkt für Prozessziele, Start-/Endpunkte, Umfang.

  • 2.2.3 Abgrenzung der unterschiedlichen Prozessarten im Geschäftsprozessmanagement

    • Drei Prozesstypen: Managementprozesse (Strategie, Governance), Kernprozesse (Leistungserstellung, direkt wahrnehmbar für den Kunden), Supportprozesse (Unterstützung der Kernprozesse, oft Innenkunden).
    • Merkmale der Kernprozesse: Kundennutzen, unternehmensspezifische Nutzung, Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit; Beispiele: Produktentwicklung, Produktion, Beschwerdemanagement.
    • Merkmale der Supportprozesse: indirekte Wertschöpfung; interne Kundschaft; Beispiele: Materialbereitstellung, Informationsversorgung, Personalmanagement.

  • 2.2.4 Visualisierung des Zusammenspiels der Prozesse im Unternehmen: Prozesslandkarte

    • Prozesslandschaft zeigt Management-, Kern- und Supportprozesse; Level-0-Übersicht; Makroprozesse (Level 1) und Mikroprozesse (Level 2); EPk-Modellierung (Ereignisgesteuerte Prozesskette) als Beispiel; Zweck: Überblick, Optimierung, IT-Unterstützung.

  • 2.3 Methoden des Geschäftsprozessmanagements zur Prozessverbesserung

    • Ziel: kontinuierliche Prozessverbesserung (GPM ist Daueraufgabe, kein einmaliges Projekt).
    • Beispiele: Total Cycle Time (TCT), Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP, Kaizen), Six Sigma; Fokus auf Beseitigung von Verschwendung, Fehlern, Schwachstellen; Ziel: nachhaltige Leistungsverbesserung.
    • Der Kreislauf der Prozessverbesserung (PDCA-ähnlich): Deming-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) – Zyklusphasen: Planen (Plan), Umsetzen (Do), Überprüfen (Check), Verbessern/Standardisieren (Act).

  • 2.3.1 Der Kreislauf der Prozessverbesserung

    • Vier Phasen: Planen, Umsetzen, Überprüfen, Verbessern; kontinuierlicher Optimierungsprozess; Problemidentifikation + Priorisierung; Lösungsentwicklung; Wirksamkeitskontrolle; Standardisierung.
    • Ziel: Synergie zwischen Prozessorganisation, Prozesscontrolling und Verbesserungsmethoden sicherstellen.

  • 2.3.2 Ausgewählte Methoden zur Prozessoptimierung

    • Total Cycle Time (TCT): Ziel ist die Steigerung der Prozessleistung durch Reduktion der Prozesszeit; Barrierenarten: Sachbarrieren, Prozessbarrieren, Kulturbarrieren; PDCA-gestützte Vorgehensweise: Prozessvisualisierung, Messgrößen festlegen (Zykluszeit, Prozessqualität, Termintreue), Barrieren ermitteln, Lösungen implementieren, Wirkung messen; Ergebnisse werden in Cockpit-Diagrammen dargestellt.
    • Six Sigma: Ziel = Reduktion von Variation; DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control); Rollen in der Six-Sigma-Organisation: Management, Sponsor/Champion, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt; Signifikant: 6σ-Qualitätsziel; Beispiel: Nägel-Produktionsprozess; Spezifikationsgrenzen und Sigma-Niveau; Verhältnis von 6σ zu Fehlerquote: ca. 3–4 Fehler pro Million (ca. 99.99966%).
    • Kaizen / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Ursprung in Eastman Kodak, später Kaizen (Toyota); inkrementelle, employee-driven Verbesserung; Prinzipien: Verschwendungsminimierung, Fokus auf Prozesse, Kundenorientierung, Teilnahme aller Mitarbeitenden; Vorteile: geringe Investitionsbarrieren; Risiken: Prozessinstabilität, kurzfristige Zielorientierung kann langfristige Entwicklung behindern.

  • 2.4 Rückblick

    • Prozessorientierung als zentrale Orientierung in modernen Unternehmen; Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen, Organisationsgestaltung und IT-Unterstützung; Bedeutung von kulturellem Wandel und Mitarbeitenden-Begleitung bei der Einführung von GPM; Hinweis auf weitere Kapitel, insbesondere Einheit 6 (Modellierung von Prozessen).

