Hoofstuk 1

Strategie

Strategie

Bepalen van basisdoelstellingen op de lange termijn (5-10 jr). Bepalen van de mogelijke acties om deze doelstellingen te halen en kiezen tussen verschillende alternatieven. (definitie van Chandler)

Missie

Geeft aan waaraan de onderneming haar bestaansrecht ontleent. Waarvoor staan de mensen uit de organisatie, wat is hun indentiteit, wat zijn hun normen, waarden en overtuigingen. Wat willen we bereiken, wat maakt ons uniek?

Ook wel Mission statement genoemd.

Moet voldoen aan onderstaande voorwaarden
-Wie wat hoe?
-Bevat ambities en doelen
-Bevat normen en waarden van bedrijf

Visie

Gericht op de toekomst, kan daarom worden bijgesteld. Geeft aan hoe het bedrijf haar toekomst ziet.

Volgorde bepalen missie, visie en strategie

Eerst de missie en visie daarna wordt de strategie bepaalt. Missie en visie moeten worden vertaald in doelstelllingen

Niveaus doelstellingen

strategisch, tactisch (ook wel organisatorisch) en operationeel

Planning en controlcyclus

Ook wel PDCA cyclus of Deming Cyclus genoemd. bestaat uit activiteiten waaruit een besturingsproces bestaat volgens W. Edwards Deming

Plan, Do, Check, Act →

Plannen: concrete plannen maken

Uitvoeren: (zorgen dat) geplande activiteiten uitvoeren

Controleren: controleren of doelstellingen worden bereikt

Corrigeren: eventueel planenn of norm aanpassen als de behaalde resultaten niet afwijken van de doelstellingen

Functies management

Plannen: plannen maken.

Organiseren: er voor zorgen dat de plannen worden uitgevoerd.

Coördineren: diverse werkzaamheden moeten goed worden afgestemd op elkaar.

Dirigeren: taken overdragen aan leidinggevende (delegeren).

Controleren: controleren of doelstellingen worden gerealiseerd.

KSF

Kritische succes factor

= een factor van de onderneming die essentieel is voor de continuïteit en succes van de organisatie. Vormen de basis voor de management informatie die het management nodig heeft. Meet je aan de hand van PI’s (prestatie indicator)

PI

Prestatie-indicator. Voor elke indicator word een norm vastgesteld door de norm krijgt een uitkomst waarde

SMART Principe

Stelt hoge eisen aan het formuleren van een PI. Hier moeten PI’s aan voldoen:

Specifiek
Meetbaar
Accetabel
Realistisch
Tijdsgebonden

BSCs

Balanced Score Card. ontwikkeld door Kaplan en Norton

PDCA cyclus in 1 instrument ondergebracht
Wordt gebruikt om concreet vast te stellen of de organisatie slaagt om doelstellingen te realiseren (op lange, middellange en korte termijn)

Hierbij spelen KSF en Pi’s een belangrijke rol

Perspectieven waaruit het functioneren van een bedrijf word bekeken

Financieel perspectief

Perspectief van de klant

Perspectief van interne processen

Perspectief van innovatie en lerend vermogen

Financieel perspectief

in welke maten zijn de aandeelhouders/vermogenverschaffers tevreden over de onderneming

KSF voorbeeld: winstgevendhied, kostenbeheersing.

Perspectief van de klant

draait om hoe de klanten tegen de organisatie aan kijken. voorbeeld

KSF: snelle levertijd en klantevredenheid mbt de kwaliteit van het product of dienstverlening.

Perspectief van interne processen

op welke gebieden moet de ondernemingen haar prestaties verbeteren (zodanig dat dit toegevoegde waarde heeft tov de klant. (bijv verhoging productiviteit van de wn’ers→ lagere kost/verkoopprijs, kortere doorlooptijd→ korter levertijd, gezond werkklimaat→ betere kwaliteit dienstverlening.

Management principes

financieel management

marketing management

personeelsmanagement (HRM)

ICT-management

kwaliteitsmanagement

procesmanagement

operationsmanagement

informatiemanagement

verandermanagement

projectmanagement

Verandermanagement

Vorm van management die zich bezig houd met het verandern van de structuur en/of de wrekwijze van de organisatie.

Onderscheid tussen gepland en ongepland veranderen.

Benaderingswijzen/vormen gepland veranderen

Ontwikkelmodel

Ontwerpmodel

Ontwikkelmodel

is een benaderingswijze bij gepland veranderen

sleutelwoorden vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheidsgevoel

Hele organisatie bepaalt met elkaar welke procedures, instructies er nodig zijn om tot een bepaalde eindsituatie te komen. Directie heeft een leidende rol in het bepalen van de gewenste eindsituatie

Ontwerpmodel

is een benaderingswijze bij gepland veranderen

sleutelwoord: Controle

De directie/ondernemingsleiding stelt vooraf zo nauwkeuring mogelijk vast welke procedures en instructies er nodig zijn om tot een bepaalde eindsituatie te komen.

Projectmanagement

Bestaat uit:

-start project

-planning fasen en/of deelprojecten bepalen

-uitvoering van werkzaamheden

-opvolging van de projectvoortgang

-afronding en beëindiging

Projectplan

Plan waarin je de fasen en deelprojecten vastlegt. ook de inzet van financiële middelen, medewerkers en andere middelen worden opgenomen hierin.

Veranderplan

voor de vastlegging van welke verandering het management voor ogen heeft welke stappen, financiele middelen, medewerkers en andere middelen nodig zijn voor de verandering. is raadzaam bij geplande verandering.

Organisatiestructuren

Lijnorganisatie

Functionele organisatie

Lijn-staf organisatie

Matrixorganisatie

Projectorganisatie

Divisieorganisatie

Lijnorganisatie

In een lijnorganisatie heeft elke werknemer een manager boven zich. Elke leidinggevende heeft een hiërarchische bevoegdheid. Duidelijke keten van bevel→ opdrachten gaan an hoger management via het lager management naar de uitvoerende medewerker.

Functionele organisatie

Is verdeeld in een aantal afdelingen die zich bezig houdt met één functie (met één specialitisch vakgebied). Elke afdeling heeft een leidinggevende.

In de oorspronkelijk vorm werd deze organisatie beschreven dor Frederick Winslow Taylor (als onderdeel van het scientific management)

Bestaat uit 8 specialisaties (daarom ook wel het achtbazenstelsel genoemd)

1. tijdplanning

2. planning bewerkingsvolgorde

3. kostprijsbepaling bedrijfsbureau

4. werkmethoden

5. tempo

6. kwaliteitscontrole

7. onderhoud werkplaats

8. discipline

Lijn-staf organisatie

Is een Lijn organisatie waarbij op een hoog niveau gespecialiseerde staffunctionarissen een adviserende en ondersteunende rol hebben zonder beslissingsbevoegdheid

Matrixorganisatie

Is ingericht obv 2 uitgangspunten. Kan een combinatie van 2 structuren zijn bijvoorbeeld functionele structuur en een divisiestructuur.

Projectorganisatie

Ook wel een matrix organisatie wanneer deze tijdelijk voorkomt.
Soms werken organisaties ook continu in projectvorm zoals bij een reclamebureau.

Divisieorganisatie

Beschreven in 1979 door Henry Mintzberg. Is een organisatie met verschillende divisies met 1 centraal hoofdkantoor die de verschillende divisies ondersteund.

Elke divisie heeft een eigen product, taak, markt of geografisch gebied en zijn vrij zelfstandige ondernemingen binnen de organisatie.

De divisies binnen de organisatie worden wel ‘strategic business unit’s genoemd (SBU’s)

Netwerkorganisatie (definitie en voordeel/nadeel)

Flexibele organisatie die bestaat uit niet-hiërarchisch verbonden instellingen of personen met een bepaald doel. Veel hooggekwalificeerde medewerkers werkzaam.

-Voordelen:
Toename van motivatie, verantwoordelijkheid en ondernemerschap bij deelnemende werknemers.