  • Übungsaufgaben (Auszug aus den Aufgaben im Text)

    • Fragen zu Unterscheidungen PM vs. Linienmanagement; Stabs-, Matrix- und Reine Projektorganisation; Merkmale der zentralen PM-Phasen; Prozessarten und Prozesslandkarte; DMAIC und Six Sigma; KVP.

  • Wichtige Formeln und Merkmale (LaTeX-Notation)

    • CPM/Netzplantechnik:
    • ESj = \max{i \in \text{pred}(j)} EFi, \quad EFj = ESj + tj,
    • LSj = \min{k \in \text{succ}(j)} (LFk) - tj,
    • Slackj = LSj - ES_j.
    • GPM-Zusammenhang: Prozessleistung -> Output-Qualität, Kundenzufriedenheit; Prozessarten: Managementprozesse, Kernprozesse, Supportprozesse.
    • Six Sigma Qualitätsziel: P(extinsidespec)≈1−3.4⋅10−6=0.9999966=99.99966%.P( ext{inside spec}) \approx 1 - 3.4 \cdot 10^{-6} = 0.9999966 = 99.99966\%. (6σ-Definition: mindestens 6σ Abweichungen zwischen Mittelwert μ und Spezifikationsgrenze.)
    • Total Cycle Time (TCT): extTCT=∑p∈Processescycle ime(p),ext{TCT} = \sum_{p \in \text{Processes}} \text{cycle ime}(p), bzw. Gesamteinfluss der Prozesszeiten aller Geschäftsprozesse.
    • PDCA-Zyklus: PDCA=Plan,Do,Check,Act\text{PDCA} = {\text{Plan}, \text{Do}, \text{Check}, \text{Act}}.

  • Anwendungsbezug und Relevanz

    • PM-Ansatz: PM ist eng verknüpft mit Unternehmenszielen, Wertschöpfung und Projekterfolg; Risiken und Unsicherheiten erfordern klare Governance, Stakeholder-Management und funktionale Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und IT.
    • GPM-Ansatz: Fokus auf end-to-end-Prozesse, Transparenz über Prozesslandschaften, Orientierung an Kundenbedürfnissen, kontinuierliche Optimierung als Kultur.

  • Verknüpfungen zu früheren/folgenden Themen

    • PM-Phasen und Controlling bilden die Grundlage für späteres integriertes Management (Earned Value, KPI-Dashboards, Audit-/Projektreviews).
    • Einheit 6 (in der Reihe) vertieft Modellierung von Prozessen (ER-Modellierung, EP-Ketten, ARIS).

  • Hinweise zu Formeln und Abbildungstypen

    • Netzplan, CPM, PERT, MPM: Konzepte zur zeitlichen Planung; Abbildung 11 (Netzplantechnik) und Abbildung 12 (Gantt-Diagramm) demonstrieren diese Techniken graphisch.
    • Prozesslandkarte: Level-0 (Aggregation), Level-1 (Makroprozesse), Level-2 (Mikroprozesse); EPK-Notation als Beispielmodellierung.

Zusammenfassungsthemen (Kernideen)

  • PM umfasst Zieldefinition, Organisation, Phasen, Controlling und Stakeholder-Management; PM- und Linienorganisation sollten koordiniert werden.
  • GPM fokussiert auf end-to-end-Prozesse, prozessorientierte Organisationsform, Prozesslandkarte als Visualisierung; Kern-, Support- und Managementprozesse miteinander verknüpfen.
  • Methoden der Prozessverbesserung (PDCA, TCT, Six Sigma, KVP) liefern systematische Ansätze zur Reduktion von Verschwendung, Fehlern und Durchlaufzeiten; DMAIC ist die zentrale Six-Sigma-Variante; Kaizen fokussiert auf kontinuierliche, kleine Verbesserungen.

Hinweis zur Nutzung von Abbildungen und Tabellen aus dem Originaltext: In den Notizen werden die Konzepte und Strukturen beschrieben; Abbildungen (z. B. Abbildung 7, Abbildung 11, Abbildung 16) dienen als Illustration, sind hier nicht wörtlich abgebildet, aber ihre Inhalte werden durch die Bulletpoints wiedergegeben.