-Nadeel:
Besturing van organisatie

Spanwijdte (span of control)

= het aantal medewerkers dat de leidinggevende direct aanstuurt

Depth of control

Het aantal lagen in de organisatie tussen de directeur/hoogste leidinggevende en de uitvoerenden op de werkvloer

Omspanningsvermogen

= ook wel scope of control

Aantal medewerkers aan wie de leidinggevende effectief (persoonlijk en bewust) leiding kan geven.

afhankelijk van aard medewerkers, aard organisatie en aard van het werk.

Organisatie structuren

Structuren volgens Mintzberg (Henry)

Eenvoudige structuur

Machinebureaucratie

Professionele bureaucratie

Divisiestructuur

Adhocratie

Eenvoudige structuur

wijze van afstemming: directie supervisie
belangrijkste onderdeel: strategische top

Kleine ondernemingen vooral. Directeur bepaalt veel zelf. personeelsbeleid= ad hoc

Machinebureaucratie

wijze afstemming: standaardisatie werkprocessen
belangrijkste onderdeel: technostructuur

Nadruk ligt op regel en voorschriften. vooral bij grote bedrijven in vrij stabiele omgevingen. sleutelwoord efficientie.

voorbeeld: Leger, marketing, HRM, planning & control

Professionele bureaucratie

wijze afstemming: standaardisatie bekwaamheden
belangrijkste onderdeel: uitvoerend deel

Vooral bij ziekenhuizen, accountantskantoren, universiteiten, advocatenkantoren

successen zijn afhankelijk van individuelen prestaties van werknemer. Werknemers zijn moeilijk te managen

Divisiestructuur

wijze van afstemming: standaardisatie output
belangrijkste onderdeel: middenmanagement

vooral bij organisaties die te maken hebben met meer totaal verschillende afdelingen, divisies of vennootschappen met elk een eigen structuur. Personeelsbeleid sluit meestal aan bij de concernonderdeel

Bijvoorbeeld bij multinationals zoals Shell en bij ministeries.

Adhocratie

wijze van afstemming: onderlinge afstemming
belangrijkste onderdeel: ondersteunende afdelingen

wanneer er een organisatie structuur ontbreekt. kenmerkend is dat de omgeving snel verandert en de condities voortdurend wisselen

vooral in ICT en consultancy. HRM is maatwerk. succes hangt af van kwaliteit personeel

Voor- en nadelen divisieorganisatie

Voordelen:

• Marktgerichte structuur

• Sturing obv divisieresultaten

• Voordelen kleine bedrijven (divisies) combineren voordelen grote bedrijven (concern)

• Divisies maken gebruik van centrale ondersteuning die anders te duur zou zijn

• Weinig afhankelijkheden tussen divisies

Nadelen:

• Divisies vaak tegenstrijdige belangen.

• Kwetsbaarheid door identiteitsproblemen

• Geen optimaal gebruik kennis andere divisies.

• Lukt het niet om centrale ondersteuning te krijgen drukken eigen kosten zwaar op het resultaat (alle divisies willen deze ondersteuning)

• Eigen belang divisie kan prevaleren.

Voor- en nadelen Matrixorganisatie

Voordelen:

• Eenvoudige kennisoverdracht

• Specialicatie en expertiseopbouw mogelijk

• Inspelen op specifieke wensen van leiding, markt en technogie

• Flexibiliteit

• Minder nadruk op afdelingsbelang

• Korte communicatielijnen tussen experts van verschillende afdelingen

• Schaalvergroting mogelijk

Nadelen:

• Tegengestelde belangen bij lijnchef en functionele chef

• Rapportage naar boven is tijdrovend

• Managen organisatie is lastig

• Zware belasting medewerkers

• Veel overleg tussen afdelingen vereist tijdrovende besluitvorming

• Coachen en begeleiden medewerkers is lastig door duale leiding

• Duur

Voor- en nadelen Projectorganisatie

Voordelen:

• Makkelijk in en uitstappen

• Geschikt voor opdrachten die niet binnen één afdeling kunnen worden opgelost

Nadelen:

• Een projectdeelnemer heeft 2 petten op en kan hier misbruik van maken (loyaliteit)

• Bij langdurig project kan afdelingscontact verminderen.

Voor- en nadelen Lijnorganisatie

Voordelen:

• Doorzichtige structuur, toezicht eenvoudig

• Duidelijk wie leiding heeft→eindheid van bevel

• Goedkoop (relatief weinig leiding)

• Duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

• Snelle beslissingen op afdelingsniveau

• Snelle probleem oplossing

• Verticale promotiekansen

Nadelen:

• Structuur is niet flexibel

• Strakke leiding daardoor weinig flexibiliteit

• Risico van bureaucratie, opdrachten volgen lange weg, door/met regels en richtlijnen

• Overbelasting leidinggevende door veel taken en verantwoordelijkheden

• Lange communicatielijnen leiden tot trage besluitvorming bij groter aantal lagen

• Samenwerking tussen afdelingen is lastig

• Weinig specialisatie, erg afdelingsgericht

Voor- en nadelen Lijn-staforganisatie

Voordelen:

• Eenheid van bevel

• Deskundige advisering en ondersteuning

• Betere samenwerking tussen afdelingentaakverlichting bij de de lijnfunctionarissen

• Verhoging efficiency

• Manager kan meer mensen aansturen→hoger omspanningsvermogen.

Nadelen:

• Spanning tussen lijn (praktijk) en staf (theorie)

• Bij fouten staf is lijn toch verantwoordelijk

• Staffunctionaris kan teveel bevoegdheid krijgen

• Lijn en staf kunnen langs elkaar heen werken

• Lijk kan afhankelijk worden van staf

• Staf heeft neiging tot uitdijen (=kostenverhogend)

Organigram

Tekening van een organisatiestructuur. Ook wel organogram genoemd.
Doel is schematisch weergeven van de formele structuur van een organisatie.
De hiërarchie en formele relaties tussen functies en afdelen worden duidelijk hieruit

Organisatiestructuur

Is de opbouw en de samenhang van de afdelingen en de taken binnen een organisatie met de daarbij behorende activiteiten, functies en verantwoordelijkheden

Eenheid van bevel

Medewerker heeft met één leidinggevende te maken van wie hij opdrachten krijgt

Eenheid van gezag

Werknemer moet instructies ontvangen van één persoon.

Functiegebouw

Is onderdeel van de organisatiestructuur. Bestaat uit alle functies die binnen de onderneming voorkomen. Richtinggevend voor benodigde competenties, salaris andere arbeidsvoorwaarden en taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Organiekestructuur

Verschillende divisies of afdelen binnen een organisatie. (hiervan kan je een organigram maken)

Personele structuur

Is de bezetting van de verschillende onderdelen van de organisatie (aantal medewerkers en kwaliteiten, kostenaspect, werken met eigen of inghuurd personeel, vast of tijdelijk etc)

Lijnafdelingen

De lijn draagt rechtstreeks bij aan het bereiken van het organisatie doel (bijv productie afdeling)

Lijnrelatie

Relatie tussen medewerker en leidinggevende. Dit is een hiërarchische relatie en leidinggevende heeft een hiërarchische bevoegdheid

Ondersteunende afdelingen

bijvoorbeeld de financiële afdeling

Stafafdelingen

de staf heeft een adviserende functie. Bijvoorbeeld HRM

Stafrelatie

relatie tussen medewerker en teamleider van een andere afdeling. er is geen hiërarchie

Functionele relatie

bijvoorbeeld die van de OR met de directie. Ook wanneer iemand in een staffunctie toch opdrachten mag geven aan medewerkers van een andere afdeling

Functionele bevoegdheid

wanneer iemand in een staffunctie toch opdrachten mag geven aan medewerkers van een andere afdeling. Deze medewerker heeft dan een functionele bevoegdheid.

Perspectief van innovatie en lerend vermogen

gaat om dat iedere onderneming in staat moet zijn om zich aan te passen aan de veranderende omgeving. KSF voorbeeld: vakbekwaamheid van de medewerkers en mate waarin een onderneming nieuwe producten kan ontwikkelen.